なぜ「安かろう、まずかろう」のかっぱ寿司買収？あの急成長企業、ついにマック超え！

　これに関して、コロワイド創業者の蔵人金男会長は14年11月30日付け日本経済新聞の取材のなかで、次のように語っている。

「買収した会社の社員には、真っ先に『これから当社は普通の会社になります』と話す。問題企業は経営者やオーナーが会社を私物化し、社員の改革意欲を奪っているからだ。だから『お客様にサービスして喜ばれることに誇りを持つ商人たれ』と、熱っぽく語りながら仲間意識の醸成に努める。まずは社員の改革意欲をかきたてるのが先決。そうすれば社員は自ら改革に立ちあがる」

　コロワイド関係者によると、蔵人氏の口癖は「カンパニーとは同じ釜の飯を食う仲間の意味だ」。この牽強付会のような理屈で、経営者と社員の一体感を強めるのが蔵人流のようだ。買収した会社のチェーン本部は例外を除いて横浜市内のコロワイド本社に集め、親会社、子会社の別なく大部屋で一緒に仕事をさせる。「意思疎通が速いし、被買収会社の社員も短期間で社風に慣れる」（前出関係者）。蔵人会長も野尻社長も部屋に来ると生え抜き、中途採用、親会社、子会社の別なく社員に声をかけて回る。実績を上げた社員は経歴に関係なく重用する。

　この社風で高まった求心力を基に不振に喘いでいた会社を再建し、成長企業に変身させる。それがコロワイドの再生モデルといえる。

課題

　もちろん、コロワイドにも課題がある。財務体質だ。

　カッパ買収にかかった総費用305億円のうち、300億円を銀行からの新規借入で賄っている。15年3月期営業利益（53億円）の約6倍分だ。連結総資産も14年3月末の1368億円から15年3月末には2043億円へ膨らんだ。M＆Aの繰り返しで自己資本比率が15.3％から10.7％へ低下したためだ。この脆弱な財務体質の改善が喫緊の課題になっている。

　それはさておき、業界関係者の最大の関心事は、同社の多業態・中規模チェーン展開が単一業態・大規模チェーン展開に取って代わる新しい成長理論になるのか、同社だけの特殊理論になるのかの見極めだ。外食業界の成長が大きな分かれ道に差し掛かっている時期だけに、同社の今後が注目される。
（文＝福井晋／フリーライター）