大塚家具、久美子社長の「経営失敗」で過去最悪の赤字…「購入する客」激減、社長退任要求も

　１．ビジネスモデルの構築・定着
　２．人材育成
　３．コーポレートガバナンス
　４．固定比率の適正化

「ビジネスモデルの構築・定着」については、主として店舗運営の見直しということで、いわばオペレーションの改善策で抜本的なものではない。大塚家具の場合、店舗の展開政策が業績のキモとなると私は見ている。これについてはスライドで説明があり、「標準店と呼ぶものを増やしていく」（久美子社長）とのこと。新宿店や有明本社店などの床面積１万平方メートル程度の大型店(旗艦店)に対し、標準店は３０００～４０００平方メートル程度の広さで、旗艦店の売れ筋上位８割程度の商品を置くという。そして、以下の店舗数になるよう「スクラップ・アンド・ビルドを進めていく」と説明した。

　・旗艦店の数：３店（現状維持）
　・標準店：１５～２０程度
　・小型店：２０程度
　・提携店：３０程度
　
　ちなみに「提携店」というのは、百貨店などの既存商業施設などに出店する店舗を指す。

　私は、「これを足していくと、店舗数は６８以上になる」と暗算した。１６年１２月現在の同社の店舗総数は１８だけだ。株主質問のときに、私は挙手して質問した。

「スクラップ・アンド・ビルドというけれど、『スクラップ』のほうの予定、計画も聞かせてほしい。というのは、先ほどの業績報告の中で『固定費を減らす』とおっしゃって、さらに『固定費の最大のものは店舗の家賃だ』とおっしゃった」

　つまり、家賃を減らさなければ利益体質にならない、と私は思ったのだ。

　久美子社長は「既存店については、できるところは縮小、ないしは移転という方策で考えています」と答えたが、私は「こりゃ、だめだ」と思った。つまり、戦略としての基本的な算数が合わなくなるのだ。

個人株主たちは暖かい

　あらかじめ用意された１５分間ほどのビデオを放映し、それに補足するかたちで久美子社長が「事業報告」を終えた。「定款の変更」や「役員選任」などの決議事項を紹介した上で、決議の前に株主からの質問を受けた。