東芝、信じがたい素人経営…部門間の情報断絶、巨額買収会社の経営放置で巨額損失

記者会見で決算発表再延期を陳謝する東芝の綱川智社長（ロイター／アフロ）

　東芝は、いったいどこで何を間違えたのだろうか――。

　２月１４日の記者会見の席上、綱川智社長は次のように答えた。

「ウエスチングハウスを買収したことと、いえなくもない」

　東芝が、米原子力メーカー・ウエスチングハウス（ＷＨ）のＭ＆Ａ（合併・買収）の失敗を、初めて公式に認めた瞬間である。

　では、なぜ東芝は失敗したのか。ひとつは、「高値づかみ」である。東芝は２００６年、ＷＨを６，６００億円の巨費を投じて買収した。当時、ＷＨの資産価値は２，０００億から２，５００億円といわれた。買収する際、３割程度のプレミアムを上乗せするのが一般的だが、東芝はそれどころではない巨費を投じたわけだ。

　なぜか。ＷＨの買収をめぐっては、ライバル企業があったからだ。

　三菱重工業である。ＷＨの原子炉はもともと加圧水型で、同型を手掛ける三菱重工が買収先として有力視された。そこに割って入ったのが、東芝である。東芝のそれは沸騰水型なので、当然不利だと思われた。ところが、東芝は土壇場で逆転に成功したのだ。

　決め手になったのが、当時社長の西田厚聰氏の決断だった。乾坤一擲、相場の３倍近い高値を提示し、一気にせり落としたのだ。ライバルだった三菱重工は、「そんなにおカネを出して、採算が取れるのだろうか」と訝しんだ。

　東芝社内にも、常識外の高値にＷＨの買収は吉と出るか凶と出るかバクチのようなものだと、疑問視する声があった。それほどの「高値づかみ」であった。

　ただ、これにより東芝が世界一の原発メーカーにのし上がったのは確かで、その頃の西田氏は得意満面だった。この決断が「東芝の悲劇」を招くことになるとは、当時、知る由もなかった。

　東芝は、「高値づかみ」という批判を吹き飛ばすかのように、原発事業に力を注いだ。米国や中国で１０基を受注し、西田氏は次のようにぶち上げた。

「目標は１５年までに原子炉３３基の受注」

　ところが好事魔多し、１１年の東京電力福島第一原発事故で、原子力事業をめぐる経営環境は劇変した。世界中で原発に対する逆風が吹き荒れ、新規計画の見直しや撤退が相次いだ。安全規則も強化された。しかし、東芝は、原子力事業に引き続き力を注いだ。

「買いっ放し」

　Ｍ＆Ａの失敗の第２の原因は、「買いっ放し」である。かつて、社長時代の西田氏にインタビューしたとき、「ＷＨのマネジメントはうまくいっているんですか」と聞いたことがある。「むろん、うまくいっている。現地に日本人を派遣しているからね」と、自信満々の表情で答えた。