化粧品ポーラの奇跡的成長の秘密　前代未聞の破壊的“感激”経営　一訪問販売会社から変身

　05年に「ポーラ ザ ビューティ」を主導し、販売方法を訪販からサロンでのエステを含むショップ型へと舵を切った。ポーラ単体の国内売り上げは、01年度に745億円（業界シェア6位）あったものが、10年度には415億円（同12位）と落ち込むが、この業態変更により13年度には562億円（同7位）としっかり改善してきている（以上、「週刊粧業」の各年統計による）。

　この選択は正解で、日本の化粧品の訪販マーケットは富士経済によれば00年に約2650億円あったのが落ち続け、10年には2000億円を切ろうというところまで下がった。ポーラが危ういところで難を逃れた戦略的判断となった。

「凡庸な訪販化粧品の1社」というイメージから脱却するために、種々の活動も繰り広げた。11年には「AAA（アンチエイジングアライアンス）宣言」をしたかと思えば、12年に国際化粧品技術者連盟世界大会でポスター発表部門最優秀賞を獲得するなどした。

鈴木社長の巧みな人心掌握術

　鈴木社長の経営改革は、マーケティングの分野にとどまらなかった。06年には持ち株会社として現社を立ち上げ、統合的で機能的なガバナンス体制を確立し、10年には東証1部上場を果たす。家業、同族的な経営体制から、大手製造会社にふさわしい体制に移行した。

　持ち株会社を設立して複数の事業会社を傘下に置く体制は、化粧品の業態においては、複数ブランドの展開を容易にする。実際、現在では9つのブランドで事業ポートフォリオを組成する一方、ポーラフーズなどのノンコア事業は早々に売却している。鈴木体制になってから立ち上げたブランドの中には「THREE」（スリー）のように大成功したものもある。

　複数の事業会社を立ち上げるに当たっては、従来のブランドに加えて、外部会社をM＆A（合併・買収）したり、合弁を組んだり、その経営手法は柔軟かつ機動的だ。また新しいブランドや事業会社を任せる人材も、必要とあらば外部からの登用を厭わなかった。これも以前にはあまり見られなかったことだ。

　新たに招請された社長の一人に話を聞いた。

「実は、私は鈴木社長と年齢はあまり変わりがなく、業界経験は私のほうが長かった」

　同氏はポーラ・オルビスグループへの入社を決めた経緯について、「鈴木社長が、『金は出すが、口とヒトは出さない、思うとおりのブランドを立ち上げてくれ』と言ってくれたからだ」と述懐した。さらに、鈴木社長の人柄を表すエピソードを教えてくれた。

「仕事を始めてしばらくして、鈴木社長と話す機会があった。その時、社長は私に『あの時、面接されていたのは自分のほうだった』と言ってくれた」

　採用してくれた上司にこんなことを言われては、部下としては感激奮起するしかない。鈴木社長とはまことに「部下たらし」に長けた、優れたリーダーだと驚かされた。

　ポーラが次の段階として目指しているのが、国際化なのだろう。11年には米H2O PLUSを、12年には豪Jurliqueを立て続けに買収している。

　これからの5年間で、資生堂・花王という2強の牙城にどれだけ迫れるのか、けだし見ものである。鈴木時代の後半戦が始まる。
（文＝山田修／経営コンサルタント、MBA経営代表取締役）