過去最大赤字の大塚家具の「深刻な問題」…絶好調ニトリの真似はできない苦悩

大塚家具有明本社（「Wikipedia」より／Ryoma35988）

　大塚家具は6月3日、2016年12月期の業績予想についてリーマン・ショックの影響を受けた09年を上回る15億円強という過去最大の営業赤字に陥ると発表した。今回はその原因がどこにあるのか、どうすれば復活できるのかを考えてみたい。

中価格帯中心への路線変更

　大塚久美子社長と実父で前会長の大塚勝久氏の対立は各メディアで詳報されているが、久美子社長が自らの方針として2015年2月25日に「3カ年（15～17年度）の中期経営計画」として掲げたのが「中価格帯中心への路線変更」だ。同年3月の同社第44回定時株主総会向けの資料にその骨子が書かれている。

　まず、時代背景と顧客のニーズとして、同社が大型店舗をたて続けに出店した1990年代は、家具を「住宅という箱の“備品”としてのインテリア」「空箱を満たすための備品一式」として「まとめ買い」する需要があったとしている。それが、新築需要減少によって2000年代には、「衣食とともに、“ライフスタイル”を構成する要素としてのインテリア」として「より自分らしいライフスタイルに向けて、少しずつ買い足すもの」と「単品買い需要」に変化していると分析している。その市場環境分析自体は間違っていないだろう。

「買い増し・単品需要対応」と自社体制の整合性

　
　だが、こうした需要への対応はまさにニトリの戦略だが、ニトリと大塚家具とでは決定的に店舗形態とその立地が異なる。そもそも大塚家具の大型店舗戦略は、80年代まで家具業界が小商圏で地元の婚礼需要を中心として小規模店舗で展開していたのに対し、市場縮小・婚姻率低下に対応して生き残りを図るためだったといえよう。「そこに行けば多くの商品のなかから選べ、すべてが揃う」という価値提供で、大型店舗に広域から客を集めた。

　それに対し、ニトリは気軽に足を運べるような立地に、顧客自らが見て回るのにちょうど良い規模の店舗を展開している。

　大塚家具も東京・新宿など、有明の本社ショールームに比べれば好立地のコンパクトな店舗で気軽に単品買いできるインテリア用品などの取り扱いを増やしている。しかし、本当に中価格帯で「買い増し・単品需要」を狙うには、気軽に行けるようにする、来店頻度を上げるということが課題になる。しかし、店舗網を根本的に変革することは容易ではない。