ヤマトにとって引越し過大請求事件は幸運なチャンスだ…引越し事業廃業で飛躍的成長

　一方、ヤマトホームコンビニエンスの直近の年間営業利益は５億円強なので、この子会社を廃業することによりグループ全体の利益は伸張するはずだ。それに、そもそもホームコンビニエンスは年間あたり８億円以上の過大請求をして問題となった。これを返金すると、引越し事業は現在でも赤字なのだ。

ＰＰＭセオリーからも引越し事業からの撤退がよい

「プロダクト・ポートフォリオ・マネジメント（ＰＰＭ）」は別名「ＢＣＧマトリックス」などとも呼ばれる。そのセオリーを提唱したのが、ボストン・コンサルティング・グループ（ＢＣＧ）だったからだ。

　ＰＰＭは企業が扱う複数の商品や事業、特に事業の優先順位を示唆してくれる。縦軸にその事業が属する業界の成長率、横軸に自社のマーケット・シェアを取り、それぞれの指標で「高」「低」に２分すると４つの象限が出現する。

　ヤマトグループの場合、「宅急便ビジネス」は、２つの指標とも高い、それも飛びぬけて高いので、ＰＰＭでは「Ｓｔａｒ：花形」という象限にプロットされる。

　一方、「引越し事業」はどうだろうか。アップル引越センターのＨＰ上に掲載された記事「『引越し市場は縮小!?』のウソホント（１７年１２月４日付）によれば、「引越し市場は縮小傾向にあります（といっても、およそ前年比９９.２〜５％ですのでほぼ横ばいです、微減です）」という。少子化傾向から見ても妥当な推論だろう。

　その引越し業界において、ヤマトホームコンビニエンスの「外部顧客に対する売り上げ」部門の年商（４８９億円）は、アートコーポレーション（９９１億円／１７年９月期）とサカイ引越センター(８０７億円／１８年３月期)に次ぐ規模であり、悪くない。

「市場の伸びは低い」かつ「マーケット・シェアは高い」という事業は、ＰＰＭでは「Ｃａｓｈ Ｃｏｗ：金のなる木」象限に入る。このカテゴリーの事業にはあまり注力せず、そこから生まれる資金を「Ｐｒｏｂｌｅｍ Ｃｈｉｌｄ：問題児」象限事業に提供して、もたついている「問題児事業」を「花形事業」に育て上げよう、というものだ。

　ヤマトグループの問題は、次の「花形」に育て上げるような「問題児事業」が、グループ事業のポートフォリオに見当たらないことだ。とにかくグループ全体の売り上げの８０％近くを「すでに花形」の宅配事業が占めてしまっていて、「問題児象限」に入っている事業はほとんどが宅配事業を補完、あるいはサポートする、相対的にはごく小粒な企業群にすぎない。次の「花形」となるような「柱事業」があるようには見えない。

　だとすれば、同グループが取るべき戦略は、主力事業、それも突出して大きなパイを形成している宅配事業に、その経営資源を集中的に投入することだ。

　セールス・ドライバーが絶対的に不足している。宅配便の個数は全体の市場としてはまだまだ伸びる。配達料金も改定に成功しつつあり、こんな事業をさらにドライブすれば、グループとしての業績は次の段階に行ける状況だ。

　１９５９年に伊勢湾台風という大型台風が上陸し、各地に大きな被害をもたらした。近畿日本鉄道の鉄道網も寸断されたのだが、近鉄はそれを元に復旧することなく、大阪線と名古屋線に分かれていた２線を突貫工事で結合してしまったのである。「禍（わざわい）を転じて福となす」というか、経営者の機を見る明敏さと胆力が発揮された好例だ。

　山内社長はもう一度謝罪会見を開き、ヤマトホームコンビニエンスの「廃業」を告げて大きな反省を示すのがよい。そして、謝罪に頭を下げたその陰で、そっと舌を出せばよいのだ。
（文＝山田修／ビジネス評論家、経営コンサルタント）

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