パナソニック元社長・中村邦夫氏が告白、経営危機から過去最高益への「破壊と創造」

パナソニック本社（「Wikipedia」より／Pokarin）

　パナソニックは今年、創業１００周年を迎えた。同社は、高度成長期に家電王国としてのしあがった、日本を代表する企業の一つだ。しかし、９１年のバブル崩壊と同時に長い停滞期に入り、「変われない日本企業の象徴」といわれるようになった。

　そのパナソニックが今、変わろうとしている。２０１２年に社長に就任した津賀一宏氏は、本社の縮小、カンパニー制導入、事業部制復活などの構造改革、またガバナンス改革に取り組んだ。大量生産大量販売のビジネスモデルと決別し、前面に出していた家電事業のＢ２Ｃ（対消費者）ビジネスから、車載や住宅事業を中心とするＢ２Ｂ（対法人）ビジネスへと大きく舵を切った。さらに、パナソニックの企業文化さえ、根底から変革しようとしている。

　私は１０月２０日、津賀の行った一連の改革をまとめた、『パナソニック、「イノベーション量産」企業に進化する！』（ＰＨＰ研究所）を上梓した。取材から、パナソニックの変革と再建のストーリー、そして１９９０年代以降の失墜の理由が見えてきた。
　
　前回に引き続き、津賀氏が主導したパナソニック改革に参加した主要プレーヤーのインタビューから浮かび上がってきた「知られざるパナソニック」の“深層”をお伝えする。今回は、元社長で特別顧問の中村邦夫氏とＡＰ（アプライアンス）社社長の本間哲朗氏へのインタビューを掲載する。

中村邦夫氏

『パナソニック、「イノベーション量産」企業に進化する』（片山修／PHP研究所）

　パナソニックの０７年度の過去最高益の土台をつくったのは、００年から０６年まで社長を務めた中村氏だ。バブル崩壊後の経営不振を経て、「破壊と創造」という強烈な言葉を掲げ、創業以来初の早期退職の実施、国内大企業の先頭を切る年金改革、さらに縦割組織を脱却するための事業部制の廃止など、社内改革を次々と行った。この改革なくして、現在のパナソニックの改革はない。しかし、突破しきれなかった壁があるのも確かである。中村氏は当時のパナソニックについて、振り返る。

片山　バブル崩壊以降、パナソニックだけでなく、国内の大企業の多くが雇用、設備、債務の３つの過剰に苦しめられ、その調整に手間取りました。結果、企業は内向きになった。しかし、その後の長期停滞を考えれば、原因はそれだけではないでしょう。日本の家電産業が失速した原因は、どこにあるとお考えですか。