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アサヒ、「スーパードライ」依存経営の綻び…「2兆円」海外買収傾注で抱えた時限爆弾

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アサヒスーパードライ(写真:ロイター/アフロ)

 

スーパードライ」のアサヒグループホールディングス(アサヒ)は、M&Aの手法で世界を目指す経営方針を明確にしている。同社は、ビールの世界最大手であるベルギーのアンハイザー・ブッシュ・インベブ(インベブ)から、豪州最大手のビール事業を買収する。買収金額は1.2兆円で国内ビールメーカーとして過去最大だ。

 近年、今回の買収以外にもアサヒは大型の買収を進めてきた。その積極的な拡大路線は相応の評価を得ているが、今後、M&Aのリスクに見合った成果を実現できるかどうかが問われることになる。それができないと、海外にて取得した資産から損失が発生し、企業の経営基盤が急速に悪化する懸念もある。

 昨今、日本企業のなかにも、海外買収の失敗から企業価値を毀損するケースがみられる。今後もアサヒは海外での買収戦略を重視するだろう。一方、今後の経済状況の展開によっては、M&A案件が思ったような成果を上げられないケースが出てくるかもしれない。その場合には、経営の真価が問われることになる。

スーパードライ依存型の経営を続けてきたアサヒ

 1987年にアサヒが発売したスーパードライは、辛口が消費者に鮮烈な印象を与え、国内トップを独走してきたキリンを逆転する原動力となった。その後のアサヒの事業展開では、常にスーパードライが収益の核になってきた。

 問題は、国内ビール需要が落ち込み傾向をたどっていることだ。2018年まで、国内の発泡酒と第3のビールを含むビール系飲料の出荷量は、14年連続で減少した。この理由は、少子化と高齢化、および、人口減少にある。それに加え、1990年代初頭にバブルが崩壊して以降、日本経済全体が長期の低迷に陥った。アサヒにとって市場全体が縮小するなかで攻めの経営を進めることは容易ではなかったはずだ。

 同社にとって、稼ぎ頭である商品の販売戦略を強化して収益を獲得することは、それなりに説得力のある経営だったといえる。同社のブランド別販売動向を見ると、依然としてスーパードライへの依存度が高い。反対にスーパードライに次ぐヒット商品を生み出すことができていない。ある意味、アサヒはスーパードライの成功体験に浸った。

 近年、世界のビール業界では、急速に再編が進んでいる。重要なことは、特定の市場(国、あるいは商品セグメント)でトップの地位を確保しなければ、生き残りが難しくなっていることだ。それに加え、日本のビール市場では、消費者の好みが変化している。良い例が、サントリーの「ザ・プレミアム・モルツ」だ。サントリーは、飲酒の“量”ではなく、“香り”や“口当たり”といった愉しみを消費者に提供し、高価格帯ながらも支持されている。

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