日立“製作所”、サービス企業へ変貌…8千億円赤字から驚異の復活、自己否定的改革に成功
日立製作所が事業ポートフォリオの“選択と集中”を進め、ソフトウェア開発力の向上などを通して稼ぐ力を引き上げようとしている。従来、日立は家電から重電さらには原子力に至る幅広い事業ポートフォリオを抱えてきた。高度経済成長期以降、この事業構造は収益の獲得と組織の安定、雇用の保護などを目指すために重要な要素だったといえる。日立はわが国を代表する大企業であるため、その経営は“不沈戦艦”と呼ばれたほどだった。
ただ、1990年代中盤以降、日本経済がバブル期を経過し安定成長期に入ると、同社の広範囲なビジネスポートフォリオの効率が低下傾向を示すようになった。その後、リーマンショックの発生によって、日立は2009年3月期決算で約7800億円の最終赤字に陥り、重厚長大型の組織を維持することは限界に至ったとみられる。それ以後、経営陣は危機感を強め改革を推進している。それは、日立が組織の文化を自ら変えていることといってよい。同社が改革を進めIoT企業としての力を発揮するには、経営陣が同社のこれまでの企業文化を改革し続けることが必要不可欠だろう。
日立が進める聖域なき改革
リーマンショック後の日立の経営を見ていると、経営者の意思決定の重要性がよくわかる。リーマンショック後、同社のトップに就任した川村隆氏は事業構造を見直し、今後の成長が期待できる分野に経営資源を再配分して収益力の回復を目指した。その取り組みは、中西宏明氏、および現社長である東原敏昭氏へと引き継がれている。
川村氏以降の日立トップが重視してきたキーワードのひとつに、選択と集中が挙げられる。同社は、成長がピークに近づいた事業と成長期待の高い事業を選別し、既存事業からより成長期待の高い分野に経営資源を再配分できるよう、変革を続けている。日立は聖域を設けずに改革に取り組んできたといってよいだろう。
リーマンショック後日立は、韓国や中国企業の台頭による価格競争の激化などの影響で競争力が低下してきたと考えられる事業を売却するなどした。その例として、自社ブランドテレビの生産を停止し、かつての主力事業だった火力発電事業も分離した。
また、日立の経営トップは経営の効率化を高めることにも積極的に取り組んできた。そのひとつが、上場企業の完全子会社化だ。過去10年間で日立の上場子会社数は22社から4社に減った。その背景には、いくつかの理由がある。
まず、低収益事業の売却を進め、資本の効率性を高めることがある。東原社長の経営を見ていると、日立経営陣は組織全体に対して自らネットワーク・テクノロジーがもたらす変化を取り込み、成長を目指すことを求めている。同社が営業利益10％という目標を掲げていることを見ても、選択と集中に関する経営トップのコミットメントは非常に強いといえる。かつて“御三家”と称され日立の収益を支えてきた中核子会社に関しても例外はないようだ。すでに同社は昭和電工に日立化成買収に関する優先交渉権を与えたと報道されている。
また、意思決定のスピード化も上場子会社の売却などが進められた理由のひとつだろう。上場企業の経営意思決定は、株主の要求や期待など、多様な利害に影響される。一つひとつの利害を調整することが、長期存続のために必要な意思決定に至るとは限らない。
必要なソフトウェア開発力の強化
日立は改革によって得られた経営資源を用いて、人工知能など先端分野のソフトウェア開発力を引き上げようとしている。その取り組みの代表例が、「ルマーダ」事業だ。ルマーダは、IoTプラットフォーム事業である。ルマーダには人工知能が搭載され、顧客企業のデータを分析し、より良い業務運営プロセスの提案などが目指されている。
ルマーダの活用を見ていると、従来のモノづくりを基盤としてきた日立の経営風土が大きく変わろうとしていることがわかるだろう。それを考える際、ほかの企業などとの“協働”と念頭に置くとわかりやすいように思う。日立は異業種の企業と協働し、ルマーダを用いた生産、発注、物流などさまざまなプロセスの自動化や業務フロー構築にかかる時間短縮に取り組んでいる。その多くはベテラン社員の判断によって行われてきたものだ。ルマーダを用いることによって、クライアント企業は労働生産性を向上することができる。
見方を変えると、日立は自ら、日立という企業の常識を覆そうとしているようにさえ見える。長い間、「日立は電機メーカー」と考える人は多かったはずだ。日立の経営を見ても、同社はプロダウトアウトの考えをもとに、自社の考えを起点に電気製品などを開発・生産・販売し、成長を目指してきた。
しかし、新興国企業のキャッチアップやテクノロジーの開発とともに、事業環境は変化する。その変化に対応するには、発想を転換しなければならない。日立は、他社との協働を通して、さまざまな業界における問題解決のためのソフトウェアやシステムを提供し、それを収益につなげようとしている。
これは、日立がマーケットインの発想を重視していることを意味する。日立は、ハード（エレクトロニクス製品）を開発し販売する企業からの飛躍を目指しているといってもよい。目指されていることは、コンサルティングなどを通して社会全体にソリューション（新しい取り組みを進めるための具体的な方策）を提供することだろう。将来的には、日立が社会の問題解決に貢献する新しいデバイスなどを開発し、成長を目指す展開も考えられる。
今後の改革進展のロードマップ
先行きの展開には不確実な部分もあるが、リーマンショック後に進められてきた日立の経営改革には有効と考えられる部分が多い。日立の改革が有効と考える理由のひとつとして、ルマーダ事業の売上が着実に伸びている。2018年度通期のルマーダ事業の売り上げは1兆円を超えた。顧客企業の経営改善や社会インフラ分野でルマーダは需要を取り込むことができている。
世界経済の変化のスピードが加速化していることを考えると、ルマーダ事業の成長は重要だ。また、世界的に人手不足が大きな問題となっていることを考えると、データ分析を通した業務改善などの需要は今後も増加する可能性がある。
また、日立は各事業が自律的に判断を下し、変化に対応できるよう組織体制も再構築してきた。その一例として、鉄道システム事業ではグローバルな意思決定機能をロンドンに移し、事業全体が統括されている。それは日立が世界の社会インフラ運営に関する問題や潜在的なニーズを発掘し、ルマーダの活用を通して収益を獲得することにつながるだろう。
同時に、世界的にIT先端分野での競争は激化している。すでに、中国や米国では量子コンピューターや6G通信など次世代テクノロジーの研究が進んでいる。情報通信技術の革新とともに世界経済の変化のスピードはさらに加速化し、そのマグニチュードもより大きくなるだろう。
日立が変化に適応し、さらなる成長を実現するためには、低収益事業の見直しと成長分野への経営資源の再配分などの改革を更に深化させる必要があると考えられる。経営陣に求められることは、変化のスピードが加速化する可能性が高まっていることをしっかりと認識し、それに遅れないよう組織をまとめ、改革を続けることだろう。
改革が進むに伴い、日立の経営風土は大きく変わる可能性がある。問題は、それにすべての組織構成員がついてこれるか否かだ。日立にとって、事業ポートフォリオの改革だけでなく、人材育成の重要性も増しているとみられる。同社の経営陣には改革に伴う組織の不安定化などを抑えつつ、不退転の決意のもと改革を貫徹する姿勢が求められていると考えられる。
（文＝真壁昭夫／法政大学大学院教授）