●この記事のポイント
ホンダは2026年3月期に最大6900億円の最終赤字見通しを発表し、EV3車種中止などで最大2兆5000億円規模の損失を計上。これはEV戦略見直しと不採算資産の一括処理による「戦略的損切り」で、財務再建を優先する判断だ。今後は日産との機能別連携や、いすゞとのFCV協業、全固体電池を核に「モビリティ・エネルギー企業」への転換を加速する。

　3月12日に本田技研工業（ホンダ）が発表した一枚の資料は、自動車業界に衝撃を走らせた。2026年3月期の連結最終損益が最大6900億円の赤字（前期は8358億円の黒字）になる見通しとなり、従来予想から最大9900億円の下振れ。最終赤字は上場以来初めてという歴史的な数字だ。

　しかし、この数字の本質は「失敗の証明」ではなく「戦略的な膿の出し切り」にある。ホンダが北米で生産予定だったEV「ゼロSUV」「ゼロ・サルーン」「アキュラRSX」の3車種の開発および発売を中止。これにより8200億〜1兆1200億円の営業費用を計上する。加えてEV戦略の見直しに伴い、今期と来期以降を合わせた損失規模は最大2兆5000億円に上ると試算した。そのうちキャッシュの流出を伴う損失は最大1兆7000億円にのぼる。

　オンライン会見に臨んだ三部敏宏社長は「事業環境は想定をはるかに上回るスピードで大きく変化した。現実を正面から受け止める」と語った。2040年までにEVと燃料電池車（FCV）の販売比率を100%にするとの目標は「現実的に困難だろう」と述べ、見直す考えを示した。かつてホンダ自らが掲げた「脱エンジン宣言」の旗を、今度はホンダ自身が降ろした形だ。

　市場の反応は二極化した。ネット上では「日本の名門が没落した」という声が溢れた一方、一部の機関投資家の間では「ようやく現実を直視した」という評価が広がった。将来への足かせとなりうる不良資産を今期に集中して処理し、翌期以降の財務体質を一気に浄化する「バッドバンク型」の経営判断——それがこの赤字の本質である。

「今回の損失計上は、経営判断としては遅れたとも言えますが、踏み切った点は評価できます。EV投資の回収が見込めなくなった時点で早期に損切りする判断は、長期的なキャッシュフローを守る上で合理的です。問題は次の一手に何を置くかです」（自動車アナリストの荻野博文氏）

　経営責任として、三部社長らは月額報酬の3割（3カ月分）を自主返上することとなった。株主への説明責任を果たしながらも、経営陣は留任のまま「変革の続行」を選択した。

●目次

• 二輪王者の苦闘と、新興国での「エコシステム争奪戦」
• 「自前主義」の終焉——日産・いすゞとの連携が示すもの
• 「0（ゼロ）からの再構築」——2030年ビジョンの現在地
• ホンダは「普通の会社」になったのか？

二輪王者の苦闘と、新興国での「エコシステム争奪戦」

　ホンダの強さの源泉はエンジン技術だけではなかった。世界最大の二輪メーカーとして、インド・東南アジアで盤石の地位を築いてきた。しかしその足元でも「電動化の波」は静かに、しかし確実に侵食を始めていた。

　インドや東南アジアでは、政府の補助金政策を追い風に現地系・中国系の電動二輪メーカーが急速に台頭。単なる「モノ売り」の競争では、量産規模と価格競争力を持つ新興勢力に対抗するのが難しくなっている。

　ここでホンダが持ち出したのが、「インフラ売り」という発想だ。交換式バッテリー「Honda Mobile Power Pack」を軸にしたエコシステムがそれである。充電を待つ必要なく、放電したバッテリーを充電済みのものと交換する仕組みは、充電インフラが整備されていない新興国市場との相性が良い。電動バイクを単なる移動手段ではなく、社会に分散配置された「移動する蓄電池」として機能させる水平思考は、ホンダらしい発想の転換と言えるだろう。

　ホンダは2030年に、自社総販売台数の約15%にあたる年間350万台レベルの電動二輪車の販売を目指している。二輪という「主力事業」をEV転換の試験場として活用しながら、バッテリーインフラ事業者としての地位を確立していく——この二段構えの戦略こそが、ホンダが新興国市場で生き残るための現実解となりつつある。

「自前主義」の終焉——日産・いすゞとの連携が示すもの

　ホンダのDNAには、創業者・本田宗一郎以来の「自前主義」が深く刻まれている。エンジン技術の自社開発にこだわり、合従連衡よりも独立独歩を重んじてきた。その矜持が、いま大きく揺らいでいる。

　2024年12月、日産自動車とホンダは共同持株会社設立による経営統合を検討する基本合意書を締結し、三菱自動車も統合への関与を検討する覚書を結んだ。しかし協議は想定外の早さで暗礁に乗り上げる。ホンダが株式交換による経営統合を提案し、ホンダを親会社、日産を子会社とする体制への変更を模索したが、2025年2月に協議は中止となった。

　統合が破談に終わった主因は「力の非対称」への抵抗だった。日産側がホンダの完全子会社化に応じることを拒否し、意思決定スピードを重視したホンダ側もこれ以上の時間消費を嫌った。「大山鳴動してネズミ一匹」と揶揄する声もあったが、今後も両社は2024年8月に締結した戦略的パートナーシップに基づき、電動化・知能化分野での連携を継続し、新たな価値創造を目指す。完全統合ではなく「機能別の水平連携」という形で、協力関係は継続している。

　一方、商用車領域での連携はより実務的な段階に入っていた。いすゞ自動車はホンダと共同開発していた燃料電池車（FCV）の大型トラックを、当初予定の2027年めどから延期することを決定。水素ステーションの整備が遅れているほか、技術的な課題が解消されていないと判断した。

　この延期を「失敗」と見るのは早計だ。大型車ではバッテリー重量や充電時間の制約からEVよりFCVが有利とされ、長距離輸送の脱炭素手段として注目される構図は変わっていない。「乗用車はEV、商用車はFCV」という棲み分けの論理は市場でも受け入れられつつあり、インフラ整備と技術成熟を待ちながら「勝てる市場」を見極める姿勢は、むしろ成熟した戦略判断といえる。

「ホンダが日産との完全統合を諦め、機能ベースの水平連携に切り替えたことは現実的です。統合のガバナンスコストは膨大で、ソフトウェア開発のスピードを優先するなら、機能ごとのアライアンスの方が有効な場合もある。いすゞとの燃料電池協業も、商用物流という特定ドメインに絞った連携であり、目的が明確です」（同）

「0（ゼロ）からの再構築」——2030年ビジョンの現在地

　今回の「損切り」は終着点ではなく、むしろ「次の賭け」のための資源解放だ。ホンダが描く2030年の設計図には、独自の野心が宿っている。

　その中核をなすのが「Honda 0 Series（ゼロシリーズ）」だ。「Thin, Light, and Wise（薄く、軽く、賢く）」という開発アプローチを掲げ、独自のプラットフォームにより、車高を抑えたデザインとゆとりある室内空間を両立させる。北米で中止が決まったEV3車種は、外部調達バッテリーに依存したモデルだった。対して0シリーズは、ホンダ独自のEEアーキテクチャと自社製バッテリー技術を前提に設計された「次世代の本命」と位置づけられている。

　そのバッテリー戦略の鍵を握るのが全固体電池だ。栃木県さくら市の本田技術研究所に約430億円を投資してパイロットラインを構築し、2025年1月から稼働を開始した。ホンダはこの全固体電池を四輪車に用いるだけでなく、二輪車や航空機など自社が手がけるさまざまなモビリティに適用することで、スケールメリットを生かしたさらなるコスト低減が期待できるとしている。

　つまり、全固体電池は「クルマのための技術」ではなく、二輪・四輪・空飛ぶクルマ（eVTOL）・ロボティクスを貫く「共通言語」として位置づけられている。この視点で見れば、ホンダが目指しているのは「自動車メーカーとしての成長」ではなく、バッテリー技術を核とした「モビリティ・エネルギー企業への変態」だと解釈できる。

「全固体電池の量産化競争では、トヨタや日産が先行している面もありますが、ホンダが二輪・四輪・航空機というポートフォリオ全体でスケールを出せれば、コスト構造で逆転する可能性があります。技術の汎用性と用途の幅広さは、ホンダの最大の武器になりうる」（同）

ホンダは「普通の会社」になったのか？

　かつてのホンダは「技術の本田」として、独善とも言えるほどの自前主義を貫いた。それが時代の要請に合わなくなったとき、どう変われるか——今回の一連の判断はその問いへの回答である。

　赤字計上も、日産との経営統合破談も、いすゞとのFCトラック延期も、表面だけ見れば「計画の失敗」に映る。しかし一段深く掘り下げれば、いずれも「変わりゆく現実に合わせてリソースを組み替える」という経営の本質的な作業だ。

　ホンダが示したのは、成功体験を持つ大企業が「自己否定」を行う難しさと、それをあえて実行する意思決定の重さである。独善的な自前主義を捨て、水平連携と技術の汎用化によって生き残りを図る——その姿は「かつての輝き」とは異なるかもしれない。しかし、現実に根ざした強さを模索する企業としての成熟を示してもいる。

　成功体験は、時として最大の障壁になる。ホンダが「6900億円」という痛みをもって示したのは、いかに大きな組織でも「現実を見て変わる決断」を先送りすることが、最終的により大きなコストを生むという、古くて新しい経営の真理である。

（文＝BUSINESS JOURNAL編集部、協力＝荻野博文／自動車アナリスト）

●この記事のポイント
AI需要の急拡大によりHBM向け生産が優先され、DDR5メモリ価格は2025年比で約3倍、DRAM契約価格も2025年Q4に50％超上昇。Samsung・SK Hynix・Micronの寡占構造とMicronのコンシューマ撤退が供給を圧迫するなか、メタとAWSの提携によるCPU主導のエージェント型AI普及がサーバー向けDDR5需要をさらに押し上げ、価格高騰は2027年頃まで続く可能性が高い。

「先月まで3万円台だった32GBのDDR5キットが、気づいたら5万円を超えていた」。こんな嘆き声が、PC自作ユーザーのコミュニティに溢れている。2025年上半期と比較して、PC向けDDR5メモリの価格はおよそ3倍に跳ね上がり、DRAM製品全体の契約価格も2025年第4四半期だけで50%以上の上昇を記録した（市場調査会社TrendForce）。かつてコモディティ化が進み「作れば売れる時代」が終わって久しいはずのメモリ市場が、なぜここまで逼迫しているのか。

　その主犯は、AI産業が生み出した新たな需要構造にある。NVIDIAのBlackwellシリーズをはじめとするAI用GPUには、「HBM（High Bandwidth Memory：高帯域幅メモリ）」と呼ばれる特殊なメモリが大量に使われる。HBMは通常のDRAMと同じシリコンウェーハを原材料としながらも、複数のダイを垂直に積み重ねる高難度プロセスで製造されるため、同量のウェーハから作れる枚数がDDR5の3〜4枚分に相当するとも言われる。

　肉の比喩で言えば、工場全体が「高級ステーキ（HBM）」の生産に忙殺されている状態だ。本来は家庭向けの「ひき肉（DDR5）」を作るはずだったラインが、繁盛店からの大口注文で占拠されてしまい、スーパーの棚が空になっている——それが2026年現在のメモリ市場の実像である。

　Samsung、SK Hynix、Micronの大手3社が世界のDRAM供給の約90%を寡占する中、各社は利益率が格段に高いHBM生産を最優先しており、汎用のDDR5が一般消費者のもとに届きにくくなっている。さらに市場に追い打ちをかけているのが、MicronによるコンシューマブランドのCrucial事業終了（2025年12月発表）だ。業界3位のMicronがコンシューマ市場から事実上撤退したことは、一般ユーザー向け供給の縮小を象徴する出来事として業界に衝撃を与えた。

●目次

メタとAWSの「エージェント型AI」提携が意味すること

　2026年4月24日、このメモリ市場に新たな変数が加わった。メタがAWSとの間で、数十億ドル規模のマルチイヤー契約を締結したのだ。その内容は、AWS独自のプロセッサ「Graviton5」の数千万コアを、メタのインフラに大規模導入するというものである。

　ここで注目すべきは、この提携が「GPU」の話ではないという点だ。AWSのCEOアンディ・ジャシー氏はLinkedInへの投稿の中で、「エージェント型AIは、GPU同様にCPUの話でもある」と述べた。同氏が言う「エージェント型AI」とは、単にテキストを生成するだけでなく、計画を立て、複数のステップにわたってタスクを自律的に実行する次世代AIを指す。コード生成、リアルタイム推論、複雑なワークフローのオーケストレーション——これらの処理は、GPUよりもCPUが得意とする分野であり、そこに大量のDDR5が絡んでくる。

　Graviton5は192コアを搭載し、前世代比でキャッシュ容量が5倍に拡大、コア間通信の遅延を最大33%削減している（Amazon発表）。MetaのインフラトップであるSantosh Janardhan氏は「エージェント型AIを支えるCPU集約的なワークロードを、必要なスケールで効率よく動かせるのがGravitonだ」と説明する。

　つまり、これまでのAIブームは「GPU不足→HBM争奪戦→DDR5の巻き添え高騰」という構図だったが、エージェント型AIの台頭によって新たに「サーバー向けDDR5の大量需要」という軸が加わるわけだ。

市場へのインパクト：DDR5高騰はさらに続くのか？

・短期的には「さらなる逆風」

　メタはすでにGraviton5の数千万コアを導入することを明言しており、これに続く形でMicrosoft、Googleといった他のビッグテックも、エージェント型AI基盤のCPU増強に動くとみられる。サーバー向けDDR5（RDIMM）は一般向けDDR5とウェーハの製造ラインを共有する。巨大プラットフォーマーがサーバーDDR5の囲い込みを本格化させれば、コンシューマ向けに回ってくる量は一層細る懸念がある。

　TrendForceは2026年第1四半期の従来型DRAM契約価格が90〜95%上昇し、第2四半期も58〜63%の上昇を予測している。現状の拡張計画は需要の約60%を満たすに過ぎないとする見方もある（Counterpoint Research）。

・中長期的には「投資拡大が救世主に」

　一方、これだけの需要爆発は、メーカーによる大型投資を呼び込む「呼び水」にもなっている。SK Hynixは130億ドル規模の新工場（龍仁クラスター）を2027年前半に前倒し稼働させる計画を進めており、Samsungも平沢P5棟を2028年稼働予定で建設中だ。MicronはアイダホおよびシンガポールにHBM対応ラインを2027年に立ち上げ、ニューヨーク州には総額1000億ドルの超大型投資計画を長期的に推進する。

「需要が供給を上回る状況は少なくとも2027年まで続くとみられているが、新工場が本格稼働する2027〜2028年以降は、需給バランスが徐々に是正されていく可能性が高い」（元半導体メーカー研究員で経済コンサルタントの岩井裕介氏）

　ただし、メモリ産業は過去にも「好況期の過剰投資→暴落」を繰り返してきた歴史を持つ。今回の新工場ラッシュが供給過剰を招くリスクについても、長期投資家の間では警戒感が高まっている点は付記しておくべきだろう。

PCやスマホはどうなる？

　PC市場では、メモリ高騰の影響が2026年モデルの実勢価格や構成に直撃している。これまで「16GBあれば十分」とされていた標準構成が見直されつつあるのは、単なるハードウェアのインフレではなく、AIの使われ方が変わりつつあることと連動している。メタが推進するエージェント型AIがPC上でも動作するようになれば、モデルを常駐させながらマルチタスクをこなすために32GB、場合によっては64GBが「当たり前」の基準になっていく可能性がある。

　スマートフォン市場への影響も見逃せない。Counterpoint Researchは2026年のスマートフォン製造コストがメモリ高騰を主因に最大20%上昇する可能性を指摘する。SamsungがGalaxy S26無印のRAM増量計画を見直したとされる一方、アップルは独自の調達交渉力でこの局面を切り抜けようとしているが、iPhone 17シリーズの価格改定も現実的なシナリオとして浮上している。

「消費者の体感価格は当面上昇が続くとみており、2026年中の本格的な価格下落は見込みにくい。ただし、AI系大型投資が呼び込む設備増強と、軽量化技術（量子化・モデル圧縮など）の進展が組み合わされば、2027年以降に需給の緩和が加速するシナリオも十分ありうる」（同）

賢い付き合い方

　メモリの高騰は、単なる需給バランスの乱れではない。AIという産業構造の変革が半導体のバリューチェーン全体を塗り替えている過程で生じる、構造的かつ一時的な「産みの苦しみ」として理解するのが適切だろう。

　その文脈に立ったとき、読者が取りうる現実的な判断は二択になる。

　まず、「今すぐ必要ならば、購入を躊躇わない」ことだ。今後も価格が下がる保証はなく、むしろ2026年前半から中盤にかけては上昇圧力が継続するとみられている。PC買い替えや増設が急務であれば、現時点での購入は合理的な選択肢となりうる。

　一方、「待てるなら2027年以降を狙う」という戦略も有効だ。SK HynixやMicronの新工場が本格稼働し、エージェント型AI向けの軽量モデル最適化技術が普及していく2027〜2028年には、需給の改善とともに価格の落ち着きが期待される。

　AIが便利になるほど、その恩恵を支えるインフラへの投資コストを誰かが負担しなければならない。現在のメモリ価格は、ある意味でその「AI利便性の先払い」とも言える。高騰を嘆くのではなく、産業転換期の構造を正確に把握した上で、自分にとって最適なタイミングを選ぶ——それが2026年という変曲点を賢く乗り越えるための思考法である。

（文＝BUSINESS JOURNAL編集部、協力＝岩井裕介／経済コンサルタント）

●この記事のポイント
大和証券グループがオリックス銀行を3,700億円で完全子会社化し、大和ネクスト銀行と合併。総資産9兆円超のネット銀行が誕生する。金利上昇局面における証券×銀行の融合戦略と、オリックスのROE15%追求が一致した「構造転換」の深層を解説。

　証券会社が銀行を買う——。大和証券グループ本社は4月27日、10月までにオリックス銀行を買収すると発表した。オリックスから全株式を3,700億円で取得する。グループ史上最大の買収案件であり、金融界に衝撃が走った。

　傘下のネット専業の大和ネクスト銀行を通じてオリックスから100%の株式を取得し、将来的には両行の合併を計画している。両行合算で総資産9兆円超、自己資本4,000億円規模の銀行が誕生する。今後5年間で預金残高2兆円超の拡大を目指す。

　住信SBIネット銀行は預金残高11兆円超で楽天銀行に次ぐ国内2位のネット銀行だが、新たに誕生する大和グループの統合銀行は総資産9兆円規模で業界3位に躍り出る。ネット銀行の業界地図が一変するだけでなく、この買収は日本の金融業界そのものの「構造転換」を象徴している。

●目次

• なぜ「今」、3,700億円もの巨費を投じたのか？
• 「化学反応」が起きるか——統合銀行の潜在力
• オリックスはなぜ安定収益源を手放したのか
• 次なる再編はどこで起きるか
• 「総合資産管理」への進化、その試金石として

なぜ「今」、3,700億円もの巨費を投じたのか？

　大和証券グループがここまでの大型投資に踏み切った背景には、明確な問題意識がある。

　吉田光太郎CFOは27日の記者会見で「高度な融資・信託機能と強力な預金獲得力を兼ね備えた総合型銀行へと進化する」と話した。裏返せば、これまでの大和ネクスト銀行には「融資機能の弱さ」という課題が厳然と存在していた。大和ネクスト銀は融資機能が弱く、資金利益を稼ぐ力に課題があった。

　証券ビジネスは本質的に「フロー型」だ。株式や投資信託の売買手数料は市場のボラティリティに直接さらされ、相場が振るわない局面では収益が急落する。これに対し、預金を集めて融資する銀行業は「ストック型」の安定収益をもたらす。加えて、金利環境が変化した。2025年12月の日銀による追加利上げを受けて、三菱UFJ銀行、みずほ銀行、三井住友銀行の3メガバンクは2026年2月2日から普通預金金利を0.2%から0.3%に引き上げた。これはメガバンク3行体制になって以来、最も高い水準だ。

「金利ある世界」の到来によって、預金を集め、融資で稼ぐ「銀行機能」の価値は急激に高まっている。大和が3,700億円の自己資金を投じてまで銀行機能を取りに行ったのは、まさにこの潮流への経営判断である。

　金融アナリストの川﨑一幸氏は、この買収についてこう分析する。

「銀行そのものを取りに行くのは大胆な戦略です。大和ネクスト銀はリテール向けの銀行で、オリックス銀は不動産向け融資などが強く信託機能もある。相続や資産承継などのビジネス獲得においては信託機能を活用することができ、不動産関連も含めてシナジー効果があると見込んでいるのではないか」

　この言葉は今回のディールの本質を的確に射抜いている。

「化学反応」が起きるか——統合銀行の潜在力

　この買収が単なる規模拡大ではなく、本質的な「化学反応」をもたらす可能性を持つのは、両行の強みが絶妙に補完的であるからだ。

　大和ネクスト銀は融資機能が弱く、資金利益を稼ぐ力に課題があった。オリックス銀は投資用不動産ローンに強みを持つほか、信託事業も手がける。

　大和ネクスト銀が持つのは、230万人超の大和証券顧客を背景とした「圧倒的な預金獲得力」と「流動性」だ。その一方でオリックス銀行が持つのは、業界トップクラスのシェアを持つ投資用不動産ローン事業や、信託機能を活用した債権流動化を通じた資産回転型ビジネスモデルである。

　つまり統合後の姿は、「大量の預金＋高収益融資＋信託による資産承継」という三位一体モデルだ。株や債券といった金融資産の運用だけでなく、不動産ローン（負債の管理）から遺言代用信託（相続・承継）まで、顧客の総資産を一気通貫でコンサルティングする「トータル・アセット・コンサルティング」の実現が視野に入る。

　金融関係者の間では「このモデルが機能すれば、大和グループは野村HDやSBIグループとの富裕層争奪戦において独自のポジションを確立できる」との見方が多い。

　ここで歴史的な挿話に触れておく必要がある。オリックス銀行はもとは山一証券の信託子会社であったが、山一証券の自主廃業によりオリックスに譲渡された。1998年にオリックスグループ入りして以来、既存の銀行のあり方にとらわれずに事業を展開してきた。1997年の山一証券破綻は戦後最大の証券会社の倒産として語り継がれるが、その「遺産」ともいえる信託銀行が約30年の時を経て証券業界に回帰したことには、歴史の皮肉ともいうべき深みがある。

オリックスはなぜ安定収益源を手放したのか

　一見すると、オリックス銀行は安定した収益源に見える。なぜオリックスはこのタイミングで売却を決断したのか。

　答えは「資本効率の追求」にある。オリックスは長期的にROEで15%、純利益では1兆円を目指す方針を示した。この野心的な目標を達成するには、相対的に資本収益率が低い銀行業を切り離し、より高い利回りが期待できる事業に資本を振り向ける必要がある。

　実際、オリックスはここ数年で相次いで金融事業を売却・縮小している。2025年にはオリックス債権回収の売却を発表し、オリックス・クレジットの一部も売却した。今回のオリックス銀行の売却もその延長線上にある。オリックスは売却により、27年3月期の連結決算で約1,242億円の売却益を計上する見込みだ。

　その資本の向かう先は、再生可能エネルギー、航空機管理、PE投資など国内外のより高成長が期待できる分野だ。オリックスにとって、銀行の売却は「損切り」ではなく「最適配分」である。

　オリックスは「ROE15%、純利益1兆円」を掲げており、アセットマネジメント領域の拡大を通じた資本効率の向上を進める中で、証券と銀行の機能を組み合わせた金融プラットフォームを有し、強固な資本基盤および顧客基盤を備える大和証券グループが、オリックス銀行の持続的な企業価値向上を実現する上で最適なパートナーであると判断した。

　売り手と買い手の「利害の一致」がこのディールを成立させた——そこに、この取引の合理性がある。

次なる再編はどこで起きるか

　今回の買収はネット銀行業界の再編が本格化するシグナルでもある。

　子会社化により総資産コンサルティング力の深化や、預金拡大と融資拡大の好循環による持続的成長モデルの確立を狙う。大和グループは今後5年で預金残高2兆円超の積み上げを目指しており、この規模が実現すれば住信SBIネット銀行（11兆円超）、楽天銀行を追う第3の巨人として存在感を放つことになる。

　業界全体を俯瞰すると、今後の注目点は主に2つある。

　第一は「証券×銀行モデルの深化」だ。SBIグループはすでに住信SBIネット銀行とSBI証券、SBI新生銀行を束ねる総合金融体制を構築しており、大和の今回の動きはその対抗軸として位置づけられる。野村HDも銀行機能の強化を模索しており、大手証券3社（大和・野村・SMBC日興）の銀行戦略は、今後数年でさらに鮮明になるだろう。

　第二は「テクノロジーによる超効率化」だ。店舗を持たないネット銀行は、AI活用による審査自動化・与信精度向上の恩恵を最も受けやすい業態でもある。9兆円規模の統合銀行がAIを駆使した融資判断を実装すれば、伝統的な地方銀行との競合が地方の貸し出し市場にまで及ぶ可能性がある。

「総合資産管理」への進化、その試金石として

「預金だけ」「株だけ」の時代は終わった。

　顧客が自分の全資産——金融資産も、不動産も、相続まで——を一か所で管理・相談できる「真の総合資産管理」の時代が、少なくともサービス設計の次元では到来しようとしている。大和証券グループの今回の決断は、日本の金融機関がその変革を実現できるかどうかの試金石となる。

　3,700億円の勝負の行方は、統合後の業務融合がどこまでシームレスに進むか、そして顧客が実際に「証券も銀行も信託も一つのグループで」と感じられるサービスを提供できるかにかかっている。金融業界の競争軸が「手数料の安さ」から「アドバイスの深さ」へとシフトする中で、この統合銀行が描く未来は、私たち個人の資産管理の姿をも変えるかもしれない。

（文＝BUSINESS JOURNAL編集部、協力＝川﨑一幸／金融アナリスト）

●この記事のポイント
キリンHDが2025年7月に導入したAI役員「CoreMate」を軸に、SMBCのAI-CEOなど日本企業のAI経営活用の最前線を解説。意思決定の質向上という恩恵と、責任の所在・AIガバナンスという課題を整理し、「代替」でなく「共進化」の視点でAI時代のリーダーシップを考察する。

　キリンホールディングスは経営史に残るかもしれない一手を打った。2025年7月、同社は経営層の意思決定を支援するAIシステム「AI役員 CoreMate（コアメイト）」をグループ経営戦略会議に本格導入したと発表した。過去10年分の取締役会議事録や社内資料を学習したAIが、実際の経営戦略会議で意見を提示する。今後、年間30回以上の同会議でCoreMateが活用される見込みだ。

　CoreMateの開発では、過去に蓄積した取締役会やグループ経営戦略会議の議事録に加えて外部情報なども読み込ませ、各分野に詳しい12人の「人格」を構築。複数の人格同士による議論から抽出された論点や意見を、実際の経営戦略会議で経営層に提示する仕組みだ。

　さらに2026年4月にはキリンビール、キリンビバレッジをはじめとするグループ事業会社の経営戦略会議においても導入を開始した。グループ事業会社の経営戦略会議でCoreMateを活用することで、グループとして重視すべき視点や論点が各社の経営戦略会議に自然と組み込まれ、ホールディングスのグループ戦略会議では各事業会社のより詳細な情報がデータ連携されるという。

　こうした動きはキリン一社にとどまらない。三井住友フィナンシャルグループも2025年8月、「AI-leading Financial Institution」としてのブランド確立に向けた取り組みの一環として「AI-CEO」を開発し、三井住友銀行での展開を開始した。PT-4oとRAG技術を組み合わせて開発されており、中島達社長の過去の発言やその背景にあるデータを学習し、「中島氏らしい」回答を生成する。約3万人の全行員がチャットツール上でAI-CEOに相談できる体制が整えられた。

　また石川県の三谷産業が東洋思想を学習したバーチャルヒューマンをAI社外取締役候補として発表するなど、業種・規模を問わずAIを経営の「中核」に据える動きが加速している。

「役員＝経験豊富な人間」という長年の定義が静かに、しかし確実に書き換えられようとしている。

●目次

• なぜ今、AIの「目」が経営に必要とされるのか
• 「責任の空白」という見えないリスク
• 「代替」ではなく「共進化」の視点
• AI時代のリーダーに求められるもの

なぜ今、AIの「目」が経営に必要とされるのか

　経営環境の複雑化は、数字が物語る。地政学リスク、グローバル市場の細分化、消費者ニーズの多極化、そして生成AIそのものがもたらす競合地図の塗り替え――。人間の認知能力が処理できる情報量には生物学的な限界がある一方で、データの生成速度は指数関数的に増え続けている。

　コーポレートガバナンスに精通するマーケティング経済研究者の渡邉祥吾氏はこう指摘する。

「経験豊富な経営者ほど、実は意思決定における『確証バイアス』のリスクが高い。成功体験が多いほど、自分の仮説を支持する情報を無意識に優先し、矛盾するシグナルを見落としやすくなる。AIは感情的・政治的文脈に左右されず、データを等価に扱う点で、人間の認知限界を補完する優れたパートナーになり得る」

　AI役員の強みとして挙げられるのは、感情を持たず人間関係や社内政治を気にせず論理的な判断ができること、データに基づき事実から意見を述べること、そして複数の異なる人格が死角のない角度から問題を分析する点だ。

　これは日本的組織文化における「忖度」の排除という文脈でも重要な意味を持つ。キリンホールディングスのAI役員導入は、単なる技術の導入ではなく、「忖度を排除し、多角的な視点で経営判断を行う」という決意の表れといえる。

　また法的な側面からも、AIの活用は追い風を受けている。日本では2025年5月28日に「人工知能関連技術の研究開発及び活用の推進に関する法律」（通称：AI推進法）が国会で成立した。AIを経済・社会・安全保障の基盤技術と位置付け、研究開発から社会実装までを総合的・計画的に推進するための基本法だ。国の後押しを背景に、企業のAI活用は「挑戦」から「必然のインフラ」へと位置づけが変わりつつある。

「責任の空白」という見えないリスク

　一方で、手放しに楽観はできない。

　AI時代において、AIがデータドリブンな洞察を提供する一方で、取締役には倫理観や未来へのビジョンといった「人間ならではの感性」に基づいた意思決定が求められる。最大の課題として浮かび上がるのが「責任の所在」だ。AIの提言に従った意思決定が失敗した場合、誰が法的・倫理的な責任を負うのか。現行の会社法においてAIは法人格を持たず、あくまで「ツール」として扱われる。結果として責任は人間の経営者が担う構造だが、その境界線は曖昧なまま実務が先行している。

「AIが提示した分析を根拠に下した判断が問題を生じた場合、善管注意義務（善良な管理者の注意義務）との関係が問われる可能性がある。『AIがそう言ったから』は免責事由にはならない。むしろ、AIの判断プロセスを評価・検証する体制を持たない経営者のほうが、リスクを抱えることになる」（同）

　AIの不適切な利用が企業の評判（レピュテーション）に悪影響を及ぼす可能性や、AIリスク管理が不十分な場合に善管注意義務などの法的責任を問われる可能性も考えられる。こうした状況を踏まえ、経営層を含む全社的な視点で「AIガバナンス」を整備することが、今後の企業経営において重要な課題となっている。

　さらに根本的な限界もある。AIはあくまで過去のデータから学習する存在であり、「なぜこの事業を営むのか」という創業の精神、未来のありたい姿を描く構想力、逆境における組織への鼓舞といった、数値化されない経営の本質的な要素を生成することはできない。

「代替」ではなく「共進化」の視点

　ではAIをどう経営に組み込むべきか。専門家が共通して指摘するのは「代替」ではなく「共進化（Co-evolution）」という視点だ。

　事実やデータに基づいた客観的かつ俯瞰的な視点を強みとするAI役員と、社内取締役の事業への深い理解、そして社外取締役の多様的かつ独立した視点が組み合わさることで、より実効的なガバナンスが期待できる。

　注目すべきは、2025年9月にCoreMateへ追加された「事前壁打ち機能」だ。これにより、起案者が事前に多様な経営視点を踏まえて検討することができ、与件整理や資料作成の精度が向上、結果的に会議時間が短縮するという「生産性向上」にも寄与している。そうして創出された時間を使い、経営層が自身のインプットを増やすことで、次の「価値創造」につなげるといった好循環が生まれている。

　これは示唆に富む。AIが「答えを出す」のではなく、「問いの精度を上げる」ために使われているのだ。単なる効率化ではなく、経営者がより深く考えるための土台としてAIを機能させる設計思想は、「AI ＝ 人間の代替」という単純な構図を超えている。

　PwC Japanグループの調査によると、CAIO（最高AI責任者）設置済みの企業は未設置企業よりも業務・技術・管理の全領域でAI活用推進度が20ポイント以上高いという結果が出ている。AIを使いこなす企業と使いこなせない企業の間で、経営品質の格差が拡大しつつある現実がここに数字として現れている。

AI時代のリーダーに求められるもの

　テクノロジーの歴史は常に、「道具が変わると仕事の本質が浮かび上がる」ことを示してきた。計算機の登場が経理担当者に求めるものを「計算」から「分析と判断」へ変えたように、AIの台頭は経営者に求めるものを「情報処理」から「問いを立てる力」へと変えつつある。

　答えを出すことがAIの領域となるなら、適切な問いを立て、AIが見落とす文脈や感情の機微を読み取り、最終的な責任を背負い、組織の意志を鼓舞する——これこそがこれからのリーダーに不可欠な能力だ。

　キリンHDの試みが示すものは、テクノロジーへの適応だけではない。長年培ってきた企業文化や暗黙知を「データ」として再定義し、それをAIと対話させながら新たな経営知を生み出そうとするプロセスそのものが、一つの経営モデルとして可能性を示している。

「AI役員」は経営の救世主でも、静かなる支配者でもない。それは今この瞬間も、経営者の問いかけを待っている「知性の鏡」だ。その鏡に何を映し、何を読み取り、何を決断するか——最終的な責任は、依然として人間の側にある。

（文＝BUSINESS JOURNAL編集部、協力＝渡邉祥吾／マーケティング経済研究者）

●この記事のポイント
スシローが2026年4月、中国本土で100店舗を達成。丸亀製麺や吉野家系が撤退・苦戦する中、1皿10元の価格設定・ICチップによる廃棄75%削減・デジロー導入が奏功。デフレ化する中国市場で「データ×品質直営」が生んだ逆張りの成功モデルを検証する。

　4月25日、FOOD ＆ LIFE COMPANIES（F＆LC）は重大な節目を迎えた。

　四川省成都市と広東省広州市に同日新規出店し、中国本土のスシロー店舗数がついに100店舗に到達した。2021年9月に広州で産声を上げた中国本土1号店から、わずか約4年半での達成だ。それだけではない。同社は2026年9月末までに中華圏全体（中国大陸・香港・台湾）で210〜222店舗への拡大を計画しており、出店ペースはむしろ加速している。

　景気減速が続き、外資系飲食チェーンの苦戦が相次ぐ中国市場で、なぜスシローだけが独走しているのか。その答えは「運」でも「タイミング」でもなく、20年以上かけて磨き上げた「データ×品質」の掛け算にある。

●目次

• 行列は「需要の証拠」ではなく「戦略の結果」
• 「データ経営」という見えない武器
• 丸亀が引いた理由、スシローが進める理由
• 「変えない」ことの戦略的意味
• 「デフレ型市場」での勝ち方という教科書
• 残された課題：「クローン」と「人材」

行列は「需要の証拠」ではなく「戦略の結果」

　2024年8月の北京1号店オープン初日、待ち時間は10時間を超えた。オンライン受付では開店2時間で600組以上の予約が埋まり、連休中には400組待ちの店舗も出た。2025年12月に上海へ初出店した際も、1カ月先までの予約枠が即時満席となった。

「中国人は行列に弱い」という単純な話ではない。本質は価格設定にある。スシローの中国店における1皿の基本価格は10元（約200円）前後。高級日本食レストランが1人200〜300元を超える一方、ショッピングモールのフードコートにある現地系格安店は品質面で大きく劣る。その「空白地帯」をスシローは正確に射貫いた。

　競合だったくら寿司は2023年6月に中国本土へ進出し、1皿12元という価格設定で展開したが、わずか2年で累計約11億円の損失を計上し撤退を余儀なくされた。2元の価格差が致命的だったわけではないが、「同じ回転寿司で、より安く、より高い認知ブランド」というスシローの優位を崩せなかったことは明らかだ。

「データ経営」という見えない武器

　スシローが中国市場でも高い収益性を維持できる最大の理由は、20年以上前から磨いてきたデータ基盤にある。

　同社は2002年からすべての皿にICチップを搭載し、「どのネタが、どのテーブルで、いつ取られたか」をリアルタイムで収集してきた。年間の収集データ件数は約10億件。このビッグデータを需要予測に活用することで、廃棄量を従来比75%削減（4分の1以下）することに成功している。

　さらに、2023年9月に国内で導入し2024年度グッドデザイン賞も受賞した「デジロー（Digital Sushiro Vision）」は、回転レーンをデジタルスクリーンに置き換え、注文品だけを専用ルートで届ける新システムだ。理論上、レーン上の廃棄ロスはゼロになる。北京1号店など中国の主要店舗にも導入済みで、単なる「デジタル化の見た目」ではなく、原価率50%超という高水準を維持しながら利益を出すための構造的な改革だ。

「スシローのデータ経営は、外食産業のAmazonとも言える。在庫の最適化、需要予測、顧客体験の設計まで一気通貫している。これほどの仕組みを海外にそのまま展開できるのは、直営にこだわっているからこそだ」（外食産業コンサルタント・杉田誠氏）

丸亀が引いた理由、スシローが進める理由

　丸亀製麺は2012年に中国本土へ進出し、2018年のピーク時には最大約69店舗まで拡大した。しかし2022年10月までに全店閉店。中国事業整理費用として12億円を計上する結果となった。

　なぜうどんは敗れ、寿司は勝てたのか。

　核心は「代替可能性」の問題だ。中国には蘭州ラーメン、刀削麺、重慶小麺など、低価格で質の高い麺料理が豊富に存在する。消費者の目線では、丸亀製麺のうどんはこれらと「同じ麺類」のカテゴリに入りやすい。価格が2〜3倍になれば、合理的消費を重視する現代の中国の若者が離れるのは必然だ。

　翻って寿司、とりわけ回転寿司という業態はどうか。中国国内にはN多寿司など現地系チェーンが3000店舗以上存在するが、業態は主に巻き寿司や揚げ物が中心で、「江戸前スタイルの生ネタ握り寿司を、清潔で快適な環境で、低価格で食べる」という体験を提供できる国内競合はほぼ不在だ。スシローが参入したのは、文字通りのブルーオーシャンだった。

「麺類と寿司では、中国消費者の『外食体験』における位置づけが根本的に異なる。麺は日常食の延長、寿司はまだ『特別感』を持つハレの食事だ。それをチェーン価格で提供できることが、圧倒的な需要を生んでいる」（同）

「変えない」ことの戦略的意味

　スシローの中国展開における最も興味深い点は、あえて現地化しなかった部分の多さにある。

　ネタの品質と鮮度管理、店内の清潔感、接客スタイル——これらは日本の基準をそのまま適用している。中国では生魚が苦手な消費者も多いため、加熱調理メニューは増やしているが、あくまで「品質のスシロー」というブランドの核は一切妥協していない。直営にこだわり続けているのも、この品質水準を担保するためだ。

　一方で、完全に現地最適化した領域もある。決済システムはWeChat Pay・Alipayに完全対応し、マーケティングは小紅書（RED）を中心としたSNS戦略で拡散を促進している。実際、上海・北京・成都のいずれの店舗でも、オープン直後に小紅書上でUGC（ユーザー生成コンテンツ）が爆発的に拡散し、追加の広告費をほぼかけずに認知を獲得している。

「変えるべき部分と、変えてはいけない部分を明確に切り分けている。これはグローバル外食展開の基本原則だが、実行できている企業は少ない。スシローはその黄金比を見つけている」（同）

「デフレ型市場」での勝ち方という教科書

　もう一つ見逃せない視点がある。現在の中国経済は、かつて日本が経験した「デフレ初期症状」と酷似している。

　資産価格の下落、若年層の消費慎重化、「浪費」から「合理的消費（理性消費）」へのシフト——これらはすべて、1990年代後半の日本社会が経験したことだ。その時代に日本で成長したのは、「安い・うまい・衛生的」のトリレンマを解いたチェーンだった。吉野家やマクドナルド、そして後のスシローがそうだ。

　スシローは奇しくも、そのモデルを中国のデフレ初期局面に持ち込んだ。コスパへの需要が急上昇しているタイミングで、最もコスパの高い「本物の日本式回転寿司」を提供できる——これ以上ない市場適合だ。

残された課題：「クローン」と「人材」

　100店舗達成は通過点にすぎない。スシローが次に直面する課題は二つある。

　一つは急速な出店に伴う人材育成の限界だ。「直営」「高品質維持」を掲げる以上、店長・調理スタッフの教育コストは膨大だ。中国国内での採用・育成体制が出店ペースに追いつくかは、今後最大のボトルネックになりうる。

　もう一つは現地資本による模倣（クローン）の台頭だ。スシローの成功は中国市場でも明白であり、「日本式高品質回転寿司」を標榜する現地チェーンがすでに複数名乗りを上げ始めている。2002年から培ったデータ資産と直営ブランドの信頼は、一朝一夕に模倣できないが、価格競争に引き込まれるリスクは常に存在する。

　スシローが2026年9月末に向けて210〜222店舗を目標に掲げていること自体、この「先行者利益の窓」が永続しないことを経営陣が自覚している証拠とも読める。

　スシローの中国100店舗達成は、単なる外食チェーンの海外展開成功談ではない。「テクノロジー（ICチップ・AI需要予測・デジロー）」と「品質（QSC：品質・サービス・清潔感）」を両輪に、20年かけて磨いたモデルが、デフレ化する巨大市場でそのまま機能することを証明した——日本のサービス業が世界で再び勝つための、一つの教科書がここにある。

（文＝BUSINESS JOURNAL編集部、協力＝杉田誠／外食産業コンサルタント）

●この記事のポイント
・生成AIの急速な進化で偽情報・ディープフェイクが深刻なリスクに。富士通主導の国際コンソーシアム「Frontria」が多業種連携でAIリスクへの包括的対応を目指す。
・メディア・スタートアップ・ブロックチェーン企業など76以上の組織が参画。技術シーズだけでなく「情報の信頼性（トラストアンカー）」をどう設計するかが核心的課題と議論された。
・正しい情報は「量」では偽情報に勝てない。発信主体のブランドや冗長性の担保、ブロックチェーンによるトレーサビリティなど、多層的なアプローチの重要性が浮き彫りになった。

　世界経済フォーラム（WEF）がグローバル最大リスクの一つに挙げるディスインフォメーション（偽・誤情報）問題。生成AIの普及が加速するなか、ディープフェイク映像、ハルシネーション、情報ソースの真正性など、AIを巡る新たなリスクが次々と顕在化している。

　こうした課題に「一企業・一国では対応できない」として立ち上がったのが、国際コンソーシアム「Frontria（フロントリア）」だ。「フロンティア」と「トラスト」、そして「場所」を組み合わせた造語を冠するこの組織は、2024年12月の設立からわずか数か月で76以上の組織・有識者を結集している。

　SusHi Tech Tokyo 2026の「AIの光と影」セッションでは、富士通、朝日新聞社、POCKET RD、StoryHubの登壇者が、偽情報対策とAIリスクをめぐる現場の課題と展望を議論した。

●目次

• Frontriaとは何か――「オールジャパン」からグローバルへ
• 偽情報リスクの「現場」――巧妙化する脅威、メディアはどう向き合うか
• 「トラストアンカー」をどう設計するか
• 技術の可能性と限界――「情報の変容チェーン」をどう可視化するか
• Frontriaへの期待――業界を超えた「信頼のインフラ」へ

 Frontriaとは何か――「オールジャパン」からグローバルへ

　富士通のセキュリティサイエンス研究所所長・今井悟史氏は、Frontriaの成り立ちをこう説明する。

「もともと弊社は、経済安全保障重要技術育成プログラム（K-Program）として国内の競争研究を進めてきました。そこから一歩踏み出し、偽情報対策やAI安全性・信頼性の問題を、グローバルなコミュニティで解決しようと立ち上げたのがFrontriaです」

　コンソーシアムには金融・保険、コンテンツ・エンタメ、AIベンダー、メディア、コンサル・リーガル、大学・研究機関など多様なセクターが参加。日本・欧州・インド・北米など国際的な拠点からメンバーが加わり、「技術IPを組み合わせて新たなマーケットをつくる」ことを目指す。

　参画組織はイノベーションパートナー（ユースケース・事業検討）、エンジニアリングパートナー（ツール・アプリ開発）、テクノロジープロバイダー（技術IP提供）、データプロバイダー（学習データ等の提供）という役割に分かれて活動。すでに複数のアプリケーション開発や実証も動き始めているという。

偽情報リスクの「現場」――巧妙化する脅威、メディアはどう向き合うか

　パネルディスカッションの最初のテーマは「各業界が抱える偽情報・AIリスクの課題」だった。

　朝日新聞社CTO室チーフエンジニア・田森秀明氏は、メディア業界の現場感覚をこう語る。

「記者が直接取ってきた一次情報は担保できます。しかしSNSや読者投稿など外部からの情報は、本当かどうかを確認しなければならない。最近は巧妙になってきており、見分けがつかないケースが増えています。以前、AIが処理した情報を悪意なく掲載してしまった経験もあります」

　また、SNSでバズっている情報がフェイクだった場合にそれをニュースとして報じる義務と、フェイクを見抜く困難さという二重の課題も指摘した。「大量の情報を効率よく、しかも正確に検証する手段が今後ますます必要になる」と田森氏は語る。

　AIを活用したコンテンツ制作サービス「StoryHub Studio」を提供するStoryHub代表・田島将太氏は、企業側の課題として「ブランドガバナンス」を挙げた。

「AIでコンテンツを作ることが容易になると、社内の各メンバーが個別に発信するようになる。その個人間の発信が矛盾したり齟齬をきたしたりする。これも広義の偽情報リスクといえます」

「トラストアンカー」をどう設計するか

　議論が深まるにつれ、「情報の信頼性をどう担保するか」という「トラストアンカー」の問題が核心に浮かび上がった。

　ブロックチェーン技術を提供するPOCKET RD代表・籾倉宏哉氏は、ブロックチェーンの活用可能性を示しつつも限界も認める。

「ブロックチェーンは書き込んだ情報の改ざんを防ぎます。しかし、そもそも間違った情報を書き込んでしまったら（オラクル問題）、それを防ぐことはできない。何をトラストのポイントとして記録するか、そこが重要です」

　田森氏は、朝日新聞社としてのトラストアンカーの考え方をこう語る。

「AI時代だからこそ、朝日新聞というプロが書いたという事実が、信頼の拠りどころになる。そこを担保し続けることが私たちの役割です」

　田島氏は、偽情報問題の本質を「非対称性」と捉える。

「情報を作るのは簡単になった。量では正しい情報は偽情報に勝てない。だから発信主体のトラスト――メディアであればトラスタシー、事業会社であればブランド――で正しさを担保するしかないんです」

　また田島氏は、コンテンツがどの素材から作られたかを紐付けておくこと、そして人間がファクトチェックして「正しい」と記録したログが積み重なることで、AI時代の「ファクトチェック済みデータベース」が構築できると展望を示した。

　籾倉氏はさらに、投稿者本人のカメラアプリから撮影した時点でブロックチェーンに記録することで、情報の出所を追跡しやすくする仕組みを、朝日新聞社と共同で構想中だと語った。富士通の偽情報検知技術、朝日の編集・認証技術、そしてPOCKET RDのブロックチェーン基盤を組み合わせた、まさにFrontriaらしいアプローチだ。

技術の可能性と限界――「情報の変容チェーン」をどう可視化するか

　富士通シニアリサーチマネージャー・中山貴祥氏は、偽情報問題の構造的な難しさを指摘した。

「信頼性の高い情報がメディアから発信されても、それを最初に見るのはインフルエンサーです。そこにコメントが付与されたり、違った解釈が加えられたりしながら拡散していく。この『情報の変容チェーン』を技術的にトレースできるようになれば、社会の情報リテラシーにとって大きな前進になる」

　また、富士通が開発中の技術として、97%精度のAI生成画像検知、生成AIのハルシネーション検出、テキストと画像の整合性チェックなどが紹介された。偽情報の分析は「意見か事実か」を切り分けたうえで、テキスト・画像・動画をそれぞれ階層的にチェックする必要があり、「総合的な真偽判定技術」の研究開発が急務だという。

　田島氏は、メディアの記事に含まれる「まるまるか」「との情報では」といった不確実性を示す語尾・表現が、読者にとってより分かりやすいUI/UXで届けられるようになると、情報リテラシーの向上に貢献できるとも指摘した。

Frontriaへの期待――業界を超えた「信頼のインフラ」へ

　セッションの締めくくりに、各登壇者がFrontriaへの期待を一言で語った。

　田森氏はこう期待を述べた。

「記者と技術者の距離が縮まるなか、現場では素早い技術対応が求められている。Frontriaと一緒にそのスピード感を高めたい」

　田島氏は偽情報をメディアだけの問題と捉えない。

「これは企業のブランドガバナンスの課題でもある。Frontriaの技術がどんどん一般に展開されて、企業の情報発信の信頼性を高めていけるといいですね」

　籾倉氏は具体的な仕組みを求める。

「コンソーシアムの外でも通用する『Frontriaマーク』のような信頼認証の仕組みをつくってほしい」

　中山氏はより広い参加を呼びかけた。

「金融・保険から医療、エンタメまで、あらゆる業界でAIリスク・偽情報の課題は共通している。業界横断で取り組めることは多い。ぜひ多くの方に参画いただきたい」

　AIが高度化するほど、偽情報の巧妙化も進む。技術だけでは解決できない「信頼」の問題に、メディア・IT・法律・金融など多様なセクターが一体となって向き合う試み――それがFrontriaの本質だ。「一社では無理」という認識から生まれたこのコンソーシアムが、どこまでグローバルな「信頼のインフラ」を構築できるか。その挑戦は始まったばかりだ。

（取材・文＝昼間たかし）

●この記事のポイント
シマノの2026年1〜3月期は純利益31%増の一方、営業利益は36%減。この「ねじれ決算」の背景に、為替差益・政策保有株売却という財務戦略と、コロナ特需後の在庫調整長期化がある。世界シェア85%を誇る規格支配力とe-Bike・AI変速への転換戦略から、現状は「後退」でなく次の飛躍への「屈伸」と読み解く。

　4月23日、シマノが発表した2026年1〜3月期の連結決算は、一見すると矛盾に満ちた内容だった。純利益は前年同期比31%増の128億円となった一方で、売上高は4%増の1176億円、営業利益は36%減の104億円だったのだ。売上と本業利益が揃って悪化する中で、なぜ最終利益だけが跳ね上がったのか。

　主因は二つある。ドルに対してアジアの通貨が安くなったことで計上した10億円の為替差益と、政策保有株2銘柄の売却による31億円の特別利益だ。この構図を単なる「ラッキーパンチ」と片付けるのは早計だろう。むしろここには、シマノの財務戦略と経営哲学の本質が透けて見える。

「政策株の売却は単なる利益の下駄ではありません。コーポレートガバナンス・コードが求める資本効率の改善に真剣に向き合っている証拠です。シマノほどの優良企業でも、過去の取引慣行で抱えた政策保有株が資本収益率（ROE）の足を引っ張ることがある。それを”未来の投資原資”に転換するという経営の意思決定として読むべきです」（金融アナリスト・川﨑一幸氏）

●目次

• 業界背景：コロナ特需の「長い残響」と在庫のダム
• 世界におけるシマノの「規格支配力」
• 水平思考で見るシマノの「真の資産」
• 今後の展望：調整の先にある「新・黄金時代」

業界背景：コロナ特需の「長い残響」と在庫のダム

　シマノが直面している営業減益の本質を理解するには、パンデミック期に遡る必要がある。2020〜2022年にかけて世界的な「アウトドアブーム」が自転車市場を席巻し、完成車メーカー各社は増産を急いだ。しかしブームが収束すると、過剰在庫という負の遺産が積み上がった。経済学でいう「ブルウィップ効果」、すなわちサプライチェーン上流ほど需要の振れ幅が増幅される現象が、まさにシマノを直撃した形だ。

　アウトドアブームに乗った完成車メーカーの過剰な生産を止められず、ブーム収束とともに部品の注文が急減。2026年12月期は4期連続の営業減益の見通しだ。

　地域別に見ると、状況には濃淡がある。欧州は「在庫はほぼ一巡したが、ユーザーの買い替えサイクルが長くなっている」という。一方で中国では、2023年からロードバイクを中心にスポーツタイプがブームとなっていたが、「現地の完成車メーカーが市場規模を読み切れず過剰に在庫を抱えており、消化に時間がかかる」（島野泰三社長）状況が続いている。

　注目すべきは、シマノの立ち位置だ。シマノは完成車を製造しない「部品メーカー」であり、完成車メーカーが在庫過多になれば新規発注を抑制する。すなわち、市場の調整の煽りを最も受けやすい構造にある。しかし逆を言えば、完成車の在庫が消化され次第、最初に発注が戻ってくるのもシマノなのだ。

世界におけるシマノの「規格支配力」

「自転車界のインテル」という表現は、業界内で広く使われるが、その意味は表面的な市場シェアに留まらない。スポーツ自転車向け部品でシマノは85%程度の世界シェアを握っている。しかし、より本質的な優位性は「規格の支配」にある。

　世界中の自転車ショップの整備士は、シマノの専用工具と診断システムを前提に仕事をしている。メンテナンスも交換部品もシマノ規格が標準となることで、ライダーが他社製コンポーネントに乗り換えるコストは著しく高くなる。これはインテルがCPUの命令セット（x86）でパソコン産業の標準を握り、競合がシェアを奪えなかった構造と本質的に同じだ。

　その技術的優位性の核にあるのが、精密冷間鍛造技術だ。金属を常温に近い状態で高圧プレスすることで、切削加工では出せない強度と精度を両立する。フラッグシップモデル「デュラエース」のディレイラー（変速機）が実現する0.1mm単位の変速精度は、ライダーが意識せずともシフトのタイミングを最適化し、ペダリングのロスを最小限に抑える。この体験品質が、プロチームから入門者までシマノを選ぶ理由の根底にある。

「シマノの強さはいわゆる”エコシステムの囲い込み”です。完成車メーカーはシマノ対応で設計し、ショップはシマノ前提でスタッフを教育する。この積み重ねが、たとえシェアが多少下がっても崩れない参入障壁を形成しています。中国メーカーが低価格品で一定の存在感を示しつつありますが、ハイエンドの領域でのブランドと技術格差はまだ大きい」（マーケティング経済研究者の渡邉祥吾氏）

水平思考で見るシマノの「真の資産」

　3月末時点で、純現金および投資の総額は4,828億円であり、これは時価総額の35%に相当する。営業利益が数年にわたって低迷していても、この規模の現金と投資資産を持つ企業は、次の成長に向けた”仕込み”を止めない。

　実際、シマノが進めているのは単なる部品メーカーからの脱却だ。e-Bikeにおけるモーター、バッテリー管理システム、電動変速機を統合制御する「システム・インテグレーター」への転換がその軸にある。シマノは2025年に自転車の駆動を人工知能（AI）で制御する新しい変速システムを実用化するなど、積極的に最新技術の導入を進めている。

　そして、今回の政策保有株売却が示すメッセージも明確だ。「しがらみの資産」を売却して現金化し、次世代R&Dと株主還元に振り向ける——。500億円の自社株買いも前期に引き続き実施する計画であり、2年間で合計1000億円となる。年間配当363円は、創業100周年の記念配があった2020年12月期の355円を上回り、過去最高となる。これは資本効率の改善をコミットする、経営からの明確なシグナルだ。

今後の展望：調整の先にある「新・黄金時代」

　世界的な自転車市場は、年率5〜8%程度で成長が予測されている。特に、アジアの経済発展に伴う電動自転車の普及や、先進国での健康志向の高まり、政府による環境に優しい交通手段としての推奨（特に欧州）など、長期的な追い風は吹き続ける。

　スポーツバイクの世界市場規模は2030年には298億ドル（約4兆4,700億円）に達する見込みで、2024年の183億ドルから約1.6倍になる。その成長を牽引するのがe-Bikeだ。欧州では金額ベースでe-Bikeの販売がすでに通常自転車を5割以上上回る水準に達しているとの調査もある。

　リスク要因も直視しておく必要がある。中東情勢の緊迫化に伴う原油価格の高騰などは通期予想に織り込んでいないとしており、中国市場の回復スピードも依然として読みにくい。米中間の関税摩擦は生産コストや物流に影響を与えうる。また、中国メーカーによる低価格部品の台頭はエントリーグレード市場での価格競争を激化させる可能性もある。

　それでも、中長期の視点でシマノを評価するならば、現下の苦境は「後退」ではなく「屈伸」と捉えるのが妥当だろう。在庫調整という波が引いた後に姿を現すのは、e-Bikeという新大陸の覇権をAI技術と分厚い財務力を武器に争うシマノの姿だ。「シマノがインテルと異なる点は、インテルがファブレス化を強いられた一方で、シマノは”自前の鍛造技術”と”規格支配”を両方持ち続けている点です。競合が部品を真似ても、整備ネットワークとサービス体制の蓄積は真似できない。この二重のお堀を維持したまま、e-BikeとAIという新波に乗れるかどうかが今後5年の焦点です」（渡邉氏）

（文＝BUSINESS JOURNAL編集部、協力＝渡邉祥吾／マーケティング経済研究者）

●この記事のポイント
・グーグルはAI開発に10年以上投資してきた実績を持ち、Geminiを搭載した製品は70以上、各20億人超に利用されている。セッションでは「AIは道具であり、それを使って地域をどう良くするかが本質」と強調した。
・グーグルと東京都は昨年DX推進に向けた協定を締結。その成果の一つ「東京マップ」では、分散していた行政の地図情報を統合し、市民が自らデータを読み解くプラットフォームを目指している。
・地理空間AIやEarth AIなど最新技術を活用し、都市計画・防災・モビリティへの実装が進む。「東京で機能するものは、どこでも機能する」──東京は世界の都市課題解決の実験場として位置づけられている。

　東京都などが主催するSusHi Tech Tokyo 2025の2日目（4月29日）、グーグルと東京都のセッションが会場の一角で静かな熱気を帯びていた。登壇したのは、グーグルでAI研究・Geoパートナーシップ分野を統括するクリス・ターナー氏をはじめ、Geoパートナーシップ日本・中華圏統括の大沼利広氏、AIリサーチ＆Geoパートナーシップマネージャーの倉田結生子氏、そして東京都デジタルサービス局の高橋正和氏。テーマは「AIを社会のために使う」、一見シンプルなそのメッセージの裏側には、10年超のAI開発の歴史と、東京という都市固有の課題への深い洞察があった。

●目次

• 「AIは今始まったものではない」…グーグルの10年超の軌跡
• 地図を「話しかけられる存在」に…GeminiがGoogle Mapsを変える
• 「地球規模」で考えるGeoテクノロジー…Earth AIが切り拓く都市の未来
• 人口1400万人の「実験場」…グーグルと東京都が結んだ協定の中身
• 「AIで穴を埋めて70%削減」…ミズーリ州から届く実装の手ざわり

「AIは今始まったものではない」…グーグルの10年超の軌跡

　ターナー氏はまず、会場の熱気に触れながら切り出した。

「AIは今のトレンドのように語られることが多いですが、グーグルにとっては決してそうではありません。私たちは2014年にDeepMindを買収し、10年以上にわたってAIソリューションへの投資を続けてきました。2016年にはCEOが『グーグルはAIファーストの企業になる』と宣言しています」

　グーグルの原点は「世界の情報を整理し、誰もがアクセスできるようにする」こと。その使命がAI開発の根底にも貫かれているとターナー氏は語る。現在、Geminiを搭載した製品のうち15製品が5億人超、70製品が各20億人超のユーザーに使われているという数字は、その積み重ねの証左だ。

「AIはあくまで道具です。重要なのは、AIが素晴らしいということではなく、AIを使ってあなたの地域をどう良くするか、ということです」とターナー氏は強調した。

地図を「話しかけられる存在」に…GeminiがGoogle Mapsを変える

　続いて大沼氏が、Google Mapsの現在地を解説した。250か国・地域でサービスを展開し、20億人のユーザーを持つGoogle Maps。昨年は20周年を迎えたが、大沼氏が強調したのはその「進化の質」だ。

　ストリートビューで収集した高解像度画像にAIを掛け合わせることで、建物や都市景観をリアルタイムに3Dで再現。さらに、GeminiをGoogle Mapsに統合することで、地図に「話しかける」ことが可能になった。

「行き先を入力するのではなく、会話するように使える地図になります。質問すれば、場所の予約方法や隠れたメニュー、駐車のコツまで教えてくれます」

　複雑な地形と多様な交通機関が混在する東京は、こうしたAR/AIナビゲーションの恩恵を受けやすい都市の筆頭として位置づけられている。

「地球規模」で考えるGeoテクノロジー…Earth AIが切り拓く都市の未来

　倉田氏は、Googleのジオスペーシャル技術（地理空間情報技術）が企業や自治体にどう活用できるかを、映像を交えながら解説した。キーワードは三つ──「生成AI」「ジオスペーシャル分析」「地理空間的推論」だ。

　なかでも関心を集めたのが「Google Earth AI」だ。衛星画像の解析、人口・人流データの統合、気候・環境モデルの三つの柱を組み合わせることで、単一のモデルでは答えられなかった複雑な問いに応えられるようになった。

　たとえば「ハリケーンはどこに上陸し、どの地域が最も脆弱か」という問いに答えるには、衛星画像、人口データ、環境要因を横断的に推論する必要がある。Earth AIはその「横断的思考」を可能にする。都市の熱源マップから植樹の最適場所を割り出す機能はすでに実装されており、都市計画の現場で実用段階に入っている。

人口1400万人の「実験場」…グーグルと東京都が結んだ協定の中身

　ターナー氏は東京をこう表現した。

「稠密な人口、世界屈指の公共交通網、リアルタイムで制御される道路ネットワーク、そして地震・台風という常在する自然災害リスク──この組み合わせは世界のどの都市にもありません。東京で機能するものは、どこでも機能します」

　昨年、グーグルはDX推進に向けた連携・協力に関する協定を東京都と締結した。この協定に基づき現在進んでいる具体的な取り組みの一つが「東京マップ（Tokyo Map）」だ。東京都のデジタルサービス局・高橋氏がステージに上がり、その概要を説明した。

「これまで防災、バリアフリー、フードマップなど分散していた行政の地図情報を、一つのプラットフォームに統合して閲覧できるようにする試みです。重要なのは、政府がデータの解釈を押しつけるのではなく、市民が自分のニーズに合わせてデータを読み解く主体となること」

　現在はトライアル版の段階で、まず静的なデータから始め、今後は防災・環境分野の動的データを加えていく方針だ。「東京都の役割は信頼できるデータを整備し、使いやすいプラットフォームを提供することです。それ以上でも以下でもありません」という高橋氏の言葉は、この協定が目指すスマートシティ像を端的に示している。

「AIで穴を埋めて70%削減」…ミズーリ州から届く実装の手ざわり

　ターナー氏が紹介した海外事例の一つが、米国ミズーリ州の行政サービスのAI化だ。年間100万件の予約をAIで自動処理し、待ち時間を70%削減。年間1万2000時間分のエージェント業務を節約したという。

「コスト削減と市民満足の向上が同時に起きました。AIで行政サービスの穴を塞ぐことで、住民が本当に必要な答えを得られるようになります」と、ターナー氏は説明する。気候変動対策から教育、モビリティまで、AIが社会課題解決の道具になり得るという実証がここにある。

　セッション全体を通じて繰り返されたキーワードが「トラステッドAI（信頼できるAI）」だ。グーグルが強調するのは、AIを「どう使うか」の前に「それを信頼できるか」を問うこと。東京都とのパートナーシップもその文脈に位置づけられる。

　SusHi Tech Tokyoという場で語られたこのメッセージは、都市のAI活用がいよいよ「展示」から「実装」へと移行しつつあることを示すものだった。東京という「世界最大の都市実験室」が、次のフェーズへと踏み出している。

（取材・文＝昼間たかし）

●この記事のポイント
米陪審はメタとグーグルがSNSを「中毒設計」しているとして欠陥製品と認定、約9億円の賠償を命じた。世界で規制が加速するなか、日本でも総務省が未成年保護策を検討中。SNS依存が年間1兆ドル規模の生産性損失を生む構造を解説し、アルゴリズム時代の知的自己管理術を提示する。

　米ロサンゼルス郡上級裁判所の陪審員は3月25日、メタとグーグルに対して総額600万ドル（約9億円）の賠償を命じる評決を下した。原告は20歳の女性（仮名：ケイリー）。6歳からYouTube、9歳からInstagramを使い始め、10歳ごろから不安・うつを発症したとされる。陪審員が「有責」と判断した根拠は、ユーザーが投稿した「コンテンツ」ではなく、プラットフォームの「設計そのもの」だった。

　この評決の2日後、ニューメキシコ州ではメタに対し3億7,500万ドル（約563億円）の制裁金が命じられ、米国内の集団訴訟は連邦レベルで235件以上、学校区からの提訴だけで250件超に及ぶ。法廷ではメタの内部文書が証拠として提出され、「ティーンを大量獲得するには、小学生のうちに取り込む必要がある」という趣旨の文書も開示されている。

　原告側弁護士が採った戦術は、SNS訴訟の歴史を変えうるものだった。米国通信品位法第230条は、プラットフォームを第三者コンテンツの責任から保護してきた。だが今回の訴訟は、「アルゴリズム設計という製品の欠陥（Product Liability）」を主軸に据えることで、この壁を迂回した。

　行動経済学・行動心理学に精通するマーケティング経済研究者の渡邉祥吾氏はこう指摘する。

「今回の判決は、プラットフォームの法的免責の範囲に初めて明確な限界を引いた。これはたばこ産業が依存性を認めざるを得なかった1990年代の大型訴訟に匹敵する転換点になりうる」

●目次

• アテンション経済の解剖――「滞在時間」は「収益」である
• 規制の濁流――世界は「設計の倫理」を問い始めた
• 経済的損失の実相――生産性という「見えないコスト」
• ビジネスパーソンに必要な「主体性の回復」
• 「設計の倫理」と人間の「選択の自由」

アテンション経済の解剖――「滞在時間」は「収益」である

　SNS企業のビジネスモデルの核心は、ユーザーの「注意（アテンション）」を広告枠として販売することにある。ユーザーがアプリを開いている1秒1秒が、直接的に広告収益へと変換される構造だ。

　この前提に立てば、無限スクロール、自動再生、プッシュ通知、「いいね」の変動的報酬といった機能が、偶然の産物でないことは明らかだ。2024年に『Nature Human Behaviour』誌に掲載された研究は、無限スクロールフィードへの反応がギャンブルと類似したドーパミン報酬回路を活性化させると報告している。変動比率強化スケジュール、すなわち「次に何が出てくるかわからない」設計は、スロットマシンと同じ心理的メカニズムを用いている。渡邉氏は、「プラットフォームが採用している設計の多くは、行動心理学や神経科学の知見を意図的に応用したものです」と語る。

「ユーザーに有益なパーソナライズを提供することと、意思決定の自律性を侵食することの間には、明確な倫理的境界線が存在する。しかし現在のビジネスモデルはその境界線を経済的利益のために恒常的に越えている側面がある」

規制の濁流――世界は「設計の倫理」を問い始めた

　法的・政策的圧力は、米国だけにとどまらない。オーストラリアでは2025年12月、世界初となる16歳未満のSNS利用禁止法が施行された。違反したプラットフォームには最大5,000万豪ドル（約51億円）の制裁金が科される。フランスはマクロン大統領が15歳未満、スペインは16歳未満の利用禁止方針をそれぞれ表明。インドネシアは2026年3月28日から同様の規制を開始した。

　EU（欧州連合）はデジタルサービス法（DSA）のもと、「ダークパターン」や中毒誘発的な設計に対する厳罰化を進めており、違反した場合は全世界売上高の最大6%という高水準の制裁金が課される。

　日本でも動きが出てきた。総務省の有識者会議は2026年4月、SNS事業者に対し年齢に応じたフィルタリング機能の標準搭載を求める案を検討し始めた。今夏にも一定の結論を出す見通しだ。背景にあるのは、日本の中学生の約95%がSNSを日常的に使用し、高校生の平均インターネット利用時間が1日6時間14分に達するという実態がある（こども家庭庁、2023年）。

　ただし、規制の有効性については慎重な見方もある。オーストラリアでの施行後も、13〜15歳の20%以上が禁止対象のアプリにアクセスし続けたというデータがある。

「禁止するだけでは、リテラシーの涵養にはなりません。地下に潜らせるだけで、問題の本質は解決しない」と、渡邉氏は警鐘を鳴らす。

経済的損失の実相――生産性という「見えないコスト」

　SNSへの過剰接触がもたらす経済的損失は、精神科的治療費だけではない。米国では、SNSに起因する職場での生産性損失が年間推計約1兆ドルに上るという企業側の試算がある（Zippia Workplace Statistics, 2025）。一方で、カリフォルニア大学アーバイン校の研究では、1度の通知による割り込みから集中を取り戻すまでに平均23分15秒を要することが示されている。

　世界全体では約2億1,000万人がSNSへの依存傾向を持つとされ（DataReportal, 2026）、現代の就労者がスマートフォンの通知等に費やす時間は1日平均2.1時間という調査結果もある。知識労働者にとって、これは「思考する時間」の実質的な切り崩しを意味する。

　もう一つの構造的問題は、「デジタル格差」の反転だ。所得水準の高い層ほど、子どもをデジタルデバイスから意図的に切り離した教育環境に投資する傾向が強まっている。シリコンバレーのエンジニアたちがわが子をスクリーンフリーの学校に通わせるという現象は、10年前から報告されてきた。一方で、安価な代替娯楽の少ない層ほど、アルゴリズムとの長時間接触を余儀なくされる構造がある。「注意を奪われるリスク」そのものが、新たな格差の軸になりつつある。

ビジネスパーソンに必要な「主体性の回復」

　では、個人はどう対処するべきか。重要なのは、SNSを「全否定」することでも「無批判に受け入れる」ことでもない。

　まず認識すべきは、自分の行動がアルゴリズムによって部分的に設計されているという事実だ。USC（南カリフォルニア大学）の2025年の研究は、むしろ「自分は依存している」というラベルを貼りすぎると、ユーザーの自己効力感が低下し、制御が難しくなるという逆効果を示している。依存の問題として自責するより、「環境設計の問題」として外在化し、構造的に解決する発想が有効だ。

　具体的には、通知の最小化・フォロー対象の能動的な整理・アプリブロッカーの導入といった「摩擦の設計」が機能する。習慣研究の観点からは、意志力に頼った利用制限よりも、アプリの物理的・構造的アクセスを制限した被験者のほうが、日常的なSNS使用時間を68%削減したという調査結果がある（Digital Wellness Lab, 2025）。

　次に、レコメンドアルゴリズムを「消費」ではなく「学習」に向け直す戦略がある。プラットフォームは、ユーザーが意図的にエンゲージするコンテンツに応じてフィードを学習する。関心を持続的な学習や専門知識のインプットに振り向ければ、同じアルゴリズムを自己投資のエンジンとして活用することも不可能ではない。

「アルゴリズムという『見えない手』の存在を認識したうえで、自分がいつ・何を見るかを能動的に選択する──それがデジタル時代の知的自己管理の出発点」（同）

「設計の倫理」と人間の「選択の自由」

　今回のロサンゼルス評決は、SNSの終焉を意味しない。むしろ、長期的には企業にとっても「持続可能な設計」へ移行するための契機になりうる。フィーチャーフォン時代のエルゴノミクス規制が、結果として使いやすい製品を生み出したように、法的・社会的圧力はプロダクト設計を進化させることがある。

　個人レベルで必要なのは、高度な「自己経営（セルフマネジメント）」だ。SNSは現代のインフラであり、ビジネスパーソンにとってこれを活用しないという選択肢は現実的ではない。しかし、アルゴリズムが「最大エンゲージメント」に最適化されている以上、その設計意図を理解せずに使い続けることは、意図せず自らの思考の深さと時間という「知的資産」を切り売りすることになる。

　問いは単純だ。あなたは今日、自分の意思でSNSを開いたか。それとも、気づいたら開いていたかーー。この問いへの答えが、アルゴリズムとの関係における「主体性」を問い直す最初の一歩になる。

（文＝BUSINESS JOURNAL編集部、協力＝渡邉祥吾／マーケティング経済研究者）

●この記事のポイント
・AIによって仕事の「出来不出来」の価値は相対的に下がる。LINEヤフー会長の川邊氏は「仕事師から人気者へ」という転換を提唱し、個性とストーリーの重要性を強調する。
・慶應義塾大学教授の安宅氏は「その人がやっていること」と「1回性」に価値があるものはAIに閉じる理由がないと論じ、目利き力と生の経験こそが鍵だと語る。
・AIが余らせる時間をどこに投資するか。「推し活」や「本業以外の熱狂」が、実は次の価値創造の源泉になるという点で見解は一致した。

　東京都が主催するSusHi Tech Tokyo 2026が、4月27日から29日の3日間、東京ビッグサイト西1〜4ホールにて開催されている。都市課題の解決をテーマに、国内外のスタートアップ、ベンチャーキャピタル、行政、アカデミアが一堂に会する本イベントは、2023年の「City-Tech.Tokyo」から数えて4回目の開催となり、世界60の国・地域からスタートアップ750社が出展するなど過去最大規模となった。技術展示と政策議論、商談が同時進行する場として、その存在感はいっそう増している。

　生成AIの急速な普及により「人間の仕事」の定義が揺らぐなか、特に注目を集めたのが、初日（4月27日）のTokyo Stageで行われたセッション「AIが奪うもの・奪えないもの──そして、余白から始まる人間の再創造」だ。モデレーターを務めた株式会社メディアジーン代表取締役CEOの今田素子氏が、LINEヤフー株式会社代表取締役会長の川邊健太郎氏と、慶應義塾大学環境情報学部教授・LINEヤフーシニアストラテジストの安宅和人氏の2人から、AI時代における人間の価値について引き出した約45分間のセッションは、笑いを交えながらも本質を突く議論の連続となった。

●目次

• 「仕事師から人気者へ」──AIが標準化する世界で問われるもの
• 閉じる世界と閉じない世界──安宅氏が示した2つの軸
• AIで余った時間を何に使うか
• 「関係ないことに投資せよ」──未来を開く処方箋

「仕事師から人気者へ」──AIが標準化する世界で問われるもの

「インターネット一筋30年でやってまいりましたが、6月に退任予定です。次はAI一本で、1からアンラーニングしてやり直したいと思っております」

　川邊氏はそう自己紹介し、軽やかに本論へと入っていった。

　AIの急速な進化によって、米国ではテック企業が大規模なレイオフを進めている。日本でも同様の動きが起きるのか、という今田氏の問いに対し、川邊氏は「日本は構造的な人手不足社会ですから、仕事を選ばなければ就けないなんてことはありえない。ただAIによって個人でいろんなことができるようになるので、スタートアップする人がかなり増える気がします」と答えた。

　AIによって「仕事の出来不出来」が標準化される世界で、何が人間の付加価値になるのか。川邊氏が打ち出したのが「仕事師から人気者へ」というキーワードだ。

「IT産業のこの30年は、知識集約型産業が花開いた時代でした。その時代に最も重要だったのは仕事ができるかどうか、つまり頭脳です。しかしAIによってそれが高度に標準化されてしまう。そうなると、仕事の出来不出来ではなく、やっている人が人気者かどうかの方がはるかに重要になります」

　大げさに聞こえるかもしれないが、川邊氏はその具体例として、ある女性エンジニアが自分専用に開発した「服の着用回数と減価償却率を計測するアプリ」を挙げた。買った服を何回着たか、メルカリで今いくらで売れるかを一括管理するサービスで、機能自体はAIで30分もあれば複製できる。しかし「その人が作って語っているから使いたい」となる。それが人気者の力だ、と川邊氏は言う。

「同じものが出てきた時に、今田さんが語っているかどうかで選ばれる。ストーリーのある人間の方が選ばれる世界になっていくのです」

閉じる世界と閉じない世界──安宅氏が示した2つの軸

　一方、安宅氏はより構造的な視点を提示した。人間の仕事が「AIに閉じる領域」と「閉じない領域」に分かれると説き、その軸として「その人がやっていることに意味があるか」と「1回性に価値があるか」の2つを挙げた。

「できるかできないかとは別の話です。例えば、すごい腕の天ぷら職人が、来ているお客さんの様子を見ながらその瞬間だけの最高の一皿を出す。仮にロボットが同じことをできたとしても、そこに価値はない。その人が対峙しているから価値があるんです」

　藤井聡太氏の将棋も同じだという。AIが最善手を示せる時代でも、人間が盤を挟んで対局することに価値がある。ライブパフォーマンスも、漫才も、まさにそうだ。

「誰がやっても同じで、何度繰り返しても成立するものは基本的にすべてデジタルに閉じていきます。でも逆に、その人がやっていることと、その場限りの1回性が価値の核心にあるものは、閉じる理由が何もないのです」

　そして、閉じる世界においてはディレクションとダメ出し、つまり目利き力だけが残る仕事になると安宅氏は続けた。

「論文の最終審査で、AIに丸投げしたものはやっぱりわかります。あなたこれやったことないでしょ、というのが透けてしまう。修羅場をくぐった経験のない人がAIを使うと、本当にスカスカになる。だからこそ、その領域について生々しく苦しんで経験した人間がディレクションしないといけません」

　川邊氏もこれに応じ、「求められるクオリティのハードルがどんどん上がっている。AIで作れる程度のものは前提になって、その上にあなたの個性が何の付加価値を出せるかが問われる」と言葉を重ねた。

AIで余った時間を何に使うか

　今田氏が提示した2つ目の問いは「AIが余らせる時間をどこに使うか」だった。

　川邊氏の答えは明快だった。

「推し活です」

　いったいどういうことか。

「私の業務もAIでかなり短縮化されています。その余った時間で何をしているかといえば、推し活に使っています。楽しむ側、カ側にいかに回っていくかが大事だと思っていて」

　川邊氏はそう続けた。AIによって作られるコンテンツは無限に増えていく。しかし楽しむ側、つまり人間は有限だ。だからこそ「楽しむ側の方が価値が高い」時代が来ると見ている。

　安宅氏も同調しつつ、さらに掘り下げた。

「生で自分が楽しんで味わえるものをいっぱい増やしておいた方がいい。川邊さんが推し活の目利き力を磨いていけば、そのディレクションで動く人たちが爆増するはずです。熱狂的にハマれるものを持っている人が、実は少なすぎます」

　自分の仕事が楽になり、余裕が生まれたことで「京都に帰ってお寺カフェをやりたい」と打ち明けた今田氏に、安宅氏は「素晴らしい」と即座に反応した。かたやAIで業務を自動化しようとしている川邊氏、かたやお寺カフェを夢見る今田氏、そのどちらも、AI時代の「余白の使い方」として同じ方向を向いていた。

「関係ないことに投資せよ」──未来を開く処方箋

　では、今ここで何をすべきか。安宅氏は率直に語った。

「皆さん、3〜4割は何だかわけのわからないことに、自分の圧倒的な情熱をぶつけていった方がいいと思います。本業と関係のないことに一定量以上インベストしていない人の未来は、暗いかもしれｍせん」

　安宅氏自身、データサイエンス協会の立ち上げや、「数年先の未来」を描く活動をほぼステルスで続けてきた結果、今や引き合いが急増しているという。

　川邊氏は「仕事が減った方がいいなんておかしい」ときっぱり語った。人間が最も実感を得るのは人の役に立った瞬間であり、それはほとんどの場合、仕事だ。ただ、それが「オフィスでパソコンをカチャカチャする」ことと同義でなくなっていく時代に、「仕事」の定義が変わっていく。

「個人的な妄想から始まった、何か自分がやりたいという動機で動くものが、人間らしい付加価値を生む。AIで全自動化できる部分を手放して、その上に乗る人間的な何かに力を注ぐ。それが、閉じない領域のインサイトをビジネスに流し込む唯一の道です」と安宅氏は締めくくった。

　AIが標準化する世界では、「できる人」ではなく「その人であること」に価値が宿る。SusHi Tech Tokyo 2026のこのセッションは、スタートアップや企業の未来を議論する場でありながら、人間の働き方と生き方そのものを問い直す45分間となった。

「閉じない領域のインサイトを流し込めなければ、最適化ゲームだけの世界になって崩壊する」という安宅氏の言葉が、特に印象に残る。AIに何ができるかという問いより、人間が何に熱狂できるかという問いの方が、これからの時代を生き抜くうえでずっと重要なのかもしれない。その熱狂こそが、閉じない世界を支える唯一の燃料だからだ。

　効率化の先に何を置くか。その答えを持っている人と持っていない人の差が、AI時代には思いのほか大きく開く。

（文＝昼間たかし）

●この記事のポイント
大阪府の2026年3月インバウンド客数は中国人客が56%減にもかかわらず前年比4%増を達成。韓国・台湾・欧米への多角化が奏功した。一方、外国人宿泊の約7割が三大都市圏に集中し地方格差は深刻。2030年6,000万人・消費15兆円目標の実現には地方の戦略転換が急務だ。

　大阪観光局が2026年4月23日に発表したデータによれば、同年3月に大阪府を訪れたインバウンド（訪日外国人）客数は推計で前年同月比4%増の136万1,000人となった。中国人客は56%減の15万6,000人と大幅に落ち込む一方、個別集計している20カ国・地域のうち12カ国・地域が3月として過去最高を記録。韓国は15%増の23万6,000人、台湾は25%増の15万4,000人を達成した。

　この数字が意味するのは単なる「好調維持」ではない。特定の1カ国に依存するリスクを、他の国・地域からの流入で補う「ポートフォリオ型」集客モデルへの転換が、実際に機能し始めたという事実である。かつて「中国人観光客が戻らない限り回復はない」と語られた悲観論は、すでに過去のものとなりつつある。

●目次

• なぜ大阪は韓国・台湾に強いのか
• 「玄関口」大阪と「体験」を売る周辺府県の役割分担
• 全国の勝ち組に共通する「コト消費」への転換
• インバウンドで取り残される地方の「構造的欠陥」
• 「インバウンド2.0」が開くビジネスチャンス
• 大阪の「4%増」は何を教えるか

なぜ大阪は韓国・台湾に強いのか

　大阪が東アジアからの集客に圧倒的な強みを持つ背景には、関西国際空港を起点とするLCC（格安航空会社）ネットワークの充実がある。ソウル・仁川、台北・桃園からの直行便は多頻度・低価格で運航されており、週末旅行のハードルが極めて低い。加えて、大阪の食文化（たこ焼き・串カツ・お好み焼き）は韓国人・台湾人の口にも親和性が高く、SNSでの拡散力も旺盛だ。

　2024年通年では、大阪府への訪日客数が過去最高の1,464万人を記録。韓国は2019年比64%増の264万3,000人、台湾は同29%増の164万4,000人と東アジア勢が牽引。米国は2.2倍の108万7,000人と、欧米豪からの伸びも鮮明だ。

　観光政策アナリストの湯浅郁夫氏は次のように語る。

「大阪の強みは、万博・IR構想という将来への期待値と、グルメ・ポップカルチャーという即効性の高い観光資源が両立している点にあります。韓国・台湾のリピーター層は『次は何を体験するか』を探しており、コンテンツの厚みが差別化になっているといえます」

「玄関口」大阪と「体験」を売る周辺府県の役割分担

　大阪の磁力は、府境を越えて周辺エリアへと波及している。

　大阪のホテルに荷物を預けたまま京都や奈良に1〜2泊するスタイルの旅行者が増え、府県をまたぐ「拠点型滞在」のニーズが高まっている。大阪観光局と奈良県は2024年5月、広域観光ルートの連携を深める包括協定を締結した。

　京都は「脱・オーバーツーリズム」を旗印に、量より質への転換を図っている。宿泊税の引き上げや観光地への入場制限など、安易な安売りを拒む姿勢は、欧州の観光先進都市と同じ方向性だ。一方、奈良・和歌山は「聖地巡礼（高野山）」や「アドベンチャーツーリズム」で滞在時間の延長を狙う。大阪が「玄関口」となり、周辺府県が「体験コンテンツ」を提供するハブ＆スポーク構造が、関西全体の経済効果を底上げしている。

全国の勝ち組に共通する「コト消費」への転換

　成功する観光地に共通するのは、「モノ消費（土産品・買い物）」から「コト消費（体験・滞在）」へのシフトだ。

　北海道・ニセコや長野・白馬は、外資系高級ホテルの誘致とワールドクラスのスキーリゾート整備により、欧米・豪州からの高単価客を呼び込んでいる。夜間観光（ナイトタイムエコノミー）の強化、文化財の宿泊施設化（古民家ステイ・寺泊）なども、消費単価を引き上げる有力な手段として注目される。

　2025年の訪日外国人旅行者数は約4,268万人、消費額は約9.5兆円と過去最高を更新。特に欧州勢は1人当たり39万円を超えるなど高付加価値化が鮮明になっており、経済波及効果は約19兆円に達する。

　政府は2026年3月27日に閣議決定した第5次観光立国推進基本計画において、2030年の訪日客数6,000万人・消費額15兆円という目標を継続し、高付加価値化・地方分散・観光DXの5本柱を政策軸とした。

インバウンドで取り残される地方の「構造的欠陥」

　しかし、日本全体を見渡すと、光と影の格差は深刻だ。

　現状、外国人の延べ宿泊者数は三大都市圏で全国の約7割を占めており、地方圏への分散は依然として進んでいない。一方で人気観光地では過密が続く。

　インバウンドの回復は東京・大阪・京都などの主要都市や人気観光地に集中しており、地方の観光地では訪日外国人の増加が限定的で、地域間の格差が広がっている。

インバウンドで苦戦する地域には、いくつかの共通点がある。第一に「受け入れ環境の未整備」だ。英語・キャッシュレス対応の遅れ、空港・駅から観光地への二次交通の欠如が、外国人旅行者の入口でブロックをかけている。第二に「ターゲティングの不在」だ。「誰でも来てほしい」という戦略のなさは、結果的にどの国のニーズにも刺さらない。韓国人が求める体験と欧米人が求める体験は異なり、それぞれに特化したコンテンツとプロモーションが必要だ。

「地方の失敗パターンの多くは、地域資源の棚卸しをせずに”なんとなく外国人向け”のパンフレットを作って終わるケースです。どの国の、誰に、何を体験させるのかを定義できない限り、予算をかけても空振りに終わる可能性が高い」（同）

　インバウンド対応を行う事業者の約半数が「訪日客増加への対応は困難」と回答しており、多言語対応スタッフ不足が課題として浮き彫りになっている。 PR TIMESオーバーツーリズムの陰で、隣接エリアが閑散としている「格差の二極化」は、経営資源をすべて一点に集中させる危うさも示している。

「インバウンド2.0」が開くビジネスチャンス

　では、この構造変化をどう読み解くべきか。

　まず直視すべきは「地政学リスクとの向き合い方」だ。中国からの訪日客は2025年に急回復したものの、日中関係の緊張や中国国内の経済動向次第で再び変動しうる。大阪が今回見せた「韓国・台湾・欧米のポートフォリオ」こそが、単一市場依存の危険を分散するモデルであり、企業の海外マーケティング全般に応用できる教訓だ。

　主要空港の提供座席数が今後5年程度で大きく増加する可能性は低く、訪日外国人数が4,500万人程度で頭打ちになる懸念もある。6,000万人目標の達成には地方空港への国際線直行便の誘致が不可欠で、東北・北陸など新幹線網が整備されたエリアのポテンシャルが高い。

　ここにビジネスチャンスが宿る。地方空港周辺の不動産・物流・デジタルインフラ、多言語対応IT、体験型コンテンツのプロデュース、インバウンド向け金融サービス……。インバウンドはもはや観光業界だけの話ではなく、あらゆる産業が絡む「日本最大の成長産業」として再定義されつつある。

　2025年のインバウンド消費額は10兆円に達する見通しで、2012年比で実に10倍もの規模に成長した。

大阪の「4%増」は何を教えるか

　大阪の3月の数字を「一地域の好調」と読む企業と、「日本観光の構造転換を告げる前兆」と読む企業では、今後の戦略に決定的な差が生まれる。「中国頼み」から「多角化」へのシフトは、観光という枠を超えて、日本企業がグローバル市場で生き残るための普遍的な戦略原則でもある。

　2026年度から始まる第5次観光立国推進基本計画が掲げる「2030年6,000万人・消費15兆円」の実現は、主要都市の独り勝ちでは達成できない。地方がいかに「玄関口」から「体験の目的地」へと進化できるか。その答えを出せた地域と産業が、日本経済の次の10年を形作ることになる。

（文＝BUSINESS JOURNAL編集部、協力＝湯浅郁夫／観光政策アナリスト）

●この記事のポイント
OpenAIが核融合スタートアップ・ヘリオンに2035年までに最大50GWの電力購入交渉を開始。AIの電力需要急増を背景に、民間VCが主導する米国と政府予算600億円で動く日本の差が鮮明になっている。日本の勝機は「基幹部品の独占供給」戦略にある。

　2026年3月、エネルギー業界に激震が走った。米OpenAIが、核融合スタートアップのヘリオン・エナジー（Helion Energy）に対し、長期にわたる大規模な電力購入交渉を開始していることが明らかになったのだ。

　報道によれば、合意が成立した場合、OpenAIはヘリオンの発電量の12.5%を優先的に確保する。その規模は2030年までに5GW（ギガワット）、2035年には最大50GWに及ぶとされる。5GWといえば、国内の大型原子力発電所の約5基分に相当する。AI企業が、まだ商用炉の建設すら始まっていない技術から、その規模の電力を「予約」しようとしているのである。

　この動きの背景にあるのは、生成AIの爆発的な普及に伴う電力需要の急増だ。GPUを大量に並べたデータセンターは莫大な電力を消費する。太陽光や風力は出力が不安定であり、原子力は新設に10年以上かかる。その答えとして、シリコンバレーの巨人たちが行き着いたのが「核融合」だった。

●目次

• 米国：ビジネスインフラとして動き出した「夢のエネルギー」
• 日本：世界トップの技術力、しかし桁違いの投資量
• 「Intel Inside」戦略が日本の活路になる
• 核融合はいつ、私たちの生活を変えるのか

米国：ビジネスインフラとして動き出した「夢のエネルギー」

　ヘリオンはOpenAIのCEOであるサム・アルトマン氏が個人投資家として長年支援してきた企業で、2025年1月には4億2500万ドル（約650億円）のシリーズF調達を完了し、企業評価額は54億ドル（約8400億円）に達した。同年7月にはワシントン州マラガに初の商用核融合発電所「オライオン」の建設を着工。2028年のマイクロソフトへの電力供給開始という世界初の核融合電力購入契約（PPA）の実現を目指している。

　ヘリオンの技術的な特徴は、磁気圧縮方式による直接発電だ。核融合反応で生じた熱エネルギーを一度タービンに通すことなく、直接電気に変換しようとする独自のアプローチで、従来型より大幅なコスト削減を狙う。

　同じく注目を集めるコモンウェルス・フュージョン・システムズ（CFS）は、強力な高温超電導磁石を用いたコンパクトなトカマク型炉「SPARC」の建設を進めており、2020年代後半の発電実証を目指す。こちらにはマイクロソフト共同創業者のビル・ゲイツ氏らが出資している。

「米国の核融合スタートアップへの累計民間投資は、世界全体の核融合スタートアップ向け投資が1兆円を突破した現在も、その大半を占める」とエネルギー政策研究家の佐伯俊也氏は指摘する。失敗を恐れないVCマネーが、研究者の机上にあった技術を産業インフラへと転換しつつある。

「OpenAIとヘリオンの交渉は、核融合の技術的な完成を待たずに、先に市場を押さえる動きだ。技術リスクより市場獲得リスクを重く見ている点で、これはシリコンバレー的な発想のエネルギー版といえます」

日本：世界トップの技術力、しかし桁違いの投資量

　一方、日本の核融合技術の水準は決して低くない。国際熱核融合実験炉（ITER）への貢献を筆頭に、プラズマを加熱するジャイロトロン、核融合炉内で燃料トリチウムを再生産するブランケット技術など、複数の重要部品で世界をリードしている。

　政策面でも動きは加速している。2023年4月に策定された「フュージョンエネルギー・イノベーション戦略」は2025年6月に改定され、「世界に先駆けた2030年代の発電実証」が初めて明文化された。さらに同年11月には政府が1000億円超の予算を計上。そのうち600億円が経済産業省管轄の「フュージョンエネルギー室」を通じた民間プロジェクト向け支援として設計された。

　国内スタートアップも台頭している。京都大学発の京都フュージョニアリングは、2025年9月時点でエクイティ累計162億円超、政策金融公庫・国際協力銀行・メガバンクを通じたデット53億円を加えた計215億円超の資金を確保した。ジャイロトロンシステムは英国のトカマク・エナジーなど海外の核融合炉にすでに採用されており、まさに「部品メーカーとして世界市場に食い込む」戦略が機能し始めている。

　しかし、資金規模の差は依然として大きい。業界団体フュージョンエネルギー産業協議会（J-Fusion）の資料によれば、世界の核融合スタートアップへの累計投資が1兆円超に達するなか、日本勢の合計は150億円程度にとどまるという（2025年10月時点）。日本発スタートアップ全体でも、ヘリオン1社の最新調達ラウンドの4分の1に届かない計算だ。

「日本のアカデミアと大企業の核融合技術は本物です。ただ、技術が実証段階に入ると同時に、資金調達のスピードが競争力そのものになる。その意味では、政府の600億円支援は一歩前進ですが、今の国際競争のペースと比べると、まだ過渡期の水準です」（佐伯氏）

「Intel Inside」戦略が日本の活路になる

　では、日本はどう戦うべきか。米国や中国に対して自国単独での核融合発電所建設レースを挑むのは、現実的ではないかもしれない。しかし、かつての半導体産業に「インテルの石が入った」PCが世界を席巻したように、日本が核融合炉の「不可欠な基幹部品」の供給者として世界市場を制する道は十分にある。

　ジャイロトロン（プラズマ加熱装置）、ブランケット（燃料生産部品）、高温超電導線材、精密熱交換器――これらはいずれも日本のものづくり企業が強みを持つ領域だ。2030年代に世界で数十基の核融合炉が建設されると仮定すれば、基幹部品市場だけで兆円規模の産業が生まれる。

　実際、京都フュージョニアリングはすでに欧米の核融合スタートアップへの部品・システム供給を商業ベースで進めており、この「コンポーネント戦略」の先行事例となっている。同社が進める燃料サイクルシステムの統合実証「UNITY-2」はカナダで2026年中に開始される予定であり、世界唯一の実証として国際的な注目を集める。

核融合はいつ、私たちの生活を変えるのか

　現実的なシナリオを整理すれば、2020年代後半にヘリオンやCFSが「発電の実証」に成功した場合、2030年代前半にはデータセンターや大型産業施設など特定用途での導入が始まる可能性がある。一般家庭の電気料金に影響が出るのは、その普及が進む2040年代以降と見るのが現状では妥当だろう。

　ただし、核融合のタイムラインはしばしば楽観的すぎるという批判がつきまとってきた。ヘリオンの50GW供給計画も、核融合技術のスケールアップという未踏の工程を含んでおり、「実現性の高い目標」と「意欲的な目標」の間には、まだ大きな不確実性が横たわる。

　それでもOpenAIやマイクロソフトが「核融合との契約」を選んだ事実は、ビジネスの文脈では明確なシグナルだ。核融合はもはや「50年後の夢」ではなく、現在進行形の産業競争の舞台となっている。

　日本に必要なのは、技術への過信でも悲観でもない。自国の強みが世界のサプライチェーンのどこに位置するかを正確に見極め、「決断のスピード」で米国に対抗することだ。エネルギーの覇権争いは、発電所の建設だけで決まらない。その炉心に何が入っているか――日本の勝負どころは、実はそこにある。

（文＝BUSINESS JOURNAL編集部、協力＝佐伯俊也／エネルギー政策研究家）

●この記事のポイント
GM・クルーズ撤退で空いた日本のロボタクシー市場に、ウーバー・日産・英ウェイブが参入し、2026年後半に東京で試験運行を開始。HDマップ不要のエンドツーエンドAIが都市適応力で優位とされる一方、国内ではnewmo・ティアフォー連合や既存大手も参戦し三つ巴に。ドライバー不足（2019年比約19％減）や規制、責任問題を背景に、タクシー業界はプラットフォーム依存との緊張関係に直面する。

　2024年末、日本の自動運転業界に冷水が浴びせられた。米ゼネラル・モーターズ（GM）が傘下のクルーズを通じて進めていたロボタクシー事業を撤退し、これに伴ってホンダとの協業計画も白紙に戻ったのだ。「2026年初頭に東京都心でレベル4の無人タクシーサービスを開始する」という計画に、ホンダはクルーズへ約1,300億円を投じていたとされる。

　その空白が埋まるまで、さほど時間はかからなかった。

　2026年3月12日、渋谷区・東郷記念館で行われた共同会見。日産自動車、英国の自動運転スタートアップ「Wayve（ウェイブ）」、そして米Uber Technologiesの3社が覚書（MOU）を締結したと発表した。ウェイブのエンドツーエンドAI自動運転システムを日産の車両に統合し、ウーバーの配車プラットフォームと接続する仕組みで、2026年後半に東京でロボタクシーの試験運行を開始するという。ホンダ・クルーズ連合が狙っていた「都心のロボタクシー」という空白地を、今度は別の顔ぶれが埋めようとしている。

●目次

• 「三つ巴」の勢力図：2026年4月現在
• なぜ今、ウェイブなのか――「地図なし」革命の技術的意義
• タクシー会社は「パートナー」か「代替対象」か
• 2027年「100カ所」への現在地と残された壁
• 「首都圏 vs 関西圏」という実験的な対立構図

「三つ巴」の勢力図：2026年4月現在

　日本のロボタクシー市場は今、性格の異なる3つの勢力が布石を打ちながら対峙する構図に入った。

第一の勢力：ウーバー・日産・ウェイブ連合（グローバル型）

　試験運行ではウェイブのAI Driverを搭載した日産「リーフ」をウーバーのプラットフォームを通じて提供する。初期段階では安全確保のための人間のドライバーも同乗する。プラットフォームはウーバー、車両は日産、AIは英国スタートアップという「AI外注型・水平分業モデル」だ。本プロジェクトはウェイブとウーバーが発表したロンドンを含む世界10都市以上へのロボタクシー展開計画の一つであり、東京は世界展開の戦略拠点として位置づけられている。

第二の勢力：newmo・ティアフォー連合（国内発・民主化型）

　スタートアップのnewmo（ニューモ）は大阪府内でタクシー会社3社（岸交、未来都、堺相互タクシー）を傘下に収め、実運行基盤を確保した。4月21日、newmoは大阪府堺市と共同でデジタル庁が募集する「自動運転社会実装先行的事業化地域」に選定されたと発表。全国3カ所の選定のうちの1カ所として、4月下旬より自動運転タクシーに関するデータ収集を含む実証実験を開始する。まずレベル2でスタートし、2027年度にはレベル4の認可取得を目指す方針で、実験エリアの堺浜は幅の広い直線道路が多く、自動運転の難易度が比較的低い。オープンソースOS「Autoware」を擁するティアフォーと協業し、特定企業が技術を独占しない「民主化モデル」で差別化を図る。

第三の勢力：日本交通・GO等の既存大手（ハイブリッド型）

　自動運転に移行しつつも、プロドライバーのホスピタリティと安全性を強みとして差別化を図る路線だ。配車アプリ「GO」との連携やウェイモとの実証実験も模索されており、完全無人化への転換を急がず「人＋テクノロジー」の融合で収益の安定を優先する戦略をとる。

なぜ今、ウェイブなのか――「地図なし」革命の技術的意義

　ウーバー・日産がパートナーにウェイブを選んだ背景には、明確な技術的合理性がある。

　従来の自動運転、特にWaymo（グーグル系）などが採用してきたアーキテクチャは、高精度3D地図（HDマップ）を必要とする。走行前にセンチメートル精度で道路環境を3Dスキャンし、その「既知の地図」と照合しながら走行する仕組みだ。精度は高い反面、地図整備コストが膨大で、一度も走行データを取得していない道路には対応できない。

　ウェイブはまったく異なるアプローチを採用する。従来の自動運転技術が高精度地図（HD Maps）に依存するのに対し、ウェイブはカメラ映像のみから運転を学習するエンドツーエンドのディープラーニングモデルを開発している。人間が視覚情報だけで初めて訪れる道を走れるように、AIも同じ方法論で走行を学習する「Embodied AI」の思想だ。同社が開発する「AV2.0」はカメラ映像などをもとに常に学習を行うため、高精度な地図データが用意されていない初めての道路でも自動運転が可能とされる。

　この特性は、東京の都市構造と絶妙に噛み合う。碁盤の目状に整備された米国の都市とは異なり、東京は江戸時代からの地割を残す不規則な路地、狭い一方通行、頻繁に変わる工事や路上駐車が混在する。HDマップの維持更新だけで膨大なコストがかかる環境だ。ウェイブのアプローチはこうした「カオスな都市」への適合性を本質的に備えており、それがウーバーと日産の判断を後押ししたとみられる。

　自動運転技術の最新情報に詳しい自動車アナリストは次のように語る。

「ウェイブのエンド・ツー・エンド学習は、都市部での汎化能力という点で現時点では最も現実的なアプローチの一つです。ただし、安全性の担保という観点では、実世界データの蓄積量と事故発生時の説明可能性が今後の課題になる。東京での走行データを大量に取得できるかが、競争優位を左右する鍵です」（自動車アナリストの荻野博文氏）

タクシー会社は「パートナー」か「代替対象」か

　ウーバーが日本で繰り返し強調するメッセージがある。「タクシー事業者と連携して運行する」という宣言だ。Uber Technologiesは日本でのロボタクシーの展開にあたり、タクシー事業者との提携も見込み、関係省庁とも連携しながら提携事業者の選定を進めている。

　これは単なる広報的なポジショニングではなく、日本市場の制度的制約を踏まえた現実的な戦略でもある。道路運送法の下、旅客の有償輸送には第二種運転免許と事業許可が原則として必要だ。ウーバーは車両を自ら所有せず、既存のタクシー事業者が運行主体となることで、この規制を迂回せずに突破する絵を描いている。

　だが既存タクシー業界の経営者にとって、この構図は単純ではない。自動運転化による「ドライバー不足の解消」は確かに魅力的だ。タクシードライバー数は2019年と比較して2024年7月時点で約19%減少しており、構造的な供給不足が業界全体の収益を押し下げている。自動運転車が稼働すれば、この問題は一気に解消される。

　一方で懸念されるのは、プラットフォームへの依存度の深化だ。Uberがシステムとデータを握り、タクシー会社は「運行を担う下請け」に位置づけられる構造が固定化されれば、価格交渉力は徐々に失われる。配車データや乗客需要の予測情報もプラットフォームが集中管理し、タクシー事業者自身はその恩恵を十分に享受できない可能性がある。

　ある地方タクシー会社の幹部は、こう述べている。

「自動運転の波に乗らなければ生き残れないのはわかっている。ただ、乗り方を間違えると、10年後には船ごと他者に取られてしまう」

　この言葉は、業界の本音を端的に表している。

2027年「100カ所」への現在地と残された壁

　日本政府は「デジタル田園都市国家構想」において明確な数値目標を掲げている。2025年度をめどに全国50カ所程度、2027年度までに100カ所以上で、車内に運転手がいない自動運転システムを活用した移動サービスの実現を掲げている。2024年に自動運転の実証実験は全国100カ所以上で行われたが、レベル4に対応しているのは7カ所のみという現実があり、目標と実態のギャップはなお大きい。

　今回のウーバー・日産・ウェイブの東京参入は、この空白を一気に埋める「呼び水」となる可能性がある。政府・規制当局にとっても、世界的なプレイヤーが東京を実証フィールドに選んだことは、規制緩和の議論を加速させる材料になりうる。

　ただし、残された課題は技術だけではない。まず「事故時の責任の所在」という根本問題がある。ドライバーが存在しない場合、事故の責任はシステム開発者か、車両メーカーか、プラットフォームか、運行事業者か——現行法制度のもとでは明確な答えが出ておらず、保険の設計も途上にある。

　加えて、社会受容性（Public Acceptance）の問題がある。技術が完成しても、乗客が「無人タクシー」を積極的に選ぶかどうかは別の話だ。特に高齢者や子どもを乗せるシーンでは、心理的なハードルは依然高い。

　さらに見逃せないのが、2026年4月現在の日産の経営状況だ。同社は工場閉鎖や人員削減を含む大規模リストラを進めている。Uberとの提携はブランド価値の再浮上に向けた重要な布石とも受け取れるが、経営再建の過程で開発リソースをどこまで注ぎ込めるかは、引き続き注視が必要だ。

「首都圏 vs 関西圏」という実験的な対立構図

　俯瞰すると、2026年現在の日本の自動運転タクシー業界は、地理的にも興味深い構図を呈している。東京では「グローバル連合（ウーバー・日産・ウェイブ）」が試験運行を準備し、大阪・堺では「国内連合（newmo・ティアフォー）」が国の先行地域として実証実験を開始しつつある。

　都市の性格も対照的だ。東京の複雑な都市環境でウェイブのAI汎化能力を試すアプローチと、大阪・堺の整然とした臨海エリアで段階的にデータを積み上げるアプローチ。どちらが先に「商用化」という果実を手にするかは、まだ誰にも分からない。

　ただし確かなのは、かつての「自動運転は夢物語」という空気が消えたことだ。時計の針は確実に動き始めている。タクシー業界が直面しているのは、技術的な変化への適応だけでなく、「誰と組み、何を守り、何を手放すか」という戦略的な選択の問いだ。その答えを出せる事業者だけが、5年後の市場で存在感を保っていられるだろう。

（文＝BUSINESS JOURNAL編集部、協力＝荻野博文／自動車アナリスト）

●この記事のポイント
2025年のEV電池市場はCATLがシェア39.2%、供給量464.7GWhで独走し、BYDと合わせ過半を握る構造が鮮明化。中国は交換式電池網や資源統合で「インフラ化」を進める一方、日本はトヨタ・出光による全固体電池（2027〜28年実用化目標）と材料技術で対抗。欧米は脱中国とコスト上昇のジレンマに直面し、2030年代に向けた供給網と技術覇権争いが本格化している。

　韓国の市場調査会社SNEリサーチが2026年2月に発表したデータは、業界関係者に改めて衝撃を与えた。2025年通年のEV電池世界市場において、CATLの世界シェアは39.2%に達し、前年比35.7%増にあたる464.7GWhを供給。世界市場全体の搭載量は1,187GWhと前年比31.7%増を記録した。

　さらに重要なのは、その「独走構造」の深さだ。CATL単独で30%超を維持する世界唯一のサプライヤーであり、BYDと合算すれば2社だけで世界シェアの55.6%を握る。LGエナジーソリューション（9.3%）、CALB（4.9%）との差は大きく、パナソニックは3.7%で世界7位にとどまる。

　電池コストは車両総コストの30〜40%を占めるとされる。この構造は、自動車メーカーにとって「CATLを使えば依存、使わなければコスト劣後」という二重の制約を生んでいる。

　エネルギー政策研究家の佐伯俊也氏はこう指摘する。

「現在のEV電池市場は、単なる部材調達の問題ではなく“エネルギー主権”の問題に近づいています。電池は石油に代わるエネルギー貯蔵インフラであり、特定企業・特定国への依存は、産業政策そのものを制約しかねない」

●目次

• 中国の覇権戦略：電池の「インフラ化」という次の一手
• 日本の「逆転シナリオ」：全固体電池と材料技術
• 欧米の苦悩：「脱・中国」のコストは誰が負担するのか
• 2030年を生き残るプレイヤーの条件

中国の覇権戦略：電池の「インフラ化」という次の一手

　CATLの戦略はすでに量産競争を超え、「インフラ支配」へと移行している。その象徴がバッテリー交換エコシステム「Choco-SEB」だ。

　2025年末時点で1,020基を展開し、2026年末までに3,000基、長期的には3万基を目指す。NIOとの連携に加え、中国主要OEMが参画し、約100社規模のエコシステムが形成されつつある。

　100秒で交換可能、月額369〜469元のサブスクモデルという設計は、EVを「所有」から「利用」へ転換するものだ。

「このモデルの本質は“電池の標準化によるロックイン”です。通信でいうと基地局に相当するインフラを押さえれば、ハードウェアの差異は二次的になります。CATLは電池メーカーではなく、エネルギープラットフォーマーになろうとしている」（佐伯氏）

　さらに、LFP電池やナトリウムイオン電池の開発、鉱山からリサイクルまでの垂直統合は、資源制約時代における競争優位を一層強固にする。

「リチウムやニッケルといった資源の確保競争は今後さらに激化する。中国勢はすでに鉱山権益、精製、電池製造、リサイクルまで一体化しており、この“資源-製造一体モデル”は短期間では崩せない構造的優位です」（同）

日本の「逆転シナリオ」：全固体電池と材料技術

　中国の規模に対し、日本が狙うのは「非連続的な技術革新」だ。その中核がトヨタと出光興産による全固体電池である。

　出光は2026年1月、固体電解質の大型パイロット設備に最終投資決定。2027〜2028年の実用化を目指す。

　性能面では航続距離1,200km級、10分充電といった指標が掲げられるが、量産には依然として課題が多い。

「全固体電池は確かにゲームチェンジャーになり得るが、量産歩留まり、界面抵抗、寿命といった課題は未解決の部分も多い。普及の本格化は2030年代以降と見るのが現実的です」（同）

　このように慎重な評価をする一方で、戦略的意義は大きいとも言う。

「重要なのは“量産前に技術優位を確立すること”です。半導体と同様、初期段階で規格・特許・供給網を押さえた側が長期的な主導権を握る可能性が高い」

　さらに、日本の強みは材料分野にある。セパレーターなど主要部材で依然として高いシェアを維持している。ある化学産業アナリストはこう補足する。

「電池の性能は材料で8割決まると言っても過言ではない。中国が量産で優位に立つ一方、高品質材料では日本企業への依存が完全には解消されていない。この“見えにくい支配力”は過小評価すべきではない」

欧米の苦悩：「脱・中国」のコストは誰が負担するのか

　欧米は今、「脱中国」とコスト競争力の間で揺れている。

　EUは追加関税を導入しつつも、域内電池産業は中国製との価格競争に苦しむ。米国はIRAで国内生産を促進するが、そのコストは最終的に消費者や財政負担として現れる。

「脱中国は政治的には合理的でも、経済的にはコスト増を伴う。問題は“そのコストを誰が負担するのか”であり、現状は消費者・納税者・企業が分担する形になっている」（佐伯氏）

　また、関税政策の副作用も無視できない。

「関税は産業保護には有効だが、EV価格を押し上げ普及を遅らせる可能性がある。脱炭素政策との整合性という点で、欧州は難しい舵取りを迫られている」（同）

　北米ではパナソニックとテスラの動きが一定の突破口となる。IRAによる補助と内製化が、コスト競争力回復の鍵となる。

2030年を生き残るプレイヤーの条件

　今後の競争は「単一の勝者」を決めるものではなく、用途別の多極化へ向かう。

・LFP・ナトリウム電池による低コスト大量普及市場
・全固体電池による高性能プレミアム市場

　産業政策の観点からは、さらに別の軸が重要になる。

「電池産業の本質は“エネルギーの地政学”です。資源、技術、製造、リサイクルのいずれか一つではなく、全体を設計できる国・企業が主導権を握る」（同）

　その上で、日本の戦略的ポジションについてこう述べる。

「日本は完成品での覇権は難しくとも、材料・装置・リサイクルで不可欠な存在になれる。重要なのは“代替不可能性”をどこで確保するかです」（同）

　また、リサイクルの重要性も増している。

「2030年代には廃電池が“都市鉱山”として重要資源になる。ここで先行できるかどうかは、中国依存を減らす上で決定的な意味を持つ」（同）

　2026年時点での勝敗を断じるのは早い。だが明確なのは、電池産業がもはや単なる製造業ではなく、「エネルギー・資源・地政学が交錯する中核産業」へと変貌しているという事実だ。

　CATLの優位は短期的には揺るがない。しかし、技術の非連続性と供給網の再編という二つの潮流が、2030年代の競争地図を書き換える可能性は十分にある。

　日本がその変化の中でどのポジションを確保できるか——その戦いは、すでに始まっている。

（文＝BUSINESS JOURNAL編集部、協力＝佐伯俊也／エネルギー政策研究家）

●この記事のポイント
テスラの2026年Q1決算は売上224億ドル（前年比+16%）、FCF14.4億ドル黒字、エネルギー粗利39.5%と好調。一方で設備投資250億ドル（前年比約3倍）と将来FCF赤字見通しが市場を冷やした。Megapack減速の一方、AI・ロボタクシー（Cybercab）・人型ロボOptimus・Dojoへの投資を加速し、EVメーカーからAIインフラ企業へ構造転換が進む。

　米テスラが現地時間4月22日に発表した2026年第1四半期（Q1）決算は、当初こそ市場に好意的に受け取られた。売上高は前年同期比16%増の約224億ドル（約3.3兆円）を記録し、アナリスト予想を上回った。時間外取引で株価は一時4%超上昇した。

　ところが決算説明会の終盤、CFOのバイブハブ・タネジャ氏が一言付け加えた瞬間、空気が変わった。「2026年の設備投資額は250億ドル（約3.8兆円）を超える見通しだ」——。

　250億ドル。これは前年比約3倍に相当する規模であり、わずか3カ月前の見通しから50億ドル上方修正された数字だ。加えてタネジャ氏は「今後の四半期においてフリーキャッシュフロー（FCF）はマイナスに転じる可能性がある」と明言した。株価の上昇は翌朝の通常取引でほぼ消えた。

　この「良い決算が一夜で衝撃に変わった夜」には、テスラの現在地と未来像が凝縮されていた。

●目次

• 「守りの黒字」と「攻めの赤字」が同居する決算
• 電力事業は「おまけ」ではない、テスラの新たな収益柱へ
• 「EV離れ」という誤解、「EV再定義」という現実
• マスクの「250億ドル」大勝負：AIとロボティクスへの全振り
• 「逆風」という名の外部環境：トランプ政権とEV補助金の消滅
• 2026年後半のテスラ

「守りの黒字」と「攻めの赤字」が同居する決算

　今回の決算で市場が評価したのは、フリーキャッシュフローの14億4,000万ドル黒字だ。前年同期の6億6,400万ドルから2倍以上に膨らみ、多くのアナリストが想定していた「キャッシュ流出局面」を覆した。

　もう一つの驚きは利益率の改善だ。自動車部門の粗利益率（規制クレジット除く）は12.5%から19.2%へと急回復。エネルギー貯蔵部門に至っては39.5%という過去最高水準を記録した（前年同期は28.8%）。

　一方で「失望」の象徴となったのはエネルギー貯蔵の販売量だ。主力製品「Megapack」の展開量は前四半期比38%減の8.8GWh。アナリストが想定していた12〜14GWhを大きく下回った。売上高も前年同期比12%減の24億ドルとなった。

　ただし、ここで単純に失望するのは早計だ。エネルギー貯蔵はプロジェクト型ビジネスであり、大型契約の工事完了タイミングによって四半期ごとの変動が大きい。コスト削減による利益率の急伸を見れば、構造的な収益力が着実に向上していることは明らかである。

「エネルギー貯蔵の粗利率39.5%という数字は、製造業の常識を超えています。この水準はソフトウェアビジネスに匹敵する。単なる電池メーカーではなく、エネルギーインフラ企業としての側面が鮮明になってきた」（戦略コンサルタントの高野輝氏）

電力事業は「おまけ」ではない、テスラの新たな収益柱へ

　テスラのエネルギー事業を語るうえで、マクロの文脈を無視することはできない。

　生成AIブームが引き起こしたデータセンター建設ラッシュは、電力需要を急激に押し上げている。米国だけでなく欧州・アジアでも大規模蓄電池の需要は急拡大しており、テスラのMegapackはその中心的なプレーヤーだ。ヒューストンでは新たなMegapack専用工場の建設も進んでいる。

　2025年通年のエネルギー・発電部門の売上高は127億ドルと、前年から27%成長した。自動車部門の売上高が前年比10%減となった一方、エネルギー事業は堅調に拡大を続けた。テスラの収益構造は静かに、しかし確実に変容している。

　テスラの年次報告を注意深く読んでいる投資家はすでに気づいている——「EVメーカー」という括りで同社を評価するのは、もはや実態に即していないことに。

「EV離れ」という誤解、「EV再定義」という現実

　市場の一部では、テスラが「EV事業から離脱しつつある」という解釈も聞かれる。しかし正確にはこうだ——テスラはEVの「台数を売る」ビジネスから、「移動をプラットフォーム化する」ビジネスへとピボット（戦略転換）しようとしている。

　その象徴がCybercab（ロボタクシー）だ。

　2026年Q1において、ロボタクシーの有料走行マイルは前四半期比でほぼ倍増した。テスラはすでにダラスとヒューストンでサービスを展開しており、2026年末までに約12の州へ拡大する方針を示した。マスクは「今年の収益インパクトは限定的だが、来年は本格的に意味のある規模になる」と述べた。

　さらに注目すべきはモデルSとモデルXの生産終了だ。テスラは1月、フリーモント工場のモデルS/X生産ラインを停止し、そのスペースをヒューマノイドロボット「Optimus」の生産に転用すると発表した。高級EVのラインがロボット工場に変わる——この事実は、テスラの優先順位が何であるかを端的に示している。

「モデルSは2012年に自動車業界の常識を覆した名車でした。その生産を打ち切ってロボット工場にするという決断は、マスクにとってもセンチメンタルな選択肢ではなかったはず。それだけロボティクスへの確信が強い、ということです」 （同）

マスクの「250億ドル」大勝負：AIとロボティクスへの全振り

　250億ドルという設備投資の内訳を理解するには、テスラが今年何を同時並行で進めているかを把握する必要がある。

　第一にCybercabの量産立ち上げ。年内の量産開始が予定されており、既存のモデルYロボタクシー車両を段階的に置き換えていく計画だ。

　第二にOptimusの本格生産体制の構築。テスラはQ2からOptimus大規模工場の建設準備を開始し、年産100万台ラインの構築を目指している。Gen3（第3世代）の披露は2026年中頃を予定、量産開始は7〜8月の見通しだ。現時点での生産速度は「非常にゆっくりとしたものになる」とマスクは認めつつも、「いずれOptimus事業はテスラの他すべての事業の合計を上回る規模になる」と断言する。

　第三に次世代AI計算基盤の増強。Dojoスーパーコンピュータの拡充と、次世代AIチップ「AI5」の開発が進む。このAI5はOptimus向けおよびデータセンター向けが優先され、車両への実装は2027年以降の見通しだ。

　これらすべてに資金を投じながらも、Q1においてFCFは黒字を維持した。経営の効率化と在庫管理の徹底による「守りの黒字」が、攻撃的な投資の原資となっている構図だ。

「250億ドルというCapexは、一見するとリスクに映る。しかし1社でEVプラットフォーム、蓄電池インフラ、ロボタクシーネットワーク、ヒューマノイドロボットを同時に開発できる企業はほかに存在しない。スケールメリットとデータ資産の複合効果が、先行投資のリスクを相当程度緩和している」（同）

「逆風」という名の外部環境：トランプ政権とEV補助金の消滅

　この1年、テスラの経営環境を語るうえで避けられないのがトランプ政権の政策変更だ。インフレ抑制法（IRA）に基づく最大7,500ドルのEV購入税額控除は縮小・撤廃の方向へ向かい、消費者のEV購入意欲を削ぐ要因となった。これが2025年第1四半期の自動車売上高が前年比20%減という苦境をもたらした大きな要因の一つだ。

　しかしテスラは逆説的にも、この逆風から一定の恩恵を受ける側面がある。

　BYDやNIOなど中国メーカーへの関税強化は、米国市場における競合を実質的に排除する効果を持つ。またトランプ政権が電力インフラへの民間投資を促す政策を推進しているため、Megapackビジネスの需要は構造的に増大する可能性がある。EV補助金の消滅はテスラにとっての向かい風だが、自国保護的な貿易政策は相対的な追い風でもある。

2026年後半のテスラ

　テスラを評価する「ものさし」は、静かに変わりつつある。

　四半期ごとの「販売台数」や「売上高」は依然として重要な指標だ。しかし今のテスラを本質的に理解するためには、別の3つの指標に目を向けるべきだろう。

（1）ロボタクシーの展開速度——自律走行マイルの累積、展開州数、有料顧客数の伸び。
（2）FSDの有料加入者数——現在約130万人。ここからどれだけの速度でサブスクリプション収入が積み上がるか。
（3）Optimusの初期生産実績——2026年7〜8月に量産ラインが動き出した際、初年度に何台を生産できるか。

　短期的なリスクは明確だ。CFO自身が「FCFのマイナス転落」を認めており、250億ドルの投資が計画通りに成果をもたらすかどうかは未知数だ。ロボタクシーの規制対応、Optimusの歩留まり、そして市場競争の激化——いずれも予断を許さない。

　しかし中長期の視野で見れば、テスラが取り組んでいるのはEVの販売という「製品ビジネス」から、移動・エネルギー・ロボティクスを統合した「プラットフォームビジネス」への転換だ。マスクがかつて掲げた「年間50%成長」という量的目標は、今や「AIインフラの構築スピード」という質的目標に取って代わられている。

　今のテスラを”売上高で見るべき会社”と思っている投資家は、本質を見誤っているかもしれない。

（文＝BUSINESS JOURNAL編集部、協力＝高野輝／戦略コンサルタント）

●この記事のポイント
中東情勢悪化によるナフサ供給不安を背景に、塗料・防水材・住宅設備で受注停止が相次ぎ、住宅業界は資材不足・納期不透明・価格高騰の三重苦に直面している。日本は原油の約9割を中東に依存し、ナフサ備蓄は約20日分と脆弱。建築費は前年比5％以上の上昇が見込まれ、中小工務店の淘汰やリノベ需要拡大など市場構造の変化が進行している。

　2026年春。ウッドショックの記憶が薄れ始めたかと思った矢先、住宅業界は今度は「油」の危機に直面している。

　大手塗料メーカーのエスケー化研が水性下塗材の受注を4月21日より一時停止すると発表。日本ペイントも同月17日から25日にかけて下塗り材の受注停止を通告した。この動きは孤立した事例ではない。

　ルーフィング材大手の田島ルーフィングは4月9日に製品の受注を一時停止。防水シートの価格は40〜50%の値上げが重なるかたちで、受注そのものが止まった状態だ。さらにTOTOは4月13日より、システムバス・ユニットバスを含む全シリーズの新規受注を一時停止しており、再開時期は未定とされている。

　LIXILは4月10日の公式発表で「中東地域における緊張の高まりを背景に、原油や石油化学原料の価格が急騰し、世界的に供給不安が高まっている。弊社の生産活動への影響は、今後さらに深刻化する懸念がある」と表明した。

　住宅の現場では今、「材料がない、納期がわからない、価格も確定できない」という三重苦が同時に発生している。

●目次

• なぜ中東が「内装・塗装」を止めるのか――ナフサ危機の本質
• 「待てば下がる」は幻想か――2026年後半以降の見通し
• 施主・事業者が取るべき「防衛策」
• 住宅は「所有」から「持続可能な維持」の時代へ

なぜ中東が「内装・塗装」を止めるのか――ナフサ危機の本質

　この連鎖の震源地は、「ナフサ」と呼ばれる石油化学製品の基礎原料だ。

　原油を精製する過程で得られるナフサは、塗料・接着剤・合成樹脂・断熱材・防水シートなど、住宅建材のほぼすべての石油系素材の出発点となる物質である。住宅建材の「細胞」ともいえるこの原料の供給が、2026年2月のイラン情勢悪化以降、急速に不安定化した。日本の原油輸入の約90%が中東ルートに依存しており、ホルムズ海峡を経由するタンカー輸送が事実上の機能不全に陥った結果だ。

　問題をさらに深刻にしているのが、日本の石油備蓄制度の構造的な欠陥だ。国家備蓄原油は約230日分が確保されているが、ナフサは備蓄対象外であり、民間在庫はわずか約20日分にすぎない。原油備蓄があっても、それをナフサへ精製・供給するまでのサプライチェーンが機能しなければ、建材の生産は止まる。

　価格の上昇幅は品目によって異なるが、シーリング材・接着剤（サンスター技研）は30%以上、溶剤系製品（シャープ化学工業）は40%以上の値上げが通告されている。さらに円安基調（3月時点で1ドル150〜160円台）が輸入コストの増大に拍車をかけており、国際市況の悪化と為替のダブルパンチが建設業界を直撃している。

　専門家の立場から見れば、川上（原油・ナフサ）から川下（製品出荷）まで、サプライチェーン全体が連動してダメージを受けているのが今回の特徴だといえる。

「ウッドショックのときは”木材が高い”という一点突破型の問題でしたが、今回は違います。塗料・断熱材・シーリング・防水シートと、建物を仕上げるために必要なあらゆる石油化学系資材が一斉に動いている。これほど同時多発的な供給危機は、建設業界の近代史でも経験がない規模です」（不動産アナリストの伊藤健吾氏）

「待てば下がる」は幻想か――2026年後半以降の見通し

　施主や事業者が最も知りたいのは「いつ価格が落ち着くのか」という点だろう。しかし、現在のデータはその期待に応えるものではない。

　住宅市場を取り巻く環境が急激に変わる可能性は低く、2026年も住宅価格は高止まりで推移する可能性が高い。三井住友トラスト基礎研究所の試算によれば、現在の原油価格水準が継続した場合、建築費は前年比で+5%以上の上昇が見込まれている。

　過去のウッドショック時も同様だったが、一度上がった人件費や資材価格が以前の水準に戻ることは極めて稀だ。構造的なインフレが続く現局面においては、この傾向はさらに強固になる。

　業界内では二極化が鮮明になりつつある。資材の確保ができず、資金力や調達力のない中小事業者が市場から退場を余儀なくされる「選別の時代」となっている。体力のある大手・中堅ハウスメーカーは事前の一括調達や代替資材への切り替えで乗り切れる一方、地場工務店は「在庫がない→工事が止まる→資金繰りが悪化する」という負の連鎖に巻き込まれるリスクが高い。

「家を建てることを検討している方々からよく聞くのは『少し様子を見てから建てようか』という声です。ただ、”待っている間に断熱材が完全に在庫切れになり、来年は今より1.5倍の価格でしか仕入れられなかった”というシナリオは、十分にあり得ます。”待てば安くなる”という過去の経験則は、今回の局面には当てはまらない可能性が高いと思います」（同）

　新築の納期が不透明化するなかで、リノベーション需要への移行も急速に進んでいる。石油化学資材への依存度が相対的に低い中古住宅の改修市場は、皮肉にも今回の危機の「受け皿」として機能しつつある。

施主・事業者が取るべき「防衛策」

　では、この状況において施主や工務店はどう動くべきか。現実的な選択肢をまとめる。

（1）国産材・水性塗料への転換　石油依存度の低い代替資材の採用が急務だ。グラスウールやセルロースファイバー、羊毛系断熱材など、石油を使わない素材が今後の業界標準に近づいていくと予測される。水性塗料は油性・溶剤系に比べてナフサ依存度が低く、現時点では相対的に入手しやすい。

（2）契約への「スライド条項」導入　見積時に「為替影響を織り込んだ価格設計」を行い、契約書に「仕様変更による価格調整可能性」を明記することが現場の現実に即した対応だ。施主側も、「固定価格での請負」という前提を再考する必要がある。

（3）補助金の戦略的活用　「先進的窓リノベ2026」で最大100万円、「みらいエコ住宅2026」で最大100万円の補助が受けられ、断熱材が40%値上がりしたとしても補助金を活用すれば実質負担を抑えられるケースがある。補助金はコスト相殺の手段として、これまで以上に積極的に組み込む必要がある。

住宅は「所有」から「持続可能な維持」の時代へ

　今回の危機は、住宅業界における構造的な問題を一気に可視化した。日本の原油中東依存度が9割を超えるなか、石油化学系資材に全面依存した建築サプライチェーンがいかに脆弱であるかを、現場の「受注停止」という形で突きつけている。

「必要な時に発注する」という従来型の調達モデルから「早期に確保し、保管する」モデルへの転換が、工務店の生存戦略として浮上している。それは単なる在庫管理の話ではなく、国際情勢に左右されにくい代替資材の開発・調達ネットワークをいかに構築するかという、中長期的な事業構造の問い直しでもある。

　施主にとっては、「いつ、いくらで家が建つか」という問いが、今や「建てることができるか」という問いに変わりつつある。住宅は「取得する資産」から「不確実な環境の中で持続可能に維持する資産」へと、その意味合いを静かに変えている。

　危機は問いを立てる機会でもある。今こそ、住まいのあり方を根本から見直す契機として、この混乱を捉えたい。

（文＝BUSINESS JOURNAL編集部、協力＝伊藤健吾／不動産アナリスト）

●この記事のポイント
ソニーAIの卓球ロボット「Ace」がNature掲載。9基カメラとイベントセンサーで200Hz追跡、遅延20.2ms、毎秒450ラジアンの回転に75％超で返球するなど、人間を超える高速知覚・判断・制御を実証。モデルフリー強化学習で非定型環境に適応し、物流・介護・自動運転などへの応用が期待される「フィジカルAI」の実用化が加速している。

　4月23日、科学誌「ネイチャー」の表紙を一枚の写真が飾った。卓球台の前に立つ8軸ロボットアームが、日本プロリーグ出身の選手とラリーを繰り広げている場面だ。ソニーAIが発表した自律型ロボットシステム「Ace」は、実際の競技環境でエリート選手および元プロ選手と対戦し、勝利を収めた「世界初の事例」として同誌に掲載された。

　この報を受け、ビジネス界の一部では「なぜソニーほどの企業が卓球ロボットに？」という疑問の声があがった。工場で黙々と溶接をこなす産業用ロボットや、倉庫で棚卸しを担う自動搬送車のほうが、明らかに生産性に直結するのではないか──そう感じるのは自然な反応だ。

　しかし、その問いの立て方自体が、これからの製造業が直面する本質的な変化を見落としている。

●目次

• 「工場ロボット」と「フィジカルAI」の決定的な違い
• ソニーAI「Ace」が証明した「身体性の獲得」
• グローバル競争：中国ロボットが人間のハーフマラソン記録を塗り替えた日
• ビジネスへの含意：「変化への反応速度」が新たな生産性になる
• 日本が狙う「フィジカルAI」の戦略的位置
• 「無駄に見える研究」こそが次の競争優位を決める

「工場ロボット」と「フィジカルAI」の決定的な違い

　従来の産業用ロボットが得意とするのは、「あらかじめ定義された座標」への「反復的で精密な動作」だ。ティーチング（動作の事前教示）によって設定されたパラメータ通りに動き、環境が少しでも変わると停止する。この「静的な機械」は、均質な大量生産という20世紀の製造業モデルに完璧にフィットしていた。

　一方、フィジカルAIシステムとは、物理的環境と直接相互作用し、人間のように柔軟かつ適応的にタスクを遂行する能力を備えたAIロボットを指す。サイバー空間で成果を上げてきた従来のAI技術とは根本的に異なる。

　卓球のラリーは、この差異を極限まで圧縮したシミュレーターである。ボールの軌道は相手の意図によって刻々と変わり、ネットに当たって予想外の方向へ弾むこともある。定型的な処理が通用しないこの環境で「勝てる」ロボットを作ることは、物流現場での荷崩れや、介護現場での不規則な身体動作への対応能力を根本から鍛えることと等価なのだ。

ソニーAI「Ace」が証明した「身体性の獲得」

　Aceの技術的な核心は、知覚・判断・制御の三つのレイヤーにある。

　知覚の面では、9基の高速フレームカメラと3基のイベントベース視覚センサーを組み合わせ、ボールを200Hzの頻度でミリメートル精度で追跡し、スピンを最大700Hzで計測する。人間のエリート選手の反応時間がおよそ230ミリ秒であるのに対し、Aceのエンドツーエンド遅延は20.2ミリ秒にすぎない。これは「速い」のではなく、人間とは「別の時間軸」で世界を認識していることを意味する。

　制御の面での革新は、「モデルフリー強化学習」の採用にある。事前にプログラムされたモデルに依存せず、経験から迅速に適応・判断することを可能にする新しい制御システムは、シミュレーション環境で数千時間のトレーニングを積んだ後、現実の卓球台へシームレスに転用された。ソニーAIチューリヒ拠点のディレクターで本プロジェクトを率いるピーター・デュール氏は、その本質をこう語る。

「ロボットを手でプログラムして卓球をプレイさせることはできない。経験から学ばなければならない」

　とりわけ重要なのが、ボールに一切の加工をしなかった点だ。これまでの卓球ロボットは回転や速度を抑える加工をしたボールで検証してきた。今回は国際卓球連盟の公式ルールに基づく公認球のみを使用した。これは「制御された理想環境」ではなく、「ありのままの混沌とした現実」を知覚・処理できることの証明にほかならない。Aceは毎秒450ラジアンに達するスピンに対し、75%超の返球率を安定して達成しており、これは過去の競技用卓球ロボットの報告値を大幅に上回る。

　卓球の元プロ選手や解説者たちの多くが、Aceのショットを見て「他の誰にも打てないショットだった。可能だとは思っていなかった」と驚愕した。

グローバル競争：中国ロボットが人間のハーフマラソン記録を塗り替えた日

　フィジカルAIをめぐる競争は、卓球台の外でも急速に展開している。

　4月19日には北京で開催された人型ロボットハーフマラソン大会で、中国スマートフォン大手オナー（荣耀）の開発した「ライトニング（稲妻）」と名付けられたロボットが50分26秒で完走し、人間の世界記録を7分近く更新した。人間の世界記録はウガンダのジェイコブ・キプリモが2026年3月に樹立した57分20秒だ。2025年の第1回大会の優勝タイムが2時間40分42秒だったことを考えると、人型ロボットの走力はわずか1年で驚異的な水準へ達した。

　この急進には、中国のデータ収集戦略が背景にある。中国ではすでにヒューマノイドを出荷している企業が、家庭や工場を模した環境でロボットを人間が遠隔操作してデータ収集を行っており、実世界での大規模なデータ蓄積で優位性を確立しつつある。

　ロボット工学の専門家でロボットエンジニアの安達祐輔氏は次のように分析する。

「卓球でもマラソンでも、私たちが見せられているのはデモンストレーションではなく、実用化のための極限テストです。卓球ならば0.02秒以下の知覚・判断・制御のループを、マラソンならば21キロにわたる動的バランス制御を検証できる。この種の実証データの蓄積こそが、次世代の産業ロボットの設計図になる」

ビジネスへの含意：「変化への反応速度」が新たな生産性になる

　従来の生産性概念は「同じことを高速に繰り返す効率」だった。しかしこれからの製造・物流現場で価値を持つのは、「予測不能な変化に即応するアジリティ」だ。

　Natureに掲載された論文は、卓球で実証された手法が「製造ロボットやサービスロボットを含む、高速・リアルタイム制御と人間との相互作用を伴う他の領域」に応用可能であることを明示している。

　具体的なシナリオを考えてみよう。ベルトコンベアを止めずに不規則な形状の荷物を掴み取る物流ロボット、足場の不安定な環境でバランスを保ちながら高齢者を支える介護ロボット、突発的な路面状況に人間のドライバーより速く対応する車載制御システム。いずれも、Aceが卓球台で培った「高速知覚→瞬時判断→精密制御」のループを基盤技術として応用できる。

　技術戦略に詳しいコンサルタントはこう指摘する。

「単体の卓球ロボットが収益を生むかどうかという視点は本質を外しています。ソニーがここで確立しているのは、センサーから強化学習、高速アクチュエーターに至るコア技術のスタック全体です。これが将来の自動車、家電、物流機器すべての底上げに直結するプラットフォームになる。一見非効率に見える研究が、最も高い投資対効果をもたらす典型例です」（戦略コンサルタント・高野輝氏）

日本が狙う「フィジカルAI」の戦略的位置

　生成AIをめぐる競争では、計算資源・リスクマネー・研究者の厚みにおいて日本は構造的な劣位にある。だが、物理的な身体を伴うAI──すなわちフィジカルAI──の領域では、精密工学の蓄積が直接的な優位として機能する。

　日本の経済産業省は2026年3月、国内フィジカルAI産業の育成と2040年までのグローバル市場シェア30%獲得を目標に掲げた。日本は既に2022年時点で産業用ロボットの世界市場シェアの約70%を日本メーカーが占めており、その基盤を足がかりにしようとしている。

　経済産業省は3月、フィジカルAI分野に3873億円を充てる方針を公表しており、労働人口の減少を補完する中核技術と位置づけている。市場規模でも、身体性AIの世界市場は2025年の44億ドルから2030年には230億ドルへ、年率39%で拡大すると予測されている。

　ソニーAIのチーフサイエンティスト、ピーター・ストーン氏は今回の成果についてこう述べた。「このブレークスルーは卓球をはるかに超えた意義を持つ」

「無駄に見える研究」こそが次の競争優位を決める

　卓球するロボットは「遊び」ではない。それは、定型処理の反復に最適化された20世紀型ロボットが超えられなかった二つの壁──「コンマ数秒の物理的リアルタイム制御」と「非定型事象への適応」──を突破するための、最も過酷な実証実験だ。

　生成AIがソフトウェアの世界を変えたように、フィジカルAIは「物が動く世界」のロジックを根底から書き換えようとしている。ソニーが卓球台に5年間をかけたように、今「一見非効率に見える研究」に投資する企業こそが、数年後の製造・物流・サービス業における競争力の源泉を手にする可能性が高い。

　いまビジネスパーソンに問われているのは、短期の生産性と長期のアジリティのどちらに賭けるか、ではない。今や、アジリティこそが最大の生産性なのである。

（文＝BUSINESS JOURNAL編集部、協力＝安達祐輔／ロボットエンジニア）

●この記事のポイント
世界3億DLのゲーム『Sky 星を紡ぐ子どもたち』が、江の島で約200名参加のビーチクリーンイベントを開催した。累計300万ドルの寄付実績を持つ同作は 、清掃活動をアート制作や生演奏等の「体験価値」へ昇華。オンラインの熱量をリアルの社会貢献へ繋げた、ゲーム業界におけるESG活動の先進事例を提示した。

　4月11日（土）、神奈川県・片瀬東浜海岸でビーチクリーンイベント「Sky 光を紡ぐビーチクリーン in 江の島」が開催された。

　主催は、世界累計3億ダウンロードを記録したソーシャルアドベンチャーゲーム『Sky 星を紡ぐ子どもたち』を運営するthatgamecompany, Inc.。「思いやり」や「つながり」というゲーム内の価値観を、現実世界の環境保全活動へといかに接続させたのか。オンラインコミュニティの熱量をリアルな社会貢献へと昇華させた、同社のサステナビリティ戦略を紐解く。

倍率8倍の応募が殺到。『Sky』コミュニティの熱量がリアルへと波及

「Sky 光を紡ぐビーチクリーン in 江の島」では、ビーチクリーンをメインに据えたイベントであるにもかかわらず、約1600名の応募があったという。 特製のオリジナルTシャツ配布やアクティビティに加え、『Sky』の世界観に沿うような体験を現実の海でも共有できる場として設計されたことが、ファンの関心を集めたかたちだ。オンラインで構築されたコミュニティが、リアルの場へと着実に拡張していることの表れともいえる。

　当日は抽選で選ばれた約200名のプレイヤーが招待され、NPO法人海さくらの協力のもとビーチクリーンが行われた。事前には、海さくらの古澤氏から海洋ゴミ問題の現状についてレクチャーが行われた。 「海のゴミは、海に遊びに来た人が捨てたものや海外から流れてきたものだと思われがちですが、太平洋側では海のゴミの約7割が街からやってくると言われています」と指摘し、波打ち際に多く見られる直径5ミリ以下の「マイクロプラスチック」は、街の排水溝や道路脇の側溝から流れ込んでくると説明する。

「今日ゴミ拾いをしている中で、『街のゴミが海にやってきている』ことを、自分の目で見て、拾って、体感できると思います。これからは街での過ごし方やゴミ置き場でのふるまいも意識してみてください」と語り、海ゴミが集まる構造と、本イベントの意義をあらためて参加者に伝えた。「街と海のつながり」という視点は、参加者にとって自身の日常生活と環境問題を地続きに捉える重要な契機となったはずだ。

清掃活動を「体験価値」に変える

　ビーチクリーンでは、参加者にゴミ袋やゴミをつかむトング、砂浜からマイクロプラスチックを選り分けるためのふるいが配布された。約1時間弱の清掃ののち、設置された5つのゴミ箱で分別を行い、空になったゴミ袋は主催側で回収・再利用するという流れだ

　ゲームイベントと聞いて想像される“お祭り感”よりも、現場の空気はどちらかといえば黙々と作業に集中するワークショップに近い。参加者は20〜30代が中心という印象で、開始時刻前から自発的にゴミを拾い始める姿も多く見られた。 分別ルールをスタッフへ確認するなど能動的な姿勢も目立ち、環境問題と真摯に向き合う様子が印象的だった。オンライン上で育まれた価値観が、現実の行動につながっていることがうかがえる。

　また、回収されたマイクロプラスチックの一部は、「自然の日々」をイメージした“Sky”の大型ボードアートに活用された。カラフルな破片でロゴが少しずつ埋め尽くされたボードを、多くの参加者が写真に収めていたのが象徴的だった。単なる清掃活動にとどまらず、「作品」というアウトプットへと昇華させることで、イベント体験の記憶価値を高める設計になっているように見えた。これは、単なる労働としてのボランティアを、ファンエンゲージメントを高める「コンテンツ」へと変換する高度なマーケティング手法ともいえる。

社会貢献をコア体験に組み込む、『Sky』発のコミュニティづくり

　ビーチクリーン後は、海岸に“Sky”の文字をかたどるようにキャンドルが並べられ、参加者一人ひとりには廃油由来のキャンドルが配布されて火が灯された。 さらに、Skyのプレイヤーであり作曲家・演奏家であるSeiYA Fukudaさん ＆ 演奏家サークル「Nachtigall（ナハティガル）」がサプライズで登場し、砂浜で『Sky』の音楽の生演奏を披露。

　キャンドルの光に照らされたビーチで、波音をバックに奏でられる音楽は、ゲームの幻想的な世界観と現実の風景が重なるような時間をつくり出していた。参加者からは「生演奏すごい…」といった声も上がり、その場を心から楽しんでいる様子がうかがえた。

　thatgamecompanyのジャパンブランドマーケティング／コンセプトアーティストを担当するMiho氏は、今回のイベントについて「ゲームの中で生まれたつながりが、リアルの場での行動につながり、みんなで海をきれいにし、その成果をかたちにできたことが本当にうれしい」と手応えを語った。

　ESG活動を単なる広報施策の一部にとどめるのではなく、プロダクトの世界観とコミュニティ運営の中心に組み込むアプローチは、結果としてユーザーとの長期的な関係性を深めることにもつながっているように感じられた。社会貢献を「社会に役立つ活動」としてだけ捉えるのではなく、ファンが世界観に浸るプロセスそのものに織り込んだ今回のような設計は、ゲーム産業のみならず、顧客との共創を目指すあらゆるビジネスにおけるESGの取り組み方を考えるうえで、一つのモデルケースとして位置づけられそうだ。

（文＝福永太郎）

●この記事のポイント
中国のNEV普及率は2025年に乗用車で54%に達し、北京モーターショー2026では1,451台展示・世界初公開181台が並ぶなど、EVからAI・SDV中心の競争へ転換。BYDは年間460万台販売で世界首位に立ち、CATLも次世代電池を投入。日本勢は現地テック企業と連携し巻き返しを図るが、SDV対応の遅れが構造課題となる。

　2025年に乗用車NEV普及率54%を達成した中国市場。世界最大となった自動車展示会の会場は、もはや「車の見本市」ではなく、AI・バッテリー技術の覇権を争う舞台へと変貌した。日本メーカーは生き残れるか。

●目次

• 「インテリジェンスの未来」を掲げた世界最大の展示会
• バッテリーとAIが競われる技術戦争
• BYDの支配と「新興勢力」の台頭
• 日本メーカーの「現地化」戦略——背水の陣から逆転を狙う
• 構造的課題——「SDV化」の遅れというツケ
• 展望——「分岐点」に立つ日本の自動車産業

「インテリジェンスの未来」を掲げた世界最大の展示会

　4月24日、北京で幕を開ける「Auto China 2026（北京国際モーターショー2026）」は、テーマに「インテリジェンスの未来（Future of Intelligence）」を掲げ、その規模においても前例のない記録となる。

　会期は4月24日から5月3日。展示車両は計1,451台に上り、世界初公開モデルが181台、コンセプトカーが71台を占める。総展示面積は38万平方メートルに達し、世界最大の自動車ショーとなった。単なる規模の拡大ではない。この数字が象徴するのは、中国が「自動車産業の重力の中心」として世界に揺るぎない存在感を示しているという事実だ。

　その背景には明確なデータがある。2025年通年、中国の国内新車販売に占めるNEV（新エネルギー車）の比率は50.8%に達した。乗用車に限ると54%、12月単月では56%にまで上昇している。政府目標を遥かに前倒しで達成したこの数字は、もはや「普及期」ではなく「支配期」の到来を示す。

バッテリーとAIが競われる技術戦争

　今回のショーを語る上で欠かせないのが、バッテリー技術をめぐるBYDとCATLの激突だ。

　BYDは第2世代「ブレードバッテリー」と、10分以下での急速充電を可能にする技術を発表。年内に2万基の急速充電ネットワーク構築を目標に掲げる。一方のCATLは、同社史上「最も密度の高い技術発表」と幹部が語る2026年テクノロジーデーを開催。第3世代Shenxingバッテリー（15C充電対応）のほか、全固体電池、ナトリウムイオン電池など複数の次世代技術を一挙に公開する。

　AIと自動運転の面では、今回のショーに出展される多くの国内外メーカーのモデルに共通点がある。Xpeng（シャオペン）、Momenta（モメンタ）、Huawei（ファーウェイ）、Alibaba（アリババ）、Tencent（テンセント）といった中国テック企業の技術が組み込まれており、いずれも「チャイナスピード」で開発されている。

　ファーウェイが構築するHIMA（Harmony Intelligent Mobility Alliance）エコシステムには、AITO、LUXEED、STELATO、MAEXTRO、Shangjieという「ビッグ5」ブランドが参集し、スマートコックピットとAI自動運転を軸とした独自の垂直統合モデルを展開している。

　自動車ジャーナリストで中国EV市場の専門家であるLei Xing氏は、今回のショーをこう総括する。

「今年の北京は、電動化よりも『知能化』が主役だ。どのブランドも、バッテリーの性能よりも車内AIの体験と、エコシステムとしての競争力を前面に押し出している」

BYDの支配と「新興勢力」の台頭

　BYDは2025年、年間約460万台のNEVを販売。うちBEV（バッテリー電気自動車）は約226万台に達し、テスラの163万台を上回って初めて世界最大のBEVメーカーとなった。

　2025年のグローバルEV市場においてBYDのシェアは約18%に達し、バッテリー、半導体から製造まで自社完結する垂直統合モデルは、価格競争力と技術優位性を同時に生み出している。

　一方、2026年初頭のデータでは、Geely Galaxy（前年同期比+17.8%）、Aito（+86.0%）、Xiaomi Auto（+6.6%）、Dongfeng Nissan（+6.1%）が成長を維持しており、NEVに注力するブランドの勢いが続いていることを示している。

日本メーカーの「現地化」戦略——背水の陣から逆転を狙う

　日本の大手3社は今回、それぞれ異なるアプローチで中国市場への本気度を示している。

　トヨタ自動車は、テンセントやファーウェイとの連携によりスマートコックピット開発を加速している。中国ユーザーのニーズに特化したスマートコックピット体験の構築に向け、ファーウェイ・テンセントと協力している。さらに、上海・金山地区に完全独資の生産会社を設立し、Lexusブランド向けBEVとバッテリーの開発・製造を行う新体制を構築。生産開始は2027年を予定している。中国市場向けに中国人主導で開発する「現地化の徹底」は、かつての自前主義からの大きな転換だ。

　日産自動車は、「新たな時代の新たな日産」を掲げ、2024年の北京モーターショーで4つのNEVコンセプトを公開。2026年度末までに5車種の新型NEVを中国市場に投入する計画を明らかにした。今回の2026年北京ショーには、新型SUV「NX8」を出展。日産は中国向け新たな戦略計画を発表し、電動化転換への道筋を示した。

　本田技研工業（ホンダ）は、中国専用EVブランド「烨（Ye）シリーズ」を軸に展開。2025年の上海モーターショーでは第2弾となるGAC Honda GTとDongfeng Honda GTを世界初公開し、CATLとの共同でセル・トゥ・シャシー技術とLFPバッテリーの開発も進めている。 2027年までに6車種を展開する計画であり、中国の若い世代に刺さるデザインと先端デジタル機能を前面に打ち出している。

　自動車産業アナリストたちからは、こうした動きを次のように評価する声がある。

「日本メーカーが選択した『現地テクノロジーとの共創』は正しい方向だ。問題はスピードだ。中国の競合は数カ月でモデルをアップデートする。3〜5年サイクルで動いてきた組織文化との戦いが、本当の勝負になる」（自動車アナリスト・荻野博文氏）

構造的課題——「SDV化」の遅れというツケ

　グローバル大手ブランドの中国市場での状況は一様に厳しく、Volkswagen、Toyota、Honda、Nissan、独プレミアムブランドを問わず、NEV領域でのトラクション不足という共通の課題を抱えている。内燃機関の販売が短期的な販売台数を支える一方、拡大を続けるNEVセグメントでの弱さは構造的な負債になりつつある。

「SDV（ソフトウェア・デファインド・ビークル）」への転換が遅れた背景には、組織・文化的慣性だけでなく、異なる顧客の期待値に対応してきた長年の製品戦略がある。しかし、中国自動車工業会の予測によれば、2026年のNEV販売台数は19百万台に達し、前年比15.2%増、NEV浸透率は54.7%に上昇する見込みだ。市場が「待ってくれない」状況はより鮮明になっている。

　一方で、日本勢には固有の強みも存在する。全固体電池をはじめとする次世代バッテリー技術、高品質なモノづくりの基盤、グローバル市場での信頼ブランドは、中長期での差別化要素になりうる。

展望——「分岐点」に立つ日本の自動車産業

　2026年北京モーターショーが示す現実は明確だ。中国は単なる「大きな市場」ではなく、「自動車産業の技術・標準を発信する場」へと変わった。BYDやシャオミが描く「スマートフォンが車に進化した世界」に対し、日本メーカーは中国テック企業との共創を通じて急速に追いつこうとしている。

　その姿は、かつての「品質で勝つ」という確信から、「現地の知恵と速さを取り込む」というリアリズムへの転換を物語る。自前主義を超えた柔軟な協業が、次のステージへの鍵になる——北京の会場が、そのことを静かに、しかし確実に示している。

（文＝BUSINESS JOURNAL編集部、協力＝荻野博文／自動車アナリスト）

●この記事のポイント
2026年、DRAM価格は前期比90%急騰し、年内130%上昇見通しとされる。背景にはAI向けHBMへの生産シフトと、OpenAIやGAFAMによる供給囲い込みがある。PC・スマホのBOMに占めるメモリ比率は最大35%に達し、低価格帯製品の消滅も現実味。需給は構造的に逼迫し、供給改善は2027〜28年以降、日本企業には長期調達とビジネスモデル転換が求められる。

　2026年春、世界の消費者電子機器市場に異変が起きている。Lenovo、Acer、HPといったPCメーカーが相次いで価格改定を実施。スマートフォン市場でも、XiaomiのCFOが「2026年モデルのDRAMコストは25%超の上昇を見込む」と公言し、中国の主要OEMが軒並み新モデルの希望小売価格を引き上げている。

　その根底にあるのは、メモリ価格の歴史的な急騰だ。2026年第1四半期のDRAM価格は2025年第4四半期比で90%急騰し、ベテランのアナリストさえ予測を外すほどの激しい値動きとなった。調査会社Gartnerは、2026年末までにメモリ価格が130%上昇し、PCの販売価格は17%、スマートフォンは13%それぞれ押し上げられると試算している。

　かつて「コモディティ（汎用品）」と呼ばれ、大量供給と価格競争が当たり前だったDRAM市場は、いまや希少物資の様相を呈している。何がこの構造変化を引き起こしているのか。

●目次

• 犯人は「HBM」と超大手テックの需要独占
• 「利益圧縮」の残酷な現実――格安PCは消滅する
• この地獄はいつまで続くのか――2027〜2028年の展望
• 日本企業が生き残るための戦略転換

犯人は「HBM」と超大手テックの需要独占

　事態の核心は、HBM（High Bandwidth Memory：高帯域幅メモリ） と呼ばれるAI専用メモリへの急激な生産シフトにある。HBMはNVIDIAのGPUなどAIアクセラレーターに不可欠なメモリで、通常のDDR5と比較して1モジュールあたり60〜100ドルという高単価を誇る。これは一般的なコンシューマー向けDDR5（5〜10ドル程度）の約10倍にのぼる価格差であり、生産能力が制約される中、合理的な判断をするメーカーは常に高収益品を優先する。

　この「経済的誘引」が市場の供給構造を歪めている。Micronの幹部は「HBMを1ビット製造するために、通常のメモリ3ビット分の生産を断念しなければならない」と公言している。これは3対1の比率であり、HBM供給を増やせば増やすほど、PC・スマートフォン向けの通常メモリが市場から消えていく仕組みだ。需給バランスをさらに悪化させているのが、巨大テック企業による供給枠の囲い込みだ。

　SamsungとSK Hynixは2025年10月、OpenAIのStargateプロジェクトに対し月間90万枚ものDRAMウェハを供給する覚書を締結した。グーグルやマイクロソフトによるデータセンター向け調達も急拡大しており、SK Hynixは2025年10月の決算説明会で「HBM・DRAM・NANDの2026年分の生産能力は事実上完売済み」と宣言。MicronはコンシューマーDRAM市場から完全撤退し、エンタープライズとAI向けに特化した。

　半導体調査会社TrendForceによれば、AIが実質的に消費するDRAMウェハ相当量は2026年時点で世界全体の約20%に達すると試算されている。一方、グローバルなDRAM生産能力の平均年成長率は2030年まで4.8%程度にとどまる見通しであり、この需給ギャップが「メモリ・インフレ」の本質である。

「これはサイクル的な不足ではなく、生産能力の恒久的な再配分だ」——IDCはこの事態を、半導体業界が長年経験してきた需給の波とは一線を画す「前例のない転換点」と評している。

「利益圧縮」の残酷な現実――格安PCは消滅する

　メモリ価格の高騰は、デバイスメーカーのコスト構造を根本から変えている。

　PCの製造原価（BOM）に占めるメモリの比率は、2025年の16%から2026年には23%超へと急拡大するとGartnerは見積もっている。実態はさらに厳しく、HPのCFOは「メモリとストレージがPCのBOMに占める割合は、2026年に入り15〜18%から35%程度まで跳ね上がった」と明言している。

　この変化が直撃するのが、エントリー価格帯だ。Gartnerのシニアアナリスト、ランジット・アットウォル氏は「500ドル以下のエントリーレベルPCセグメントは2028年までに消滅する」と断言。メモリコスト上昇によってベンダーがコストを吸収する余地がなくなり、低マージンの廉価モデルはもはや成立しないと分析している。

　スマートフォン市場でも同様の「選別」が進む。200ドル以下のローエンドスマートフォンでは、DRAM価格急騰によってBOMコストが約25%上昇しており、中価格帯で15%、高価格帯でも10%上昇している。利幅の薄いローエンド端末では20〜30ドルのコスト増が事業存続を脅かすレベルとなっており、OEMはこの価格帯のモデルラインを絞り込み、採算の取れる製品への集約を余儀なくされている。

　対照的に、Samsung Electronicsなどメモリメーカーは空前の好況を迎えている。HBMは高マージン製品であり、市場を支配するSamsung・SK Hynix・Micronの3社が取る利益と、PC・スマートフォン業界の間で、かつてない利益の非対称性が生まれている。

「デバイスメーカーは生産原価の増大をそのまま転嫁できるほど強い交渉力を持っていない。特に中国メーカーは、ブランド力で差別化しにくい低価格帯に依存しているため、損益が急速に悪化しやすい構造にある」（元半導体メーカー研究員で経済コンサルタントの岩井裕介氏）

この地獄はいつまで続くのか――2027〜2028年の展望

　供給不足の解消にはいつ、どの程度の時間がかかるのか。

　主要メーカーは設備投資を加速させている。SK HynixのM15X工場は2027年半ばの稼働、SamsungのP5工場は2028年の量産開始を計画しており、両社合計で各社150,000枚/月規模の追加キャパシティが見込まれる。しかし、楽観視はできない。

　SamsungとSK Hynixは主要投資家向け説明会において、急激な供給拡大よりも長期的な収益性を優先する姿勢を鮮明にしている。両社は合計でDRAM市場の約70%を握っており、この保守的な方針が「メモリ・スーパーサイクル」を2028年以降も持続させる可能性があると業界関係者は見ている。

　さらに長期的な視点では、次世代の「3D DRAM」技術への期待と懸念が交錯する。従来の平面構造のセルを垂直に積層することで、容量・速度・消費電力を大幅に改善できると見込まれるが、Samsungが2027〜2028年のノードスケール移行を目指している段階であり、量産によって市場の需給を変えるまでには、さらに数年の空白期間が必要になるとみられる。

　SK Groupの会長は「メモリ不足は2030年まで続く」と発言しており、構造的な供給不足が常態化するシナリオは現実味を帯びている。

日本企業が生き残るための戦略転換

　この「メモリ・インフレ時代」において、日本のメーカーや企業ユーザーはどのように対応すべきか。

　調達戦略の根本的転換が急務だ。「必要な時に市場から調達する」という従来の慣行は通用しなくなりつつある。Gartnerは企業の調達担当者に対し、供給の可用性とコストボラティリティを長期ハードウェア計画に組み込むよう警告している。数年単位での先行確保・長期契約への切り替えが、調達コスト安定化の前提条件となる。

　製品戦略においては、ハード依存からの脱却が現実的な生存戦略となる。メモリコストの上昇によってデバイス単体の利益が圧迫される中、ソフトウェア・サービス・サブスクリプションで収益を積み上げるモデルへの移行は不可避だ。PCやスマートフォンの「箱」で稼ぐ時代は終わりつつあり、デバイスをエコシステムへの入口と位置づける戦略転換が求められる。

　アーキテクチャの観点では、AI推論処理をクラウドに集約し、エンドデバイスに搭載するメモリ量を最小限に抑える設計思想も有効だ。メモリを大量に必要とする処理をデバイス側から切り離すことで、コスト増の影響を部分的に緩和できる。

「激安メモリの時代」は終わった。今後問われるのは、この新しいコスト構造を所与の条件として受け入れ、そのうえでどのようなビジネスモデルを構築するかという戦略力だ。メモリを「原材料コスト」としてのみ捉えてきた企業は、早急に発想の転換を迫られている。

（文＝BUSINESS JOURNAL編集部、協力＝岩井裕介／経済コンサルタント）

●この記事のポイント
ホンダは中国・東風ホンダ製EV「インサイト」を日本で発売（価格550万円、補助金適用で実質420万円、3,000台限定）。EV事業で最大2.5兆円損失見通しのなか、中国生産車の逆輸入でラインアップ補完と収益改善を図る。トヨタや日産も中国連携を強化し、日本のEV普及率2.66％という遅れを背景に「短期は中国技術活用、長期は全固体電池」で巻き返しを狙う構図が鮮明になっている。

　4月17日、ホンダがある「歴史的な一歩」を踏み出した。中国の合弁会社「東風ホンダ」が生産したSUV型EVをベースに右ハンドル化・国内仕様に改めた新型「インサイト」を、日本で正式に発売したのだ。希望小売価格は550万円。国のEV補助金130万円が適用され、実質420万円で手に入る。販売台数は3,000台の数量限定だ。

　日本車メーカーが中国で生産したEVを国内に輸入・販売するのは今回が初めてのことだ。そしてそれが、1999年に世界初のガソリン・ハイブリッド車として登場した「インサイト」という名を冠していることの意味は重い。かつてエコカーの象徴だったその名が、今度は「中国製EV」として帰ってきた——。この事実が、日本の自動車産業が置かれた現在地を、端的に示している。

●目次

• ホンダのEV戦略：背水の「逆輸入」と次世代への種まき
• トヨタと日産：三者三様の「中国連携」スタイル
• 「ガラパゴス化」を防げるか？　日本市場の特殊性
• 2030年に「和製EV」は生き残れるか
• 「メイド・イン・ジャパン」の定義が変わる

ホンダのEV戦略：背水の「逆輸入」と次世代への種まき

　逆輸入に至った背景には、二重の文脈がある。

　一つは「品ぞろえの穴埋め」という現実的な事情だ。ホンダはEVに力点を置く戦略の見直しを発表したが、国内では品ぞろえが不足しており、ラインアップを拡充する必要があった。さらに、販売が不振に陥った中国の工場稼働率を高める狙いも重なっている。

　もう一つは、より深刻な財務上の現実だ。ホンダは2026年3月期に、EV関連の巨額損失として最大2兆5,000億円を計上する見込みであり、1957年の上場以来初の最終赤字に転落するとみられている。米国で生産予定だった「Honda 0 SUV」「Honda 0 Saloon」「Acura RSX」の3車種の開発・発売を中止した結果、2026年3月期の連結業績で8,200億〜1兆1,200億円の営業費用、さらに1,100億〜1,500億円の持分法による投資損失を計上する見込みだ。

　こうした状況の中での「中国産インサイト」投入は、矛盾しているように見えて、実は合理的な判断でもある。自前の大型EV開発が白紙に戻る一方で、中国での合弁資産は既に存在している。それを活用し、「今すぐ売れるEV」を国内に供給することは、短期的な赤字を和らげる現実解だ。

「EV開発における最大の競争力は、いまや開発スピードと規模の経済にあります。中国メーカーが約2年で新型モデルを市場投入するなか、独自開発に固執し続けることのリスクと、提携によって学習しながら時間を稼ぐリスクを比較衡量した結果が、今回の逆輸入という選択といえます」（自動車アナリスト・荻野博文氏）

トヨタと日産：三者三様の「中国連携」スタイル

「中国技術の活用」はホンダだけの話ではない。業界全体のトレンドを俯瞰すれば、日本の主要3社が各々の流儀で中国との連携を深めていることが浮かび上がる。

トヨタ——「共創」で時間を買う

　BYDとトヨタが2020年に設立した合弁会社「BYD TOYOTA EVテクノロジーカンパニー（BTET）」は、BYDのEV市場での競争力・開発力と、トヨタの品質・安全という強みを融合し、電気自動車の研究開発を共同で進めている。bZシリーズはその成果の一部だ。

　トヨタがBYDと組む最大の理由は、「時間軸の調整」にある。トヨタの全固体電池搭載EVは早ければ2027〜2028年に市場投入される可能性があり、スケジュールは野心的ながら現実味を帯びてきた。その本命技術が実用化されるまでの「空白の数年間」を、中国で培ったEV技術で埋める——これがトヨタの二段構え戦略の核心だ。

日産——中国を「輸出拠点」へ転換

　日産のアプローチはさらに踏み込んでいる。2025年6月、日産（中国）投資公司と東風汽車は輸出目的の合弁会社を設立すると発表。資本金10億元（約2,200億円）、出資比率は日産60%・東風40%で、中国製の完成車や部品のグローバル供給を加速する戦略の一環だ。中国で生産するEVの中国外への輸出は2026年内に始まる計画だ。

　日産のエスピノーサ社長は「東風汽車との合弁にはスピード、技術、コスト競争力という3要素がある」と語り、中国での知見を全社に広げる方針を明言している。かつて「技術の日産」と謳われたブランドが、今や中国のスマート技術を逆輸入しようとしている——その構造転換は、業界の地殻変動を象徴している。

「ホンダの今回の選択は、EV先行投資の損切りと合弁資産の有効活用を同時に実現する現実的な判断です。ただし重要なのは、この『橋渡し期』に何を学び取るかです。中国のEVエコシステムは、電池・ソフトウェア・製造の三位一体で競争力を構築しており、そのどれか一つを借用するだけでは根本的な競争力にはなりません」（同）

「ガラパゴス化」を防げるか？　日本市場の特殊性

　こうした動きの背景には、日本のEV普及の鈍さという現実がある。2025年通年の日本のEV（BEV＋PHEV）シェアは2.66%にとどまり、世界平均の27.7%と比べて約10倍の差が開いている。

　充電インフラも追いついていない。2024年には急速充電器が12,313台、普通充電器が73,089台、合計85,402台に達し、前年比58%増という急拡大を記録したものの、欧州や中国と比較すれば整備は途上にある。日常の「充電の不安」が普及の壁として依然として残っている。

　一方で、市場に変化の兆しも見え始めている。2026年はフルモデルチェンジした日産リーフやトヨタbZ4Xに加え、スズキ「eビターラ」、BYD「ラッコ」など幅広いユーザー層が手の届きやすい新型EVの発売が相次ぐ予定で、遅れていた日本のEV普及がいよいよ加速するとの見方がある。

　ここで注意すべきは、「中国産EV」への懸念が単なる品質論に留まらないことだ。地政学的リスク、サプライチェーンの対中依存、そして国内産業の空洞化——これらは産業政策上の課題として、今後ますます議論を呼ぶだろう。ただし現時点では、日本が関税や輸入規制で中国製EVを締め出す動きには至っておらず、むしろ補助金制度が国産・外国製を問わず広く適用される構造になっている。

2030年に「和製EV」は生き残れるか

　短期的に中国技術を取り込みながら、中長期では独自の強みで逆転を図る——これが日本メーカー3社に共通する「二段構え戦略」の骨格だ。

　その逆転の切り札として期待されるのが、全固体電池とSDV（ソフトウェア定義車両）技術だ。トヨタと出光興産は固体電解質の量産技術開発で協業しており、2027〜2028年の全固体電池搭載車の市場投入をより確実なものにすることを目指している。エネルギー密度の大幅向上と充電時間の短縮が実現すれば、EV体験を根底から変える可能性を秘めている。

　ソフトウェア面ではソニー・ホンダモビリティが展開する「AFEELA」ブランドが、エンターテインメントとモビリティを融合した新しい車の定義を模索している。車の価値が「エンジン性能」から「ソフトウェアとユーザー体験」へと移る中で、日本メーカーが蓄積してきた品質管理・安全設計のノウハウを、いかにソフトウェア時代に読み替えられるかが問われている。

　2026〜2027年は「耐え忍ぶ時期」だ。中国技術の積極活用によるラインアップ拡充とコスト削減に徹し、出血を最小限に抑える。そして2028〜2030年、全固体電池と独自OSを備えた「真の次世代EV」で攻勢に転じる——このシナリオが絵に描いた餅に終わるかどうかは、今まさに問われている。

「日本のEV普及率の低さは、インフラの問題もさることながら、消費者に刺さる『欲しい』と思えるモデルの不在が大きかった。今年は各社からリーズナブルな新型EVが相次いで投入されるタイミングで、市場が動くかどうかの正念場です」（同）

「メイド・イン・ジャパン」の定義が変わる

「中国産ホンダ」の登場は、敗北の象徴なのか、それとも生存のための進化なのか。

　その答えは、おそらく問い方そのものを変える必要がある。製造場所がどこであれ、設計思想・品質管理・安全基準においてホンダのアイデンティティが担保されているなら、それはホンダの車だ。グローバル化が進んだ現代において、「どこで作るか」よりも「誰が責任を持つか」「何を大切にするか」の方が本質的な問いになっている。

　消費者にとっての恩恵は明確だ。中国の開発スピードと規模の経済を取り込むことで、より高性能なEVがより手の届きやすい価格で提供される可能性が高まる。

　問題は、この過程で日本の自動車産業が蓄積してきた「ものづくりの知」が空洞化しないか、という点だ。中国メーカーとの協業が深化する中で、「技術を学ぶ側」から「技術を提供される側」への転落を防ぐための自前のイノベーション投資を、いかに継続できるか——。それが、2030年に「和製EV」が真の意味で世界に存在感を示せるかどうかを決する、最も根本的な問いである。

（文＝BUSINESS JOURNAL編集部、協力＝荻野博文／自動車アナリスト）

●この記事のポイント
三菱商事などが出資するベトナム・ブンアン第2石炭火力（120万kW、総投資約22億ドル）が稼働。IEAが新規石炭を否定するなかでも、同国は発電量前年比9.4%増・石炭比率49.5%と電力不足が深刻で、ベースロード確保が急務だ。日本企業はアンモニア混焼や水素・再エネ輸出、SMRなどで脱炭素と現実の需給を両立する「トランジション戦略」を加速している。

●目次

• なぜ今、あえて「石炭火力」なのか
• 日本企業の「三者三様」の戦略
• 「理想」を阻む3つの現実的課題
• 近未来への展望：2030〜2040年のエネルギー地図
• 石炭火力は「滑走路」である

なぜ今、あえて「石炭火力」なのか

　4月18日、ベトナム中部ハティン省で一つの開所式が静かに行われた。三菱商事が中心となり、韓国電力公社（KEPCO）、中国電力、四国電力と共同出資するブンアン第2火力発電所（出力120万kW）の本格稼働である。総投資額は約22億ドル（約3,300億円）。国際協力銀行（JBIC）を筆頭に日韓の大手金融機関が組む協調融資総額は約17.6億ドルに上る。

「一見すると時代に逆行する」——この種の評価は的外れとは言い切れない。IEA（国際エネルギー機関）が2021年に発表した「Net Zero by 2050」では、カーボンニュートラル実現のために新規石炭火力の建設余地はゼロと明記されている。欧州の機関投資家連合がかつて撤退を要求した案件でもある。

　だが数字は別の現実を語る。ベトナムの2024年の発電量は前年比9.4%増の約30.9万GWhを記録し、石炭火力の構成比は49.5%に達した。2025年の北部電力需要は前年比11.3%増が予測され、同国は年10%台の経済成長を目指す中で深刻な電力不足リスクを抱え続けている。首都ハノイではかつて計画停電が頻発し、政府は安定したベースロード電源の確保を国家の最優先課題と位置付けてきた。

　グエン・ホアン・ロン商工副大臣が開所式に駆けつけ「この事業はベトナムのエネルギー安全保障に不可欠だ」と述べたのは象徴的だ。ブンアン2は近隣国（インドネシア・オーストラリア等）から石炭を調達することで、ベトナムが長年抱えてきた中東の化石燃料への依存構造からの脱却にも寄与する。一国の電力需要の約3%を賄うインフラが今、稼働を始めた。

「エネルギー転換は、先進国が描く理想の速度と、新興国が直面する現実の速度が乖離し続けている問題です。ベトナムのような急成長国にとって、再エネだけで急増する電力需要を賄うことは現時点では技術的にも財政的にも困難です。ブンアン2は超々臨界圧（USC）方式を採用しており、従来型の亜臨界圧と比べてCO₂排出原単位を15〜20%削減できる。これをゼロの手前の”負の軽減策”と評価するか、許容しうるトランジションとみなすか——そこに各国の立場の違いがあります」（エネルギー政策研究家・佐伯俊也氏）

日本企業の「三者三様」の戦略

　ブンアン2を入口に、日本のエネルギー産業全体の布石を俯瞰すると、各社が異なる勝ち筋を描いていることが見えてくる。

　三菱商事は、既存インフラを段階的に脱炭素化する路線を採る。石炭火力をアンモニア混焼に転換するロードマップを描き、ベトナムの案件でも将来的な燃料転換の余地を残した設計が施されているとされる。長期的なアジアのインフラ権益を押さえながら、技術転換の波に乗る「橋頭堡」としての意味合いが強い。

　三井物産は地理的優位を活かした戦略を選ぶ。オーストラリアの広大な土地で太陽光・風力由来の再エネを大量生産し、水素やe-methane（合成メタン）に変換して日本・アジアへ輸出する構想を推進。サプライチェーンごと新設するモデルだ。

　国内最大の発電事業者JERAは、2030年代前半までにアンモニア混焼率50%以上の商用運転を目指し、2040年代にはアンモニア専焼（100%）への移行を射程に入れた「ゼロエミッション火力」ロードマップを公表している。碧南火力発電所（愛知県）では2023年度から20%アンモニア混焼の実証試験を開始した。

　IHI・三菱重工はハードウェア側から主導権を握る戦略だ。アンモニア専焼バーナーや小型モジュール炉（SMR）など「燃やす技術」そのものを国際標準化し、知的財産として世界に売り込む。エネルギー転換が進むほど自社技術の需要が高まる、いわば「インフラ型の知財ビジネス」である。

「理想」を阻む3つの現実的課題

　エネルギー転換の絵図は描きやすいが、実装は別問題だ。日本が直面する課題は主に三つある。

　第一に、コストの壁。再エネや代替燃料のコストは依然として高い。経済産業省の試算では、2030年に石炭火力に20%のアンモニアを混焼した場合、発電コストは石炭単体比で約15倍に膨らむとされる。水素の販売価格も現在は1Nm³あたり約100円と、既存燃料の最大12倍程度だ。LCOE（均等化発電原価）でガス火力並みに下げるには、技術革新と大規模調達による量産効果が不可欠であり、2030年代前半までに実現できるかは不確実性が高い。

　第二に、サプライチェーンの脆弱性。再エネ転換の主役である太陽光パネルや蓄電池の製造に不可欠なレアアース・クリティカルミネラルは、現在も中国への依存が続く。日本の対中レアアース依存度は2010年の89.8%から2024年には62.9%まで低下したものの、精製・加工段階では中国を迂回できない構造が残存する。脱炭素のサプライチェーンが地政学リスクと表裏一体であるという矛盾は、依然として解消されていない。

　第三に、ESG投資の逆風。欧米の機関投資家が「石炭関連」に対して厳しい目を向ける中、日本政府・企業が主導する「トランジション・ファイナンス」が国際社会でどこまで認められるかは流動的だ。2024年2月には国際資本市場協会（ICMA）がトランジション・ファイナンスに関するガイダンスを発表し、日本の取り組みも参考事例として紹介された。日本は世界初の「GX経済移行債」を発行するなど制度整備を進めているが、欧州タクソノミーとの整合性をめぐる議論は続いており、国際的な「お墨付き」は部分的にとどまっている。

「トランジション・ファイナンスの本質は”排除”ではなく”変容への資金調達”です。日本が高効率石炭技術や水素・アンモニア転換のロードマップを国際社会に説明し続けることは重要です。ただし、科学的根拠に基づく削減ペースを伴わなければ、グリーンウォッシュと受け取られるリスクもある。精緻なロードマップと、それを裏付けるモニタリング体制が問われています」（同）

近未来への展望：2030〜2040年のエネルギー地図

　現実の制約を踏まえつつも、2030〜40年代のエネルギー地図は確実に変わりつつある。

「燃やす」から「変える」へ。 JERAのロードマップが示すように、2030年代は石炭火力のアンモニア混焼率を20〜50%に引き上げる実証・商用フェーズが本格化する。2040年代には専焼（100%アンモニア）への移行が焦点となる。三菱重工などが開発するアンモニア専焼バーナーの技術が確立すれば、既存の火力設備が実質的に「脱炭素電源」へと転換される。この「既存インフラの刷新」こそが、日本型エネルギー転換の核心だ。

　ペロブスカイト太陽電池が分散型エネルギーを加速させる。 建物の外壁や窓ガラスにも設置可能なペロブスカイト太陽電池は、都市部の建物全体を発電所に変える可能性を持つ。国内外で量産体制の整備が進んでおり、2030年代の普及が現実味を帯びてきている。送電ロスを最小化しながら需要地で電力を生み出す「分散型エネルギー網」の完成は、エネルギー安全保障の概念そのものを書き換えうる。

　核融合と SMR の商用化へのカウントダウン。 実験段階にあった核融合発電は、2020年代に入り民間投資の流入が急増し、商用化へのタイムラインが現実的な議論になりつつある。小型モジュール炉（SMR）については、日本でも規制整備と技術開発が並行して進む。実現にはなお課題が多いが、2040年代の電源構成に加わる可能性は十分にある。

石炭火力は「滑走路」である

　資源を持たない国家が、いかに技術と外交によってエネルギーの自律性を高めるか——それが日本のエネルギー戦略の本質である。

　ブンアン2の稼働は、その文脈から切り離しては評価できない。石炭火力は「終着点」ではなく、水素・アンモニア・SMRといった次世代技術を社会に実装するまでの「滑走路」だ。その滑走路を使いながら、並行してエネルギー技術の知的財産を蓄積し、アジア全域のインフラ権益を確保していく——これが日本企業の描く「現実的な脱炭素」の全貌である。

　理想を語るだけでは電力は灯らない。一方で、現実に甘えれば脱炭素の目標は空文化する。その狭間で綱渡りを続ける日本のエネルギー地政学は、ブンアン2の開所式を経てもまだ、長いリレーの第一走者を送り出したにすぎない。

（文＝BUSINESS JOURNAL編集部、協力＝佐伯俊也／エネルギー政策研究家）

●この記事のポイント
4月、北京のヒューマノイド・ハーフマラソンでHonorの「閃電」が50分26秒を記録し、人間の世界記録（57分20秒）を塗り替えた。前年比3倍超の進化速度が示す「フィジカルAI」の本質と、中国の国家戦略・開発サイクルの実態、そして部品では世界首位でも統合システムで後れを取る日本の課題を解説する。

　4月19日、北京市の経済技術開発区・亦庄。人型ロボット70チーム以上・300体以上が集結した第2回ヒューマノイド・ハーフマラソン大会で、中国のスマートフォン大手・栄耀終端（Honor）が開発した人型ロボット「閃電（Shandian）」が、自律走行部門で50分26秒というタイムでゴールした。

　この数字が意味するところは重大だ。人間の男子ハーフマラソン世界記録は、ウガンダのジェイコブ・キプリモが2026年3月に記録した57分20秒――つまり、二足歩行する機械が、自律的に判断し動き続けながら、人類の頂点を7分近くも上回ったことになる。

　しかし、より本質的な衝撃は「記録そのもの」ではなく、「進化の速度」にある。昨年2025年に行われた第1回大会の優勝タイムは2時間40分42秒だった。わずか1年で、記録は3倍以上短縮されたのだ。これは通常の産業技術の改良サイクルでは到底あり得ない飛躍だ。ロボティクス分野でこれほど急激な性能向上が確認されることは極めてまれであり、業界内に「フィジカルAI元年」の到来を告げるものだという認識が急速に広まっている。

●目次

• ピットインが露呈した「技術の現在地」
• 「ピットイン不要」の日は来るか——技術ロードマップ
• なぜ「中国」が独走するのか——エコシステムの厚み
• 日本の「強さ」と「盲点」
• ビジネスの主戦場は「画面の外」へ

ピットインが露呈した「技術の現在地」

　優勝の栄光の裏に、現在の技術的制約がはっきりと刻まれていた。閃電は大会中、バッテリー交換とドライアイスによる冷却——いわゆる「ピットイン」——を必要とした。

　ヒューマノイドロボットが高速で走行するためには、関節を駆動するアクチュエータ（モーター＋減速機）が通常稼働時の数倍のトルクを出力し続けなければならない。その結果、モーター内部で膨大な熱が発生し、放置すれば素子の焼損や制御回路の誤動作を招く。優勝したHonorの機体には強力な液体冷却システムが搭載されていたが、それでもドライアイスによる補助冷却が必要だったという事実は、現行技術の限界を率直に示している。

「高出力」と「熱管理（サーマルマネジメント）」のトレードオフは、フィジカルAIにおける最重要課題だと、ロボット工学の専門家でロボットエンジニアの安達祐輔氏は語る。

「内燃機関が普及する以前のレース車両のように、今はまだ性能と信頼性が両立できていない段階。ドライアイスを使ったピットインは、F1の黎明期にオーバーヒートを止めながらゴールを目指した姿そのものです」

　さらに、スタート直後に転倒したロボットや、障害物に衝突するロボットも複数見られた。連続稼働の信頼性という観点では、まだ課題が多く残っている。「自律走行で完走できること」と「産業現場で安全に24時間稼働できること」の間には、依然として大きな技術的ギャップがある。

「ピットイン不要」の日は来るか——技術ロードマップ

　では、この制約はいつ、どのように克服されるのか。エネルギー密度の革新という観点では、全固体電池の実用化が鍵を握る。液体電解質を使う現行のリチウムイオン電池に比べ、全固体電池はエネルギー密度が大幅に高く、発熱特性も改善されることが期待されている。EV向けの開発競争が熾烈を極める中、その技術がそのままロボットのバッテリーにも転用されるシナリオは現実的だ。

　冷却技術については、液体冷却システムの小型・高効率化が主流の方向性となるだろう。さらに長期的には、人間の「発汗」——皮膚表面からの水分蒸発による冷却——を工学的に模倣するバイオミメティクス（生体模倣）の応用が研究されている。体表面に細孔を設けて冷媒を循環させる「人工発汗機構」は、マラソンのような高負荷・長時間タスクにおいて最も効率的な冷却アーキテクチャになり得るという見方がある。

　安達氏の見解によれば、「バッテリー交換の課題は5年以内にほぼ解決される可能性が高い。一方、熱管理の問題は素材・設計・制御の三位一体でアプローチしなければならず、より長い時間軸を要する」という。

なぜ「中国」が独走するのか——エコシステムの厚み

　今回の大会で特筆すべきはもう一点ある。優勝したHonorは、ロボット専業メーカーではなく、スマートフォンブランドだということだ。2013年にHuaweiのサブブランドとして発足し、2020年に独立した企業が、わずか数年でヒューマノイドロボットの世界記録を打ち立てた。これは偶然ではない。

　スマートフォン産業で磨かれた「小型・高密度設計」「精密な熱管理」「大量生産コスト管理」のノウハウは、そのままヒューマノイドロボットの設計思想に直結する。Honor以外にもXiaomiがロボット開発を本格化しており、スマホ産業が育てたエンジニアリングDNAが、中国のフィジカルAI産業に流入している。

　産業政策の後押しも強力だ。市場調査会社トレンドフォースは2026年4月、中国における人型ロボットの生産台数が前年比94%増加するとの予測を発表した。工業情報化部によると、中国の人型ロボット業界では2025年が「量産元年」との共通認識があるとされる。国家戦略のもと、補助金・優遇税制・インフラ整備が集中投下されている。亦庄だけでも100社以上のロボット関連企業が集積し、政府は100億元（約1,390億円）の開発基金を設けている。

　こうした投資環境が、「失敗前提」の高速な開発サイクルを可能にしている。AgiBotは2025年12月に5,000台の量産出荷を達成し、2026年には数万台規模の出荷目標を掲げている。プロトタイプをできる限り早期に「フィールド」に投入し、失敗から学ぶ——このアプローチが、機械学習の燃料となるリアルワールドデータを指数関数的に蓄積させている。

日本の「強さ」と「盲点」

　日本のロボット産業の地力は本物だ。ハーモニック・ドライブ・システムズは波動歯車装置で世界シェア50%を持ち、ナブテスコやハーモニック・ドライブ・システムズなど精密減速機メーカーは世界シェア90%を占める。産業用ロボットでは世界シェア約46%を誇る。これらは、ヒューマノイドの「心臓部」にほかならない。

　しかし、中国企業はアクチュエータの内製化を進めており、日本のハーモニック・ドライブ・システムズに依存しない体制を構築しつつある。これにより部品コストの大幅な削減が実現している。

「部品は世界最高なのに、システムとしてのロボットを社会に実装する速度で遅れを取っている」と安達氏は指摘する。

「問題は技術力ではなく、制度設計と『完璧でなければ出さない』という文化的慣性にある。中国が100回試して10回成功するサイクルを回している間、日本は1回の成功に向けて準備している」

「身体知（Embodied AI）」という概念がある。ChatGPTのような大規模言語モデルが「言語」を習得したように、フィジカルAIは物理世界の中で体を動かすことによって「動き方」を学習する。この学習の質と量を決定するのは、現場でのリアルな稼働データだ。実装の遅れは、すなわちAI学習データの格差に直結する。

ビジネスの主戦場は「画面の外」へ

　世界のヒューマノイドロボット市場規模は2026年の62億4,000万ドルから、2034年までに1,651億ドルに成長すると予測されている。物流、建設、介護、製造——あらゆる「体を使う労働」がフィジカルAIの射程に入りつつある。

　今回の「50分26秒」は、走ることの記録更新ではない。それは、AIが画面の中から物理空間へと飛び出し、人間の仕事領域に入ってきた歴史的な号砲だ。

　少子高齢化と労働力不足に悩む日本にとって、フィジカルAIの普及は「福音」となる可能性がある。しかし、その技術の主導権を他国に握られたまま「ユーザー」にとどまるのであれば、それは産業競争力の観点から見て別の問題を生む。

　日本が問うべきは「中国に勝てるか」ではない。「部品の優位性をシステムの優位性に転換できるか」「安全基準とスピードの両立という独自の価値を世界に提示できるか」——この問いへの答えを、企業も政府も今まさに迫られている。

（文＝BUSINESS JOURNAL編集部、協力＝安達祐輔／ロボットエンジニア）

●この記事のポイント
・「スイッチを押さない家」を実現するHOMMAが日本に本格参入。照明・空調を建築段階から統合制御する「Built-in Intelligence」が核。米国では賃料約11%アップ、入居速度2倍の実績。三井不動産、三菱地所、長谷工など国内大手との協業も始動。2028年に年間1000世帯導入を目指す。日本のスマートホーム市場の行方を占う試金石となるか。
・電話はスマートフォンに、クルマはEVと自動運転へ。だが住宅はどうか？ この問いを10年前に立てたシリコンバレー発のHOMMA Group（以下、HOMMA）が、ついに日本市場への本格攻勢をかける。4月20日に開催されたメディア説明会で、代表の本間毅氏が語った戦略の全貌をレポートする。

　電話はスマートフォンになり、車はEVと自動運転へと進化した。では、住宅はどうか——。この問いを10年前に立てたのが、シリコンバレー発のスタートアップ、HOMMA Group株式会社だ。

　2016年の創業以来、米国で建築とテクノロジーを融合させた「Built-in Intelligence（ビルトイン・インテリジェンス）」を開発・実装してきた同社は、2025年12月に東京拠点を設立し、日本市場への本格参入を果たした。4月20日、東京・代々木上原のオフィスで開かれたメディア向け事業説明会に、代表取締役の本間毅氏が登壇。その事業戦略と狙いを語った。

●目次

• 「住宅だけが100年間変わっていない」
• なぜ今、日本なのか——米国金利高騰が生んだ決断
• 「操作しない家」の科学——照明が睡眠を変える
• 大手デベロッパーが動き始めた
• 2028年、1000世帯への道

「住宅だけが100年間変わっていない」

「iPhoneもテスラも、ハードウェアだけでなく、ソフトウェアがあってこそイノベーションが生まれた。住宅も同じです。家にどれだけ新しい設備を入れても、それを束ねるプラットフォームがなければ、人の生活は変わらないのです」

　本間氏は創業当時の資料を手に、こう語った。電話は100年でスマートフォンへ、車はEVと自動運転へと姿を変えた。一方で住宅は「100年間ほとんど何も変わっていない」と言い切る。

　人が人生の約40%の時間を過ごす「家」を変えることで、生活の質を根本から底上げできる。それがHOMMAの創業思想だ。目指すのは「便利で時短」ではなく、「そこに住む人の、より幸福な時間」だという。

なぜ今、日本なのか——米国金利高騰が生んだ決断

「正直に言うと、もともとアメリカ以外への展開を考えた時、生まれ育った日本は最初の候補でした。ただ、タイミングを少し前倒しにしたのは、アメリカの市場環境の変化が大きかった」

　本間氏はこう率直に明かす。2022年以降、米国では急激な金利上昇が続き、個人向け住宅ローン金利は6〜8%台に達した。不動産開発コストが膨らみ、デベロッパーの資金繰りが悪化。HOMMAの主要顧客でもあった開発業者が苦戦を強いられる状況となった。

　アメリカ市場がスローダウンしている中で、日本は着工件数こそ減少傾向にあるものの、高付加価値な物件への需要は根強い。ZEH（省エネ住宅）の普及や、シニア向けヘルスケア需要の拡大など、「暮らしの質」を求める動きが加速している——そう判断した本間氏は、日本参入を前倒しで決断した。

「操作しない家」の科学——照明が睡眠を変える

　HOMMAの最大の特徴は、建築段階からテクノロジーを組み込む「Built-in Intelligence」だ。一般的な後付けIoTガジェットとは異なり、家の「OS」として機能する。

　家族3人が2LDKで暮らすとすると、1日に約300回スイッチを押している計算になると本間氏は言う。HOMMAはこの「300回」をゼロにすることを目指す。センサーが人の動きを検知し、照明・空調・ブラインドが自律的に動く。スマートスピーカーもアプリも、日常的には必要としない。

　特に力を入れているのが照明だ。1日を5つの時間帯に分け、明るさだけでなく色温度も自動で変化させる。これは「サーカディアンリズム（体内時計）」に基づく設計で、光環境を整えることで睡眠時間が52分改善したという研究結果もあるという。「昼はオフィスのような白い光、夜はレストランのような暖色」すなわち、同じ空間でありながら、時間帯によって全く異なる表情を作り出す。

　日本では照明設計への関心がまだ低く、特にミドルクラスの物件では手が入っていないことが多いと本間氏は指摘する。そこに差別化の余地があると見ているわけだ。

大手デベロッパーが動き始めた

　そんなこだわりを追求しても、果たして「売れるのか」という疑問への一つの答えが、すでに出始めている。

　日本での導入実績を見ると、三井不動産レジデンシャル（パークアクシス豊洲キャナル）、日鉄興和不動産（リビオメゾン西麻布）、長谷工コーポレーション、三菱地所レジデンス（ザ・パークハウス晴海タワーズ）など、大手デベロッパーの名前が並ぶ。岡山・島根といった地方でのモデルハウス採用も始まっている。

　ビジネスモデルはデベロッパー向けのライセンス提供が中心だ。導入コストは照明器具込みで平米あたり3万円（エントリーポイント）、ランニングコストはシステム監視・アップデート込みで月1000円。米国での実績では、周辺相場より約11%高い賃料設定でも入居速度は2倍、更新率は全米平均を2割以上上回った。デベロッパーにとっては「コスト」ではなく「投資」として成立する構造だ。

　将来的には一般住宅への展開も視野に入れているが、当面は富裕層向け高級物件でブランドを確立する戦略を取る。「上から下へはできる。下から上は難しい」と本間氏は言い切った。

2028年・1000世帯への道

　HOMMAが掲げる目標は、2028年までに年間1000世帯（10万平米）への導入だ。日米累計100世帯という現状からすれば、10倍以上のスケールアップになる。三井不動産や長谷工といった大手との協業が軌道に乗りつつある今、数字の達成可能性は決して絵空事ではない。

　ただ、課題がないわけではない。建築と先端テクノロジーを組み合わせた複合システムは、万一の故障時の対応が問われる。給湯器が壊れれば数日でメーカーの修理が来る日本の住宅サービスの水準と、照明からセンサー、エッジコンピューターまでが連動するシステムを、どこまで同じ速さで維持できるか。日本法人の設立から1年半、サポート体制の実力はこれから試されることになる。

　今後は床暖房や給湯器など対応機器をさらに拡充していく方針だが、本間氏は、今後は主流になるであろうAIによる自動化については慎重な姿勢も見せる。

「AIをやりすぎると、思ってもないことをやられちゃったりする。お節介にならないように、ちょっといい味付けを考えていきたい」

　自律化を進めながらも、住む人の意思を尊重するバランスをどう取るか。それもまた、HOMMAが問われ続ける課題だ。

　新しいもの好きの富裕層は、10年後の面倒くささを考えずに飛びつくかもしれない。それで構わない。問題はその次だ。HOMMAが日本の高級住宅市場で本当に根を張れるかどうかは、テクノロジーの完成度だけでなく、壊れた時に誰が来てくれるか、という地道な問いにかかっている。

　日本のスマートホーム市場が本格化するかどうか。HOMMAの挑戦は、その試金石になる。

（文＝昼間たかし）

AIが「作業」だけでなく「実務」を担い始めた今、士業の仕事もまた、変化の波と無縁ではありません。

契約書作成や手続き代行といった従来の業務の一部はAIに置き換わりつつある中で、専門家にしかできない仕事とは何か。

企業法務の最前線に立つLegal Agent CEOであり弁護士の朝戸統覚氏と、社労士法人ミナジン 共同代表であり社会保険労務士の中弥希氏に、AIとBPaaSがもたらす構造変化と、これからの士業の価値について話を聞きました。

業務が変化する一方で危機感は二極化

——生成AIの登場で多くの仕事に変化が起きています。士業においては、生成AIの登場前と後ではクライアントからの相談内容に変化はあるのでしょうか？

朝戸：私は企業法務を専門にしている弁護士なので契約書作成やレビューの依頼を受けることが多いのですが、依頼前にAIで作成やチェックを行ったうえで持ち込まれることが増えていると感じます。

AIの指摘が的を射ていることもあれば、的外れなこともありますが、クライアントがAIの回答で納得してしまい、結果的にこちらへの依頼に至らないことも増えているのではないでしょうか。今後、我々がプロフェッショナルとしてどこまで付加価値を出せるかが問われていくと感じています。

中：社労士の領域でも、事前にAIで調べたうえで相談に来られる方が多く、突然のご相談になると、相談時点で情報量がこちらを上回るケースもあります。私たちも法律や判例を常に記憶できているわけではないため、不意の相談になると、相手の方が情報量が多いことによって、回答にためらいが生じることが出てきました。

——すでにAIに任せられるという業務はどういった部分になるのでしょうか？

朝戸：大企業に多いのですが、自社の定型契約書があり、レビュー基準も社内で明確に定められている場合には、契約書とルールをAIに読み込ませることで、かなり高い精度で修正まで対応できる段階に来ていると感じています。

私個人の見解にはなりますが、企業法務を専門とする弁護士のなかでも、従来と同じ業務のあり方のままでは、役割の見直しを迫られるケースも出てくるのではないか、という危機感はありますね。

——そうした危機感を抱く士業の方は多いのでしょうか？

朝戸：同じように感じている方もいますが、数年前にChatGPTが登場した当時の、ハルシネーションが多くて使えない、という印象のままの方もまだまだ多い印象です。

しかし現在のモデルであれば、定型的な業務だけではなく、例えばM&A案件や、JV案件、複雑な訴訟案件などにおいても、適切な資料を渡して、適切な指示を与えれば、かなり精度の高いアウトプットが、生成AIによって出力されるレベルにまで来ています。

こうした大きな変化により、これまで人が担ってきた実務の一部がAIに置き換わっていく可能性は十分にあると感じています。

中：社労士でも、あまり危機感を抱いていない方が多いと思います。朝戸さんがおっしゃるように、すでにAIが担える業務は単純作業の領域を超えてきていると感じます。

大規模ベンダーの技術革新が提供価値の標準化を促し、人が担ってきた業務がAIへと移行していくと予測しています。私は、自分自身がその波をつくる側にならねば生き残っていけないと考えているのですが、同じような予測をしている士業の方々はまだまだ多くありません。

AIに代替されない、専門家の「判断」とは何か

——AIが担える業務範囲がかなり広くなっているとのことですが、逆に人が提供することで価値がある業務とはどのようなものでしょうか？

朝戸：弁護士の、しかも企業法務の領域でいうと、法律にもインターネット上にもない、実務の延長にある言語化されていない一次情報を取り扱って仕事をするという部分や、クライアントとコミュニケーションをとること、また案件対応の方向性を決めるといった、「人間としての」業務は、やはりプロフェッショナルが行うべきだと思っています。

プロフェッショナルとして、守秘義務の対象になっている情報であって、実際の実務でしか共有されていない「暗黙知」の部分を、プロフェッショナルとしてどれだけクライアントに対して付加価値をつけて提供できるかが、今まで以上に重要になってくるのではないでしょうか。

あとは、現状ではAIのアウトプットが100%正しいとはいえないため、専門家による判断はまだ必要だと思っています。

中：社労士の業務では、法令に基づく明確な回答だけでなく、実務上どのように運用していくべきかといった、一歩踏み込んだアドバイスを求められる場面も少なくありません。

こうした内容は、状況や前提によって判断が分かれるため、テキストとして明文化しづらく、対話のなかで個別に伝えることが多い領域です。このような文脈を踏まえた助言は、現時点ではAIだけで完結することが難しい部分の一つだと感じています。

朝戸：弁護士業務でも、基本的には同様の場面があります。とくに私のクライアントには新規事業を立ち上げる企業が多く、法令の文言だけでは判断しきれないケースも少なくありません。

そのため、他社事例なども参考にしながら、個別の状況に応じて判断していくことになります。また、クライアントがどの程度のリスクを許容できるのかによっても、最適な判断は変わってきます。

中：弁護士の方々は「裁判」という、人と人が対話する仕事があることが強みですよね。士業に限らず、不備があった際に謝罪する、最後に責任を取るなど、対話によって人の心理を動かす業務は、人が提供することによって価値が出るものだと感じます。

BPaaSが変える、士業サービスへのアクセス格差

——士業領域でも導入が拡大しているSaaSについてはいかがでしょうか？実際の現場で課題となっていることはありますか？

中：社労士業務だと、一号業務と呼ばれる手続き代行、二号業務と呼ばれる帳簿や規則の作成にあたる部分にSaaSを活用することになります。加入する保険や年金の種類など、その判断が非定型なところさえ人が判断して入力できれば、あとはSaaS上の定型のとおりに業務が流れていきます。

しかし、判断の部分で人の持つスキルや知識が必要になります。

朝戸：SaaSはプロフェッショナルである人が判断する部分が多く、使いこなせる人がいないと成り立たないですよね。本来、労働人口の減少に対して有効なツールのはずが、そもそも使いこなせる人材が少なく、法務や労務は人件費が高く採用も容易ではありません。

SaaSを活用した内部の人員の業務効率化に限界が来ていることも、BPaaSやBPO、AIに注目が集まる要因なのでしょうね。

——士業×BPaaSの普及が実現すれば、これまで士業の方々への依頼が難しかったクライアントに裾野が広がるのではないでしょうか？

朝戸：そうですね。1人あたりが担当できる範囲が広くなることで単価が下がりスピード感も上がることで、中小企業や地方企業の方々にも活用してもらいやすくなるのではと感じます。もちろん、顧問弁護士よりも低単価で多くの案件に対応できるという点で、大企業からのニーズも増えるのではないでしょうか。

これによって、大企業と中小企業の「法務格差」が是正される可能性もあると考えています。

中：中小企業の場合、どうしても経営層やコア人材が、労務や人事といったノンコア業務に時間を割かざるを得ない状況があります。BPaaSによってクライアントの裾野が広がることで、これまで以上にコア業務へ注力しやすくなるのではないでしょうか。

社労士の役割は、単なる手続き代行ではなく、企業が適正かつ持続的に成長するための土台を支えることにあります。そうした価値を広く届ける手段として、BPaaSは有効だといえるでしょう。

AIの先で問われる、士業の「人間としての質」

——士業にAIや、AIを活用したBPaaSが普及して、そうした事業展開をする事務所が増えた場合、差別化となるポイントはどこになるのですか？

朝戸：最終的には、フロントに立つ人の質に依存していくのではないでしょうか。たとえば私の場合、自身で起業し資金調達も経験しているため、そうした実務的な知見を踏まえた助言ができる点は強みだと考えています。

先述の企業の方向性とすり合わせながら対応する力や、一般には出回っていないノウハウも差別化の要素になるでしょう。

中：社労士の場合は、どの分野に専門性を置き、どう磨いていくかが重要になると考えています。規模の大きい社労士法人であれば専門領域を広げて総合力を高める、一方で小規模な社労士法人であれば需要の高い領域に特化して専門性を深めるといった戦略が考えられます。さらに大手であれば、AIを活用して件数やスピードといった効率性を追求する方向もあるかもしれません。

現在、社労士業務の中心は手続き代行ですが、そう遠くない未来にAIへの移行が進むことが考えられるため、今後はフロントに立つ人としての質や対話力がより重要になると考えています。その意味でも、三号業務である相談・指導といったコンサルティング領域に特化していく動きが重要になるでしょう。

——今後ますますAIやBPaaSの普及が予想される中、士業の価値はどう変化していくと予想していますか？

朝戸：どれだけ外に出ていない一次情報を持っているかや、コミュニケーション能力があるかなど、士業に求められる知識やスキルが一段と上がっていくことは間違いないと感じています。

中：ただ対面で会話ができればいい、ということではなく、人間としての対応力が求められますよね。また、そうした変化が起こると、本当にその仕事が好き、プロとして成長したい意志が強い方だけが残っていく世界になるのではないかと考えています。これは、士業に限った話ではなく、ホワイトカラー全体にいえることかもしれません。

朝戸：そうかもしれません。というのも、これまで私たちが、先輩たちを手伝いながら学んでいた時期に行っていた「下積みの仕事」がAIに置き換わってしまいます。人材育成のあり方も、大きく変化してしまうのですよね。

どうしても士業としてのスキルは経験値に依存してしまうと考えています。経験が積めないことで、個人によってスキル格差が生まれてしまうのではないかという懸念もあります。

中：私たちがこれまで抱いていた、教育が当たり前に与えられるという考え方そのものに対するマインドチェンジが必要になるかもしれませんね。

朝戸：逆にマインドチェンジを成し遂げた新人の中から、AIの力を活用して周囲の数倍のスピードで経験値を積み上げて成長の上限を引き上げる、「新世代の士業」のような方が生まれてくる可能性もありますね。

厳しさが増すという見方もありますが、一方でニーズが失われることはなく、新たな形で求められ続けるのではないでしょうか。

AIによって業務の形が変わる今、士業に求められる価値もまた、新たな局面を迎えています。AIが士業の仕事を取って代わるのではなく、「専門家の仕事」の本質を、あらためて問い直しているのです。

士業の未来は、効率化の先でなお、誰かに必要とされる「対話と判断」にかかっているのかもしれません。

※本稿はPR記事です。

●この記事のポイント
生成AIの普及により企業ネットワークの負荷と複雑性が急増する中、国内企業の約53％がNaaSに関心を示している。NaaSは回線・機器・セキュリティをサービスとして提供し、帯域の柔軟拡張や運用負担の軽減を実現する。人材不足やゼロトラスト対応の観点からも導入が進む一方、レガシー統合やベンダーロックインが課題となる。ネットワークは「所有」から「戦略基盤」へと転換している。

「回線が遅い」「VPNが不安定」「拠点ごとにネットワーク設定がバラバラで管理が煩雑」――。こうした課題は、多くの企業の情報システム部門が抱える“慢性的な痛み”である。

　こうしたなか、ネットワークのあり方そのものを見直す動きが広がっている。MM総研の調査によれば、国内企業の約53％が「NaaS（Network as a Service）」に強い関心・期待を寄せているという。サーバーやソフトウェアに続き、ネットワークまでもが「所有するもの」から「利用するもの」へと転換しつつある。

　背景にあるのは、2026年に入り加速した生成AIの全社導入だ。大規模言語モデル（LLM）や画像生成AIの業務活用が広がる中で、従来のオンプレミス型ネットワークはトラフィック増大や柔軟性の欠如といった限界を露呈し始めている。ネットワークはもはや裏方のインフラではなく、企業競争力を左右する「ボトルネック」にも「加速装置」にもなり得る存在となった。

●目次

• NaaSとは何か──「インフラを持たない」という選択
• なぜ今、NaaSなのか──3つの構造変化
• 導入が進む主要領域
• 専門家が指摘する「戦略インフラ化」の本質
• 普及に向けた課題とリスク
• NaaSは「標準インフラ」となるのか

NaaSとは何か──「インフラを持たない」という選択

　NaaSとは、ネットワークインフラを自社で構築・保有するのではなく、クラウドのようにサービスとして利用するモデルを指す。ユーザー企業は、回線やルーター、スイッチといった物理機器を保有せず、必要な帯域や機能をサブスクリプション形式で利用する。

　その特徴は、単なる回線提供にとどまらない点にある。仮想ネットワークの構築、トラフィック制御、セキュリティ対策（ファイアウォール、ゼロトラスト機能など）までが一体的に提供されるケースが主流となっている。

　ここで混同されやすいのが「SASE（Secure Access Service Edge）」との関係だ。SASEはネットワークとセキュリティをクラウド上で統合するアーキテクチャを指す概念であり、NaaSはその提供形態の一つと位置付けられる。つまり、NaaSは「どう提供するか」、SASEは「どう設計するか」という違いがある。

なぜ今、NaaSなのか──3つの構造変化

（1）AI時代のトラフィック爆発

　生成AIの活用は、ネットワークに新たな負荷をもたらしている。テキスト生成だけでなく、画像・動画・音声といった大容量データのやり取りが日常化し、従来のVPNや固定回線では帯域不足が顕在化している。

　NaaSの最大の強みは、この需要変動に応じて帯域をオンデマンドで拡張できる点にある。突発的なトラフィック増にも柔軟に対応できるため、AI活用を前提としたインフラとしての適合性が高い。

　ITジャーナリストの小平貴裕氏は次のように指摘する。

「生成AIは“ピークが読めない負荷”を生む。従来のように最大負荷を見越して設備投資を行うとコストが過剰になる一方、抑えればパフォーマンスが落ちる。NaaSはこのジレンマを解消する手段として合理的だ」

（2）深刻化するネットワーク人材不足

　経済産業省が警鐘を鳴らした「2025年の崖」を越え、IT人材不足はより深刻化している。特にネットワーク領域は専門性が高く、設計・構築・運用の負担が大きい。

　NaaSを導入すれば、こうした運用業務の多くをサービスプロバイダー側に委ねることが可能になる。企業側は、インフラ管理ではなく、ビジネス価値の創出にリソースを集中できる。

（3）ハイブリッドワークとゼロトラストの定着

　オフィス、自宅、サテライト拠点など、多様な働き方が定着した現在、従来の「社内ネットワークを境界で守る」モデルは限界を迎えている。

　NaaSは、場所に依存しないアクセス制御やセキュリティ機能を標準で提供することが多く、ゼロトラストの考え方と親和性が高い。どこからでも安全に接続できる環境を構築できる点は、企業にとって大きな魅力だ。

導入が進む主要領域

　NaaSの導入は、特定の業種にとどまらず広がりつつある。

　まず製造業では、スマート工場化の進展に伴い、IoT機器やセンサーを含むエッジデバイスの接続が急増している。これにより、拠点ごとのネットワーク構築・運用負担が増大しており、柔軟に拡張できるNaaSへの関心が高まっている。

　金融機関や自治体では、厳格なセキュリティ要件を満たしつつクラウドシフトを進める必要がある。こうした領域では、セキュリティ機能が統合されたNaaSの導入が現実的な選択肢となる。

　さらに、多拠点展開を行う小売・サービス業では、新規出店時の回線敷設コストやリードタイムが課題となる。NaaSを活用すれば、短期間でのネットワーク構築が可能となり、ビジネスのスピード向上に寄与する。

専門家が指摘する「戦略インフラ化」の本質

　小平氏は、NaaSの本質を次のように分析する。

「従来、ネットワークは“コストセンター”として扱われてきた。しかし、AIやクラウドの時代においては、ネットワークの品質や柔軟性が直接的に事業成果に影響する。NaaSは単なるコスト削減手段ではなく、企業の意思決定スピードを左右する“戦略インフラ”への転換を意味する」

　この指摘は、サーバー（IaaS）、ソフトウェア（SaaS）に続く「持たざる経営」の文脈とも重なる。企業は資産を保有するリスクから解放され、変化に応じて最適なリソースを選択する方向へとシフトしている。

普及に向けた課題とリスク

　もっとも、NaaSが万能というわけではない。普及にはいくつかの課題も存在する。

　第一に、既存のレガシーシステムとの統合である。長年にわたり構築された社内ネットワークとの整合性をどう確保するかは、多くの企業にとって大きなハードルとなる。

　第二に、ベンダーロックインのリスクだ。特定のプロバイダーに依存することで、将来的なコスト上昇や柔軟性の低下を招く可能性がある。

「NaaS導入においては、技術的な優位性だけでなく、契約条件やデータポータビリティの確保が重要になる。複数ベンダーの併用や標準化技術の活用など、ロックインを回避する設計が求められる」（同）

NaaSは「標準インフラ」となるのか

　市場の成長性については強気な見方が多い。調査会社の予測では、日本のNaaS市場は2030年代前半にかけて年平均20〜30％前後の成長が見込まれている。クラウド化の波がネットワーク領域にも本格的に波及していることは間違いない。

　重要なのは、ネットワークが単なる接続手段ではなく、「ビジネスのスピードと柔軟性を決定づける基盤」へと位置づけが変わりつつある点だ。

　生成AIの普及により、企業活動はますますリアルタイム性とデータ処理能力を求められるようになる。その中で、固定的なネットワークに縛られることは、競争力の低下に直結しかねない。

　NaaSは、こうした時代における合理的な選択肢の一つである。ただし、その導入は単なるIT投資ではなく、経営戦略の一環として捉える必要がある。ネットワークを「持つか、使うか」という問いは、今や企業の将来像そのものを映し出す鏡となりつつある。

（文＝BUSINESS JOURNAL編集部、協力＝小平貴裕／ITジャーナリスト）

●この記事のポイント
千葉県の新築マンション平均価格が2月に1億3001万円と過去最高を記録。大型タワー「プレミストタワー船橋」が平均値を押し上げた側面が大きいが、都心価格の高騰による購買層の郊外流入、建設コスト上昇も背景にある。神奈川・埼玉にも億ション化が波及する一方、中古市場との乖離や金利上昇リスクから、リセールを含めた出口戦略の重要性が増している。

　今年2月に不動産経済研究所が公表した首都圏新築マンションの月次データが、市場に衝撃を与えた。千葉県の新築マンション1戸当たりの平均価格が1億3001万円を記録し、前年同月比2.2倍という異常値を叩き出したのだ。1973年の統計開始以来、千葉県単月の最高値となった。「千葉は都心より安い」という常識は、もはや過去のものになりつつある。

　ただし、この数字をそのままマーケット全体のトレンドと読み解くのは早計だ。実態は特定の大型物件の供給が平均値を大きく押し上げた側面が強い。その主役が、大和ハウス工業・東京建物・京成電鉄の3社が手掛ける「プレミストタワー船橋」だ。JR船橋駅南口・西武船橋店跡地に建設中の地上51階建て・総戸数677戸のタワーマンションで、最高価格は7億2900万円。全住戸の半数以上が1億円超という千葉県史上類を見ない価格帯の物件が、この月に販売を開始した。

　言わば、「1棟の怪物」が統計をゆがめたともいえる。しかし、だからといって「特異点だから安心」とは言い切れないのが、現在の首都圏不動産市場の本質的な問題でもある。

●目次

• なぜ「千葉の最高層」に富裕層の資金が集中するのか
• 「億ション化」は千葉だけではない――神奈川・埼玉への波及
• 今後の「賢い家選び」…データで読む次の一手

なぜ「千葉の最高層」に富裕層の資金が集中するのか

　販売元によると、購入者の引き合いは中高年の地元地主に加え、都内の経営者や医師といった富裕層からが強いという。この現象の背後には、いくつかの構造的な力学が働いている。

　第一に、「ランドマーク指名買い」の加速だ。都心部で超高層物件が希少化・超高額化した結果、富裕層・投資家の購買眼は「エリアのナンバーワン物件」に集中しやすくなった。千葉県最高層という希少性は、単なる眺望や設備の優位性を超えた資産価値の象徴として機能している。

　第二に、「都心価格による押し出し効果」の深刻化だ。東京都心6区の新築マンション平均価格は2025年通年で1億9503万円に達し、バブル期最高値（1990年の約2億2662万円）に迫る水準まで高騰した。こうなると、世帯年収1500万〜2000万円のいわゆる「パワーカップル」層でさえ、23区内でのマイホーム取得は現実的な選択肢から外れる。行き場を失った実需層が千葉・埼玉・神奈川の最上位物件に流入し、これまで”地方の最高値”に過ぎなかった郊外物件を奪い合う構図が生まれている。

　第三は、コストプッシュ圧力だ。建築資材価格や労務費の上昇を背景に、建設コストの高止まりが続いており、国土交通省の建設工事費デフレーターでも高い水準が継続している。さらに2024年4月以降は省エネ基準への適合義務も加わり、これもコストを押し上げる要因となっている。デベロッパー各社が「値上げしたくて値上げしているわけではない」という現実がある。利益率が拡大しているわけではなく、コスト転嫁の結果として高額化が進んでいる側面が大きい。

　不動産ジャーナリストの秋田智樹氏は、この構造をこう解説する。

「都心の”買い進み”が価格高騰を主導するのは今に始まった話ではないが、それが隣接エリアを飛び越えて、千葉の駅前タワーにまで連鎖するようになったのは新しい現象です。富裕層・投資家の視点で見れば、エリアNo.1物件は希少性があり、一定の資産保全機能を担う。価格を単純にバブルと断じるのは難しい」

「億ション化」は千葉だけではない――神奈川・埼玉への波及

　首都圏郊外の高価格化は千葉にとどまらない。

　2025年度上半期の首都圏新築マンション平均価格は前年比19.3%増の9489万円と過去最高値を更新した。地域別では、埼玉県が前年比25.1%増、神奈川県が22.6%増と特に高い伸び率を記録した。横浜・川崎といった主要都市だけでなく、神奈川では藤沢・海老名のような「準主要駅」まで億ション水準に近づきつつある。埼玉では大宮・浦和の駅前直結物件が「億超え当然」の価格帯に定着した。

「都心が高いから郊外へ」という代替戦略が、郊外においても通用しなくなってきている。これが2026年時点の首都圏住宅市場の最大の変質点だ。

　こうした高騰が続く中で、最も問われるのは「出口戦略」だ。

　中古市場では二極化が鮮明になっている。東京23区の年間中古マンション平均価格が前年比34.6%増の1億393万円と急騰する一方、埼玉県や千葉県の上昇率はプラス3%台にとどまっている。つまり、千葉で1億円超えの新築を購入した場合、中古市場における価値の維持は容易でない可能性がある。プレミストタワー船橋のような「県内唯一の最高層・駅直結」という希少性を持つ物件は流動性が保たれる期待が高い一方で、それ以外の「便乗高値」物件には注意が必要だ。

　不動産経済研究所の予測では、2026年の首都圏新築マンション供給戸数は約2万3000戸と、過去50年で最低水準になる見通しだ。デベロッパー各社は価格高騰による売れ残りリスクを警戒し、供給を絞る傾向を強めており、供給減少は価格の下支え要因になる。

　しかし、実需層の視点に立つと問題は深刻だ。東京23区の新築マンションは2022年以降3年連続で平均1億円超が続いており、ファミリー層を中心とした郊外化の流れはさらに加速している。ところが、その受け皿となるべき郊外エリアも急騰してしまった今、地元の一般的な会社員が地元でマイホームを取得できない「住宅難民化」は現実味を帯びている。

　マンション市況に詳しい不動産アナリストの伊藤健吾氏は、こうした高額ローンのリスクをこう警告する。

「金利上昇局面において、1億円超のローンを抱えた世帯の脆弱性は過小評価されがちです。変動金利が1%台後半に上昇した場合、毎月返済額への影響は相当に大きい。特に、収入が二人前提のパワーカップル世帯は、育児・転職・健康上の変化などで収入が減少した際の備えが不可欠です」

今後の「賢い家選び」…データで読む次の一手

　こうした市場環境を踏まえ、ファミリー層を中心とした実需層の郊外化は2026年以降も継続していく公算が大きい。では、どこに目を向けるべきか。

　注目すべきは、「今は目立たないが再開発計画が具体化しつつある準・準主要駅」だ。千葉県内であれば柏や松戸、神奈川では小田急沿線の本厚木・相模大野、埼玉では東武東上線沿いの川越・坂戸エリアが候補に挙がる。いずれも都心へのアクセスが一定程度確保されており、まだ大規模再開発が価格に完全に織り込まれていない。

　重要なのは、「広さ」と「駅距離（資産価値）」のトレードオフを自分のライフプランと照らして冷静に設計することだ。流行のタワーマンションを追うのではなく、人口動態と公共インフラ整備の方向性を確認したうえで、10〜20年後の街の姿を見据えた物件選定こそが、ビジネスパーソンとしての不動産リテラシーといえる。

「千葉平均1.3億円」という数字が示すのは、バブルの再来でも新常態への移行でもなく、選別の時代の到来だ。一部の希少物件への資金集中と、大多数の実需層の選択肢縮小が同時に進行しているこの局面こそ、感情ではなくデータとロジックで不動産を選ぶ力量が問われている。

（文＝BUSINESS JOURNAL編集部、協力＝秋田智樹／不動産ジャーナリスト）

株式会社PAY ROUTEのインド現地子会社であるPayroute India Private Limitedは、クレジットカード業界における国際的なセキュリティ基準であるPCI DSS（Payment Card Industry Data Security Standard）の準拠に達成したことをお知らせいたします。

今回の準拠認証取得により、インド市場における決済サービス展開に向けた重要なステップを踏み出しました。

PCI DSSとは

PCI DSSとは、VISA、MasterCard、JCB、American Express、Discoverの国際カードブランド5社が共同で策定した、クレジットカード情報を安全に取り扱うための国際的なセキュリティ基準です。

複数のカードブランドを取り扱う加盟店の増加により、従来のように各ブランドごとに異なる基準で管理することに限界が生じたことに加え、ECの普及によってクレジットカード情報の不正利用が世界規模で拡大したことを背景に、統一的なセキュリティ基準として策定されました。

PCI DSSの準拠により、クレジットカード情報の安全な管理体制を確立するとともに、不正アクセスや情報漏洩、改ざんといったリスクの低減を実現します。

これにより、加盟店および利用者に対する決済サービスの信頼性向上にもつながります。

Payroute India Private LimitedにとってPCI DSS準拠が重要な理由

キャッシュレス決済の拡大に伴い、クレジットカード情報をはじめとする機密データの保護は、事業者にとって最重要課題となっています。

特にインドにおいては、急速なデジタル決済の普及とともに、金融データの保護に関する規制が強化されており、Reserve Bank of India（RBI）を中心とした厳格な監督体制のもと、決済関連事業者には高度なセキュリティ対応が求められています。

その中でもPCI DSSは、クレジットカード情報を取り扱う事業者に対する国際的なセキュリティ基準として広く採用されており、インドの銀行および決済事業者との接続やサービス提供において、事実上の必須条件です。

このような背景のもと、インド市場において決済事業を展開する当社にとって、PCI DSSへの準拠は、銀行および決済事業者との接続を実現するための重要な要件となります。

加えて当社では、現在インド国内で広く用いられているOTP（ワンタイムパスワード）認証の代替手段として、独自の認証ソリューション「RC-Auth」の導入をインド国内の銀行に対して推進してまいります。OTP認証は、フィッシングやSIMスワップ詐欺による不正取得のリスクが指摘されており、より堅牢な認証への移行が業界全体の課題となっているためです。

PCI DSS準拠、そしてRC-Authの導入を通じて不正利用の抑止・低減に関する実績を積み重ね、「不正の起こりにくい決済環境」の構築に向けた信頼基盤を確立してまいります。

※RC-Authとは

PAY ROUTEの独自認証技術「RC-Auth」は、秘密鍵・公開鍵を用いた双方向認証技術であり、従来のOTPに依存しない安全かつスムーズな認証を実現します。

RC-AuthのSDK（Software Development Kit）を活用することで、アプリケーションに高度な認証・決済機能を容易に組み込むことが可能となります。

PCI DSS準拠の概要

PCI DSS準拠には
　・第三者による訪問審査
　・自己問診
　・PCI DSSによるサイトスキャン（※補助的必須条件：訪問審査、自己問診いずれの場合も四半期に一度の確認が必要）
この3つの方法があります。

Payroute India Private Limitedでは、第三者による訪問審査にて準拠認証を行っています。

PCI DSS準拠により実現できること

今回のPCI DSS準拠により、Payroute India Private Limitedは以下を実現します。

・クレジットカード情報の安全な管理・運用体制の確立
・インドの銀行・決済事業者との接続に必要なセキュリティ要件の充足
・加盟店およびエンドユーザーに対する信頼性の高い決済環境の提供
・越境決済・インド進出支援サービスにおけるセキュリティ基盤の強化

また、当社独自の認証技術「RC-Auth」と組み合わせることで、国際基準に準拠したセキュリティに加え、ユーザー体験を損なわない次世代認証を実現します。

今後の展開 

PAY ROUTEは、PCI DSS準拠により確立した堅牢なセキュリティ基盤をもとに、アジア屈指の決済大国へと成長を遂げているインド市場における決済ソリューションの提供を本格化していく予定です。

まず実績構築を行うのは認証領域です。

OTP認証の代替としてRC-Auth導入を推進し、現地の銀行・決済事業者との連携をさらに深化させ、日本企業がインドでビジネスを展開する際の決済インフラを包括的に支援してまいります。

これらの取り組みを、現地法人であるPayroute India Private Limitedを通じて推進し、インドの規制環境・決済慣行に即したソリューションを提供するとともに、NPCIをはじめとする認証取得を通じて信頼性の高いサービス基盤を構築していきます。

最終的には、越境決済領域において送金・決済フローの最適化や為替リスクの低減を実現するサービス展開を推進し、インド・日本両国間のビジネスをシームレスにつなぐ役割を担ってまいります。

会社概要
社名　株式会社PAY ROUTE（ペイルート）
本社　大阪府大阪市北区堂島1-1-25 新山本ビル6F
　　　東京支社　東京都港区赤坂2-11-3 福田ビルウエスト3F
設立　2011年4月
代表者　代表取締役 田川 涼
資本金　2億815万円
事業内容　クレジットカード決済事業、オンライン決済事業、セキュリティ開発事業、決済ソリューション開発事業
URL　https://pay-route.co.jp/

●この記事のポイント
いすゞとホンダは2027年に大型燃料電池（FC）トラックを投入予定。大型車ではバッテリー重量や充電時間の制約からEVよりFCVが有利とされ、長距離輸送の脱炭素手段として注目される。一方で車両価格は数千万円規模と高く、水素ステーション不足も課題。政府は「グリーンコリドー」整備を進め、物流とエネルギーを統合した新たな産業モデル構築が焦点となる。

　いすゞ自動車と本田技研工業（ホンダ）が共同開発する大型燃料電池（FC）トラックが、2027年の市場投入に向けて動き出している。商用車分野において長年ディーゼルで優位性を築いてきた両社が、あえて水素という選択肢に踏み出した意味は小さくない。

　乗用車領域では電気自動車（EV）が主流化しつつある一方で、物流の中核を担う大型トラックでは事情が異なる。長距離輸送、高い積載量、短時間での稼働再開といった要件は、単純な電動化では解決できない構造的制約を抱えているためだ。

　いすゞの今回の決断は、単なる新技術への挑戦ではない。物流という社会インフラを支える基幹産業において、「次世代の標準」をどこに定めるのかという戦略判断である。

　自動車アナリストの荻野博文氏は次のように指摘する。
「乗用車と異なり、大型商用車は“止められない資産”です。1台が稼働しないだけでサプライチェーン全体に影響が出る。そのため、充電時間や航続距離といった基本性能がビジネス成立性を左右する。FCVはその条件を満たし得る数少ない選択肢です」

●目次

• 「EVかFCVか」論争の終着点――棲み分けという現実解
• 国内トラック製造の「崖」――迫る二つの構造圧力
• インフラなき水素社会――現実と政策の交差点
• トラックメーカーは「移動サービス企業」へ進化する

「EVかFCVか」論争の終着点――棲み分けという現実解

　長らく議論されてきた「EVかFCVか」という二項対立は、実務レベルではすでに一定の結論に近づきつつある。すなわち、小型・短距離用途ではEV、大型・長距離用途ではFCVという棲み分けである。

　大型EVトラックの最大の課題はバッテリーの重量と充電時間だ。長距離輸送に必要な電力量を確保するためには、数トン規模のバッテリー搭載が不可避となり、その分だけ積載量が削られる。加えて、急速充電であっても数時間単位の停止が必要となり、稼働率の低下を招く。

　これに対しFCVは、水素を燃料とすることで長距離航続と短時間補給を両立する。一般的に想定される大型FCトラックでは、500km以上の航続距離と、10分前後の充填時間が目標とされており、ディーゼル車に近い運用が可能とされる。

「輸送効率という観点では、バッテリーのエネルギー密度には限界がある。重量制約の厳しい大型車両では、水素の優位性が出やすい。特に幹線輸送のように走行距離が長い用途では、FCVのほうが総合的な効率は高くなる可能性があります」（荻野氏）

　この棲み分けは、日本に限らず欧州や北米でも共通する潮流であり、商用車市場における「技術の最適解」が徐々に収斂しつつあることを示している。

国内トラック製造の「崖」――迫る二つの構造圧力

　こうした技術選択の背景には、日本の物流・製造業を取り巻く複合的な圧力が存在する。

　第一は、いわゆる「2024年問題」に象徴されるドライバー不足と労働規制強化である。長時間労働の是正により輸送能力が実質的に低下するなか、車両の効率性向上は不可避の課題となっている。

　第二は、企業に対する脱炭素圧力の強まりだ。特に上場企業を中心に、サプライチェーン全体での排出量を対象とする「Scope 3」削減が求められており、物流におけるCO₂排出削減は避けて通れないテーマとなっている。物流コンサルタントの斎藤直樹氏は指摘する。

「荷主企業から見ると、輸送の脱炭素化は“コスト”ではなく“競争力”の問題に変わりつつあります。排出量の少ない物流網を持つ企業ほど、ESG投資や取引先評価で優位に立てるためです」

　一方で、グローバル競争の激化も無視できない。中国のBYDなどは小型EVトラック分野で急速に存在感を高めており、価格競争力を武器に市場を拡大している。国内メーカーが同じ土俵で競うことは容易ではない。

　その意味で、日本勢が「大型×水素」という領域で差別化を図る戦略は合理性を持つ。ただし、その前提となるのはコストの壁を乗り越えられるかどうかである。現時点ではFCトラックの車両価格はディーゼル車の数倍、1台あたり数千万円規模とされ、補助金なしでの普及は難しい。

インフラなき水素社会――現実と政策の交差点

　FCV普及の最大の障壁は、水素供給インフラの不足である。日本国内の水素ステーションは約160カ所にとどまり、その多くは乗用車向けであり、大型トラックに対応できる設備は限られている。

　この状況を打開するため、政府は補助金や規制緩和を通じて水素インフラの整備を支援している。特に注目されるのが、特定の物流ルートに重点的に水素供給網を整備する「グリーンコリドー」構想である。

　これは全国一律のインフラ整備ではなく、港湾・工業地帯・幹線道路といった特定エリアに資源を集中させることで、実用的な水素物流網を先行的に構築するアプローチだ。

　エネルギー政策研究科の佐伯俊也氏は次のように評価する。
「水素インフラは“点”では意味がなく、“線”として機能させる必要があります。グリーンコリドーは現実的な落としどころであり、まずは採算の取れる区間を作ることで民間投資を呼び込む狙いがあります」

　ただし、水素の製造コストや輸送コストも依然として高く、再生可能エネルギー由来の「グリーン水素」が主流化するには時間を要する。インフラ整備と並行して、エネルギーコストの低減が不可欠となる。

トラックメーカーは「移動サービス企業」へ進化する

　いすゞとホンダの連合が示唆するのは、単なるパワートレインの転換ではない。トラックメーカーのビジネスモデルそのものの変化である。

　従来の「車両を販売して終わり」というモデルから、エネルギー供給、運行管理、データ活用、さらにはカーボンクレジット取引までを含めた総合的なサービス提供へと進化する必要がある。

　投資家の視点から見れば、これは次世代パワートレインの標準化競争でもある。EVかFCVかという議論は終わりつつあるが、「どの領域でどの技術が標準となるか」は依然として流動的であり、ここで主導権を握れるかどうかが企業価値に直結する。

　前出の荻野氏はこう総括する。
「商用車メーカーにとって重要なのは、車両単体の性能ではなく、エコシステム全体を設計できるかどうかです。水素を軸にした物流ネットワークを構築できれば、日本企業にも十分に勝機はある」

　いすゞとホンダの取り組みは、単なる共同開発を超えた意味を持つ。それは、日本の物流という社会基盤を次世代に適応させるための「実証実験」であり、同時に産業構造の転換を試みる挑戦でもある。

　ディーゼルが築いた時代の終焉が見え始めるなかで、水素はその代替となり得るのか。答えはまだ出ていない。しかし少なくとも、その問いに対する最も現実的な仮説が、いま動き出している。

（文＝BUSINESS JOURNAL編集部、協力＝荻野博文／自動車アナリスト）

●この記事のポイント
高度推論型AIの進化により、脆弱性検出や攻撃コード生成が自動化され、金融機関のサイバー防御の前提が変化している。特にレガシーシステムの構造的弱点がリスクとして顕在化し、「AI対AI」の防御投資やガバナンス整備が急務となる。金融の信用基盤を守るため、規制と技術、経営の再設計が求められている。

「もはや、これまでの防御の前提は通用しない」――。国内大手金融機関のセキュリティ担当者は、こう語る。

　2026年春、AIの進化がサイバーセキュリティの前提を揺るがしている。とりわけ注目を集めているのが、米AI企業アンソロピックが開発を進める高性能モデル群に象徴される「高度推論型AI」の存在だ。これらのAIはコーディング支援の域を超え、ソフトウェアの脆弱性検出やシステム構造の解析能力を飛躍的に高めている。

　一部では、この潮流を象徴する概念として「ミトス・ショック」とも呼ばれ、金融業界を中心に警戒感が急速に広がっている。ただし重要なのは、特定モデル単体の脅威というよりも、「AIによって攻撃と防御の力学が非連続に変化し始めている」という構造的変化にある。

●目次

• AIが変えた「脆弱性発見」のスピードと質
• 「善意のAI」が攻撃手段へ転用される構造
• レガシーシステムが抱える構造的リスク
• 金融機関に広がる「AI対AI」の防御戦略
• 規制は追いつくのか――AIガバナンスの難題
• 「ミトス・ショック」が示す本質的な変化
• AI時代の「信用」はどう再構築されるか

AIが変えた「脆弱性発見」のスピードと質

　従来、ソフトウェアの脆弱性発見は高度な専門知識と時間を要する作業だった。ホワイトハッカーやセキュリティ研究者が数週間から数カ月をかけて検証するのが一般的である。

　しかし近年の生成AIは、大規模コード解析やパターン認識を通じて、未知の脆弱性（いわゆるゼロデイ脆弱性）の発見を大幅に効率化している。特に大規模言語モデル（LLM）は、過去の脆弱性データや設計パターンを学習しており、「人間が見落としやすい構造的欠陥」を抽出する能力が高い。

　サイバーセキュリティ企業のレポートでも、AI支援による脆弱性検出の精度向上と高速化はすでに確認されている。これにより、防御側にとっては効率化の恩恵がある一方、攻撃側にとっても同様に「攻撃の高度化・高速化」が可能になるという両義性が顕在化している。

「善意のAI」が攻撃手段へ転用される構造

　問題の本質は、AIそのものではなく「用途の転用可能性」にある。生成AIは本来、開発効率の向上や品質改善を目的に導入されてきた。しかし同じ技術は、悪意ある主体にとっては攻撃ツールとしても機能する。例えば、以下のようなリスクが指摘されている。

　・脆弱性探索の自動化
　・攻撃コードの生成と最適化
　・検知回避を前提とした変異コードの生成（ポリモーフィック化）
　・標的システムに応じた攻撃シナリオの自動設計

　特に懸念されるのは、攻撃の「個別最適化」が進む点だ。従来のマルウェアは共通パターンを持つため検知が可能だったが、AIは標的ごとに異なるコードを生成できるため、シグネチャベースの防御は機能しにくくなる。

レガシーシステムが抱える構造的リスク

　こうした変化のなかで、日本の金融機関が抱える固有の課題として指摘されるのが、レガシーシステムの存在である。

　長年の改修や機能追加によって複雑化したシステムは、仕様の全体把握が難しく、構造的な脆弱性を内包しやすい。AIはこの「複雑さ」そのものを解析対象とするため、従来よりも効率的に弱点を特定できる可能性がある。

「レガシーシステムは人間にとっては“理解しづらい構造”ですが、AIにとってはむしろ“解析対象として適したデータの塊”でもあります。従来は防御の壁になっていた複雑性が、AI時代には逆にリスクとして作用する可能性があります」（サイバーセキュリティコンサルタントの新實傑氏）

金融機関に広がる「AI対AI」の防御戦略

　こうした状況を受け、金融機関は防御の高度化を急いでいる。キーワードは「AIにはAIで対抗する」という発想だ。

　具体的には以下のような取り組みが進む。
　・AIによるリアルタイム異常検知
　・コード生成AIの出力監査
　・脆弱性の自動検出・修正
　・セキュリティ運用の自動化（SOARの高度化）

　米国では大手金融機関がこうしたAIベースの防御投資を加速させており、規制当局もリスク認識を共有しているとされる。

　一方、日本では人材不足やシステム更新の遅れが課題となる。

「攻撃側がAIによって指数関数的に能力を高めるなかで、防御側が線形的な人員増強に頼る構図は持続しません。セキュリティはコストではなく、金融機関の“信用インフラ”そのものとして再定義する必要があります」（同）

規制は追いつくのか――AIガバナンスの難題

　AIの高度化は、規制のあり方にも難題を突きつけている。現在、各国で議論されている主な論点は以下の通りだ。

　・高性能AIモデルの安全審査義務化
　・用途制限（軍事・監視用途など）の明確化
　・監査可能性（Explainability）の確保
　・サイバー防御における法制度整備（アクティブディフェンスなど）

　ただし、規制強化にはトレードオフが伴う。過度な制約は金融DXやAI活用の競争力を損なう可能性がある。

「AIは“止めるべき技術”ではなく、“制御すべき技術”です。重要なのはモデルそのものの規制ではなく、利用環境や責任の所在をどう設計するかというガバナンスの問題です。金融のような基幹インフラ領域では、国際協調も不可欠になります」（同）

「ミトス・ショック」が示す本質的な変化

　今回の議論で見落としてはならないのは、これは単なる技術トレンドではなく、「防御の前提そのものが変わる転換点」であるという点だ。

　これまでのサイバーセキュリティは、「侵入を防ぐ」「異常を検知する」という発想が中心だった。しかしAI時代には、「侵入されることを前提に、被害を最小化する設計（ゼロトラスト）」への転換が不可避となる。

　また、金融機関の評価軸も変わりつつある。従来は財務健全性や収益力が中心だったが、今後は「サイバー耐性」「AIリスク対応力」が重要な判断材料となる可能性がある。

　この変化は金融機関だけの問題ではない。企業活動や日常生活も金融インフラに依存している以上、影響は広範に及ぶ。

　特に重要な視点は次の3点に整理できる。

第一に、セキュリティを経営課題として捉えること。
第二に、取引先や金融機関のリスク対応力を見極めること。
第三に、AIの利便性とリスクの両面を理解するリテラシーを持つこと。

AI時代の「信用」はどう再構築されるか

　AIは金融システムの効率化を加速させる一方で、その脆弱性も浮き彫りにする。今回の「ミトス・ショック」は、そうした二面性を象徴する出来事といえる。

　重要なのは、過度な悲観でも楽観でもない。AIによって変化したリスク構造を正確に理解し、それに適応する制度・技術・経営の再設計を進めることだ。

　金融の本質は「信用」にある。その信用を支える基盤がAIによって再構築される現在、問われているのは単なる技術対応ではなく、「AI時代における信頼の設計」そのものである。

【「ミトス・ショック（Mythos Shock）」とは】
米アンソロピックが2026年4月に発表した次世代高性能AIモデル「Claude Mythos（クロード・ミトス）」が、極めて高いサイバー攻撃能力（AIハッカー）を持つことが判明し、世界のセキュリティ常識を覆したことで引き起こされた衝撃や波紋を指す言葉

（文＝BUSINESS JOURNAL編集部、協力＝新實傑／サイバーセキュリティコンサルタント）