●この記事のポイント
INPEXと大阪ガスが新潟県長岡市で世界最大級のCO₂メタネーション設備（400Nm³-CO₂/h）の実証運転を開始。水素とCO₂から製造する合成メタン（e-methane）は、全国26万km・3,075万件の既存ガスインフラをそのまま活用できる「ドロップイン燃料」として、2030年の都市ガス1%義務化に向けた日本の脱炭素戦略の核心に位置づけられる。

　脱炭素といえば「電化」や「再エネ」――そう刷り込まれてきたビジネスパーソンに、一石を投じる実証実験が新潟県長岡市で静かに動き出している。

　2月24日、INPEXと大阪ガスは共同で、世界最大級のCO₂メタネーション試験設備における実証運転の開始を発表した。同設備の処理能力はCO₂換算で400Nm³/h。年間の合成メタン製造能力は、一般家庭約1万戸分のガス消費量に相当する。製造した合成メタン（e-methane）は、同月20日にINPEX JAPANの天然ガスパイプラインへの注入も果たした。単なる実験炉ではない。実際のインフラに接続された、「社会実装の第一歩」である。

●目次

• なぜ「すべてを電気にする」だけでは届かないのか
• e-methaneの本質的な強みは「インフラの互換性」
• 政策の本気度：「努力目標」から「義務」へ
• 普及への3つの壁：コスト・変換効率・国際ルール
• 水素・アンモニアとの「適材適所」：ポートフォリオの発想

なぜ「すべてを電気にする」だけでは届かないのか

　再生可能エネルギーの急拡大に伴い、「電化（エレクトリフィケーション）」は脱炭素の王道として語られることが多い。しかし、エネルギー政策の現場ではこの処方箋を額面通りに受け取らない専門家が少なくない。

　エネルギー政策研究家の佐伯俊也氏はこう語る。

「鉄鋼や化学など1,000℃以上の高温が必要な産業プロセスを電気で代替するには、現在の技術では莫大なコストと送電網の再設計が伴います。また、極寒期の暖房需要が集中する時間帯に、電力網だけで需要を支えきれるかという問題もある。ガスは単なる『古いエネルギー』ではなく、熱エネルギーとレジリエンスの観点から、電気と役割を補完し合うべき存在です」

　実際、日本の都市ガスネットワークは現在、全国約3,075万件の需要家に接続し、導管総延長は26万kmに及ぶ（日本ガス協会）。電力系統とは別系統のインフラが全国に張り巡らされているという事実は、エネルギー安全保障上、極めて重要な意味を持つ。

e-methaneの本質的な強みは「インフラの互換性」

　メタネーションとは、CO₂と水素を触媒反応（サバティエ反応）によってメタン（CH₄）と水に変換する技術だ。都市ガスの主成分はメタンであるため、こうして作られたe-methaneは、既存のガスパイプラインや家庭のガス器具をそのまま使用できる「ドロップイン燃料」として機能する。

　これは、他の代替エネルギーには真似できない強みだ。水素をそのまま都市ガス網に流すには、金属水素脆化を防ぐための配管材料の大規模な改修が必要になる。アンモニアは毒性があるため、都市部への一般配管は現実的ではない。

　一方でe-methaneは違う。今回の実証でも、製造されたe-methaneは天然ガスパイプラインへの直接注入を実現している。試験設備の試運転では技術開発目標であるメタン濃度96%の合成メタン製造を達成した。

　この「既存インフラとの完全な互換性」こそが、e-methaneを経済合理性の観点から有力な選択肢に押し上げる最大の理由だ。仮に、日本全国のガスインフラを水素専用に置き換えようとすれば、試算によっては100兆円規模を超える投資が必要とされる。e-methaneはこの「スイッチングコスト」を限りなくゼロに近づけられる。

政策の本気度：「努力目標」から「義務」へ

　単なる企業の自主取り組みではない、という点も重要だ。政府の政策姿勢は近年、大きく踏み込んだ。

　2025年7月、資源エネルギー庁はエネルギー供給構造高度化法の判断基準として、e-methaneの導入目標を正式に位置付けた。これによりガス事業者は、2030年度に供給量の1%相当の合成メタンまたはバイオガスを導管に注入する義務を負い、天然ガスとのコスト差については託送料金原価に含める仕組みが構築されることになった。

　さらに今回の実証設備は、日本ガス協会が関与する「クリーンガス証書制度」におけるクリーンガス製造設備認定を2026年1月27日付けで取得している。製造された合成メタンの環境価値が「証書」として流通・取引できる仕組みが整いつつある。これは、e-methaneを単なるインフラ代替ではなく、「環境価値を持つ商品」として市場化する礎となる。

　政府が描くロードマップは野心的だ。2030年に都市ガスの1%をカーボンニュートラル化、2050年には90%以上の置き換えを目指す。ただし、産業の実態を踏まえた客観的な評価は慎重に行う必要がある。

普及への3つの壁：コスト・変換効率・国際ルール

　課題は構造的なものも含め、複数存在する。

　第一の壁はコストだ。 業界の目標値として、2030年時点でのサバティエ方式による製造コストはCIF価格換算で約120円/Nm³が掲げられており、現在の輸入天然ガスの数倍以上に当たる。鍵を握るのはグリーン水素の価格低減だ。合成メタンの製造コストの大部分は水素調達コストが占めており、太陽光や風力が豊富な豪州や中東など海外での大規模製造・輸入モデルとの組み合わせが、コスト競争力を持たせる上で現実的なアプローチとなる。

　第二の壁は変換効率だ。 「再エネ電力→電解水素→メタネーション→燃焼」というサプライチェーンをたどると、エネルギー変換ロスが積み重なる。効率は段階に応じて異なり、トータルでは20〜30%前後の効率になるという試算もある。再エネ電力を直接利用するケースと比較すると効率面では劣るが、貯蔵性・輸送性・既存インフラとの整合性という観点から、システム全体の最適化の問題として評価する必要がある。

　第三の壁が、最も複雑な「国際ルール」の問題だ。 海外でCO₂を回収してe-methaneを製造し、日本で消費した場合、そのCO₂削減価値はどの国に帰属するのか。現在の国際的なGHG（温室効果ガス）会計ルールの枠組みでは、この「越境カーボンフロー」の扱いが明確に定まっていない。日本が国内制度として構築しつつある「クリーンガス証書」を、いかに国際標準と接続・整合させるかという「ルールメイキング」の課題は、技術課題と同等かそれ以上に重要な経営・政策課題だ。

「技術があっても、国際的なカーボン会計で認められなければビジネスにならない。欧州はすでに再エネガス証書（REGO）の仕組みを持っている。日本が主体的にルール形成に関わらなければ、日本発のe-methaneは国際市場で評価されない可能性があります」（同）

水素・アンモニアとの「適材適所」：ポートフォリオの発想

　e-methaneが万能解というわけではない。脱炭素のエネルギー像は、複数の技術の「モザイク画」として理解する必要がある。

　水素は大規模発電所や鉄鋼コンビナート、長距離輸送の大型トラックなど「局所的・大容量」の脱炭素に適性がある。アンモニアは既存石炭火力での混焼用途が有望視されている。一方、e-methaneは一般家庭や中小工場など、既存の都市ガスネットワークに接続された「分散型の熱需要」の脱炭素化において、他の選択肢が及ばない優位性を持つ。

　どれか一択ではなく、用途・規模・地域特性に応じたポートフォリオの設計が、今後のGX（グリーントランスフォーメーション）戦略の核心となる。

新潟の実証が問うもの

　長岡市の越路原プラントで燃え始めた合成メタンの炎は、規模としては小さい。しかしその意義は大きい。

　2026年度末まで続く今回の実証期間で蓄積される運転データと触媒の耐久性データは、将来的に海外の再生可能エネルギーが豊富な地域に大規模プラントを建設し、安価なe-methaneを日本に輸入するためのエンジニアリング的・経済的な基盤となる。INPEXは本事業全体を取りまとめつつ反応システムのスケールアップを担い、大阪ガスは省エネルギーで合成メタンを製造する触媒技術とプロセス設計を深化させる役割分担となっている。

　日本のエネルギー自給率は長く一桁台に低迷してきた（化石燃料を除くベースでも2023年度時点で約13%）。e-methaneは国内のCO₂排出源と水素製造設備があれば国産化できる理論を持つ。完全な自給自足は遠い先の話だとしても、「技術によってエネルギーの地産地消を拡大する」という方向性が、地政学的な調達リスクの分散という観点から持つ意味は小さくない。

「脱炭素」という文脈の裏側には、エネルギー調達の多元化と技術的な主権の回復という、より本質的な問いが潜んでいる。INPEXと大阪ガスの挑戦は、その問いへの一つの具体的な答えを、新潟の地で積み上げようとしている。

（文＝BUSINESS JOURNAL編集部、協力＝佐伯俊也／エネルギー政策研究家）

●この記事のポイント
2025年の訪日客数は過去最高の約4,268万人、消費額も約9.5兆円に達した一方、主要24地方空港の半数は依然としてコロナ前の水準を下回る。本記事は、中国路線依存が招いた地方空港の二極化を分析。熊本空港のTSMC効果や韓国・台湾路線の多角化、LCC活用などの成功事例から、2030年の訪日客6,000万人時代に向けた持続可能なインバウンド戦略を考察する。

　2025年、日本を訪れた外国人旅行者の数は約4,268万人に達し、過去最高を更新した。消費額も約9.5兆円と3年連続で記録を塗り替えるなど、インバウンド市場は数字の上では空前の活況を呈している。

　ところが同じ2025年、日本経済新聞が主要24地方空港の外国人入国者数を調査したところ、半数にあたる12空港がいまだコロナ前（2019年）の水準を割り込んでいることが明らかになった。「全国過去最高」と「地方の停滞」が同時に成立するという、一見矛盾した現実がある。

　この乖離を生んでいるのは、地域の観光資源の差ではない。路線・ターゲット戦略の差と、国際情勢への対応力の差だ。本稿では、データをもとにこの構造的な二極化を読み解き、コロナ前超えを果たした空港の「成功の鍵」を探る。

●目次

• データで見る地方空港の現在地――「全国最高」と「地方の停滞」の矛盾
• なぜ明暗が分かれたのか？――日中関係悪化と路線の脆弱性
• コロナ前を超えた「勝ち組」空港の成功要因
• これからの地方空港が目指すべき「持続可能なインバウンド戦略」
• 2030年・訪日客6,000万人・消費額15兆円を真に達成するために

データで見る地方空港の現在地――「全国最高」と「地方の停滞」の矛盾

過去最高を更新し続けるマクロ数値

　日本政府観光局（JNTO）の統計によれば、2025年の年間訪日外客数は約4,268万人。コロナ前の最多だった2019年（約3,188万人）と比較しても、わずか6年で1,000万人以上上回った。国・地域別で見ると、23市場のうち20市場で年間累計が過去最多を記録している。韓国が約946万人（前年比7.3%増）、中国が約910万人（同30.3%増）、台湾が約676万人（同11.9%増）、米国が約331万人（同21.4%増）と軒並み右肩上がりだ。

しかし「地方」の実態は異なる

　一方、地方空港の実態は国全体のマクロ指標と大きくかけ離れている。日本経済新聞の調査では、主要24地方空港の2025年の外国人入国者数のうち、半数がコロナ前の水準を下回っていた。

　典型例として挙げられる関西国際空港では、2025年12月の中国路線（香港・マカオ除く）旅客数が前年同月比でおよそ4割減。さらに2026年夏ダイヤの中国便就航数はコロナ前（2019年同期）比でわずか42.5%にとどまり、コロナ前の半分以下の水準に落ち込んでいる。

　これが示すのは単純な事実だ。「観光客が日本に来なくなった」のではなく、「特定の路線（中国便）に依存していた空港が、物理的な減便によって直撃を受けている」という構造的な問題だ。マクロとミクロの乖離、この二極化こそが現在の地方空港が直面している本質的な課題である。

なぜ明暗が分かれたのか？――日中関係悪化と路線の脆弱性

転機は2025年秋の政治的緊張

　地方空港の明暗を分けた最大の外的要因は、2025年秋以降に急速に深まった日中関係の悪化だ。2025年11月7日、高市早苗首相が国会答弁で台湾有事に言及したことをきっかけに、中国政府は日本での安全面を理由として自国民に対して日本への渡航を避けるよう呼びかけた。中国国有旅行会社は日本への団体旅行を中止し、中国の航空各社は日本行き航空券のキャンセル料を免除するなどの対応をとった。

　この措置の影響は甚大だった。中国国際航空・東方航空・南方航空をはじめとする中国系航空各社が日本路線を相次いで減便・運休。2026年3月末時点で、中国からの訪日客数は一時的に前年比で約45%減という大幅な落ち込みを記録した。かつて2012年の尖閣国有化時にも中国人旅行者は最大30%減となったが、今回は政府による実質的な渡航制限が伴ったため、その影響は比較にならないほど強烈だった。

地方空港が抱える「一路線依存」の構造的脆弱性

　ここで浮かび上がるのが、地方空港が本来抱えていた構造的な脆弱性だ。地方空港の多くは、もともと「週に数便の中国路線」だけで国際線を維持していたケースが少なくない。

　国土交通省の前航空局次長・蔵持京治氏（現・鉄道・運輸機構副理事長）も、2025年の航空シンポジウムで「地方空港の可能性を見極めた戦略が求められる」と警鐘を鳴らしていた。現在、日本の国際線旅客の約9割は成田・羽田・関空・中部・福岡・新千歳の6空港が占める。それ以外の地方空港では、わずか1路線の運休が「国際線旅客ゼロ」に直結しやすい、きわめて脆弱な構造が温存されていた。

　重要なのは、この状況が各空港の努力不足を意味するわけではないという点だ。外交的リスクという不可抗力な要因と、長年の路線形成の歴史的経緯が重なった結果として、影響が大きく出ている空港があることを正確に理解する必要がある。

コロナ前を超えた「勝ち組」空港の成功要因

　中国便の急減という荒波の中でも、コロナ前を大幅に上回るインバウンド客を誘致している空港がある。その代表格が熊本空港（阿蘇くまもと空港）だ。彼らの成功には、再現可能な共通の戦略的要因が存在する。

成功要因①　市場の多角化――「中国一極依存」からの脱却

　中国路線への依存を断ち切り、いち早く複数国からの路線誘致に舵を切った空港は、今回の外交的ショックに対する耐性が格段に高かった。

　台湾・韓国・香港・東南アジアへのシフトは、単なる代替策ではなく積極的なリスク分散戦略だ。各市場の特性も明確に異なる。台湾客は地方の自然・温泉・グルメへの関心が高く、韓国客は週末の短期旅行でリピートする傾向が強い。東南アジア客はムスリム対応や家族旅行のニーズを持ち、欧米豪客は長期滞在と高付加価値体験を好む。

JTB総合研究所のデータによると、コロナ後の国際線で最大の座席数拡大を見せたのは韓国路線で、コロナ前の122%にまで増加した（2023年夏ダイヤ比較）。こうした東アジア路線の多様化に乗り遅れず、複数の航空会社・複数国をポートフォリオとして組み合わせた空港が、現在の「勝ち組」を形成している。

　観光政策アナリストの湯浅郁夫氏は、地方空港の回復格差について次のように分析する。

「インバウンド市場では、単純に訪日客数を増やせばよい時代は終わりつつあります。重要なのは『需要の質』です。

　例えば台湾市場はリピーター率が高く、地方への周遊意欲も強い。一方で韓国市場は短期間で何度も訪れる傾向があり、LCCとの相性が良い。欧米豪市場は滞在日数が長く、一人当たり消費額も高い。それぞれ異なる特性を持っています。

　成功している地方空港は、単に国数を増やしているのではなく、異なる性格を持つ市場を組み合わせることで需要ポートフォリオを構築しています。これは投資運用における分散投資と同じ発想です」

成功要因②　産業需要との連動――熊本空港の「TSMC効果」

　地方空港インバウンドの成功事例として最も注目を集めているのが、熊本空港（阿蘇くまもと空港）だ。

　台湾の半導体大手・TSMCが熊本県菊陽町に工場を進出させたことを契機に、台湾路線の需要が爆発的に増加。2024年度の国際線旅客数は約48万人と前年の2倍以上を記録し、便数はコロナ前比で3.5倍、国際旅客数も同2.5倍にまで拡大した。現在は台北・ソウル・高雄・釜山・香港の5路線・週39便が就航しており、2024年度には民営化後初の営業黒字（営業利益4億4,800万円）も達成した。

　特筆すべきは、TSMCがもたらしたのは「ビジネス需要」だけではなかった点だ。TSMCの進出によって台湾国内での「熊本」という地名の認知度が劇的に上昇し、工場視察・赴任・出張を目的とするビジネスマンに加え、その家族や知人が観光目的で訪れるという連鎖が生まれた。黒川温泉を訪れる台湾人旅行者が増えているという現場の実感は、まさにその象徴だろう。熊本市の外国人観光客数は2024年に初めて100万人を突破し（前年比2倍の約139万人）、台湾からの宿泊者がトップを占めた。

　この事例が示す本質的な教訓は、「観光（レジャー）」だけでなく「ビジネス（視察・赴任・出張）」という定期的・安定的な需要を空港の利用基盤に組み込めた点にある。観光需要は季節変動や経済環境に左右されやすいが、産業需要は路線の継続的な収益基盤となり得る。

「熊本空港の成功は、単なるインバウンド成功事例として見るべきではありません。産業政策と観光政策が結果的に連動した事例として捉える必要があります。

　TSMC進出によって生まれたのは、工場建設需要だけではありません。技術者、家族、取引先企業、視察団、研究機関など多様な人的交流が継続的に発生しています。こうしたビジネス需要は景気変動の影響を受けにくく、航空路線の安定的な利用基盤になります。

　地方空港が今後成長するためには、『観光客を呼ぶ』という発想だけでなく、『人が移動する産業を地域に育てる』という視点も重要になるでしょう」（同）

成功要因③　LCCの誘致と「地方ならでは」の体験価値訴求

　成田・関空などの大都市圏ハブ空港が発着枠の飽和に近づく中、地方空港には新たな好機が生まれている。LCCが大都市圏を経由せず直接地方空港に乗り入れる「地方直行便」の需要が高まりつつあるのだ。

　東京〜京都・大阪というゴールデンルートに飽きた訪日リピーターにとって、地方空港へのLCC直行便は「まだ見ぬ日本」へのアクセスを一気に広げる。温泉・自然・食・伝統工芸など、首都圏では体験できないコンテンツが地方空港から直接アクセスできるという強みを、誘致戦略と観光プロモーションが有機的に連動させることで最大化できる。

　国土交通省も「訪日誘客支援空港」制度を通じ、高い水準で誘客・就航促進の取り組みを行う地方空港に対して着陸料の割引・補助やグランドハンドリング経費の支援を行っており、政策的な後押しも整いつつある。

これからの地方空港が目指すべき「持続可能なインバウンド戦略」

ポートフォリオ戦略――「一国依存」からの構造転換

　今回の日中関係の悪化が露わにしたのは、特定の1国・1路線への依存がいかにリスクが高いかということだ。外交的摩擦、経済的ショック、感染症――こうした予測不能なリスクに対応するには、客層と路線を複数国・複数航空会社に分散させた「ポートフォリオ型」の誘致体制を構築するほかない。

　台湾・韓国・東南アジア・欧米豪、それぞれの市場特性に応じた誘致戦略を組み合わせ、「1社の決定で国際線が消える」状態を解消することが急務だ。日系LCC（ピーチ、ジェットスター・ジャパン等）の誘致も、路線の安定性という観点で有効な選択肢の一つとなる。

「空港」と「地域」の一体化――二次交通とコンテンツ開発

　路線の誘致は「スタート」にすぎない。路線が持続するためには、空港に降り立った旅行者が地域を隅々まで周遊し、消費し、またリピートしたくなる体験を用意する必要がある。

　そのためには、空港から観光スポットへのバス・鉄道といった二次交通の整備、多言語対応の観光コンテンツの開発、DMO（観光地域づくり法人）と空港が連携したマーケティングが一体的に機能することが不可欠だ。蔵持前航空局次長が指摘した「地に足の着いた整備とマーケティング、地元利用の促進、持続可能な運航支援体制」の重要性は、単なる誘致合戦への警鐘として正確に受け止める必要がある。

「地方空港の議論では、路線誘致そのものが目的化してしまうケースが少なくありません。しかし航空会社が本当に見ているのは、就航後に安定した搭乗率を維持できるかどうかです。

　例えば空港から主要観光地への移動手段が分かりにくい、多言語案内が不足している、予約システムが海外客向けに最適化されていない――こうした課題が残っていると、せっかく就航しても需要が定着しません。

　成功している地域は、空港、自治体、観光事業者、交通事業者、DMOが一つのチームとして訪日客の体験設計を行っています。今後の競争は空港同士ではなく、地域全体の受け入れ体制の完成度で決まると言っても過言ではありません」（同）

2030年・訪日客6,000万人・消費額15兆円を真に達成するために

　地方空港のインバウンドの明暗を分けているのは、地域の観光資源の差ではなく、国際情勢の変化にどれだけ柔軟に対応できたかという「戦略の差」だ。

　2025年時点で苦戦を強いられている空港の多くは、日中関係という不可抗力な荒波に正面からぶつかっている。しかしそのことは同時に、今後の戦略の方向性も明示している。熊本空港が示した「産業需要との連動」、東アジア路線を多角化した空港が見せた「ポートフォリオ戦略」、そしてLCCを地方直行便として取り込む「地域固有の体験価値の訴求」――これらは、どの地方空港にとっても参照すべき実践的なヒントだ。

「訪日客6,000万人時代が実現したとしても、その恩恵が自動的に地方へ広がるわけではありません。むしろ放置すれば、東京・大阪・京都への集中がさらに進む可能性もあります。

　重要なのは、地方空港を単なる交通インフラではなく、地域経済戦略の中核として位置付けることです。産業振興、観光振興、国際交流、移住促進などを統合的に設計できる地域ほど、今後のインバウンド競争で優位に立つでしょう。

　2025年以降の地方空港の二極化は一時的な現象ではなく、日本の地域戦略そのものが問われる時代の始まりだとみるべきです」

　日本各地の豊かな自然・文化・食・温泉を世界に届けるポテンシャルは、どの地域にも存在する。問題は路線であり、戦略であり、実行力だ。2030年に訪日客6,000万人・消費額15兆円という政府目標を真に達成するためには、東京・大阪に集中する現在の構造を超え、地方空港が本来の「地域の玄関口」としての役割を取り戻すことが、日本のインバウンド政策にとって最も重要な課題のひとつである。

（文＝BUSINESS JOURNAL編集部、協力＝湯浅郁夫／観光政策アナリスト）

●この記事のポイント
アンソロピックのAI「Claude Mythos Preview」が約7週間で2万3,019件の脆弱性を検出したにもかかわらず、パッチ適用率は1%未満。発見と修正のスピード格差が生む「パッチ詰まり」リスクを軸に、日本企業が取るべきゼロトラスト・AI防御への転換を経営視点で解説する。

　2026年4月7日、米アンソロピックはサイバーセキュリティ史に残るかもしれない発表を行った。同社の最先端AIモデル「Claude Mythos Preview（クロード・ミュトス・プレビュー）」と、それを活用する業界横断コンソーシアム「Project Glasswing」の始動だ。

　発表から約7週間。ミュトス・プレビューは1,000以上のオープンソースプロジェクトをスキャンし、2万3,019件の脆弱性候補を検出した。うち6,202件が高リスクまたは致命的な深刻度に分類されている。その数字だけを取り出せば「AIが人間の代わりにバグを見つけてくれる」という明るいニュースに映る。だが経営の視点からこのデータを読み解くと、見えてくる景色はまったく異なる。

●目次

• 「1%しか直っていない」という不都合な真実
• 日本企業特有の「構造的リスク」
• Glasswingが示す「攻撃と防御の非対称性」
• 経営者が今すぐ問い直すべき3つの視点
• Glasswingが照らす「次のフロンティア」

「1%しか直っていない」という不都合な真実

　アンソロピックは、ミュトスが発見した脆弱性のうち現時点で完全にパッチが適用されたものは1%未満だと公表している。これが本稿の起点となる問題である。

　AIが「発見する速度」と、人間が「修正できる速度」の間には、すでに埋めがたい溝が生じている。従来の脆弱性スコアリングは「悪用には高度なスキルが必要」という前提で評価ウィンドウを長く設定してきたが、ミュトスはそのロジックを根底から崩した。脆弱性が発見されてから悪用されるまでの時間は、わずかな費用と汎用AIモデルによって「数時間」まで短縮できることが実証されたからだ。

　人間のエンジニアが検証・修正・テストを行う工程は数日から数週間を要する。その間、存在が確認された「穴」は放置された状態が続く。この空白期間は、攻撃者にとって事実上のボーナスタイムとなり得る。

　ある調査によれば、大企業で発見されたセキュリティ上の脆弱性のうち、45%以上が12カ月後も未修正のままという結果が出ている。これはMythos登場以前の数字だ。発見の速度がAIによって数十倍に跳ね上がった世界では、「パッチ詰まり」の深刻度はさらに増す一方である。

日本企業特有の「構造的リスク」

　この問題は、日本企業に対してとりわけ重く響く。

　多くの上場企業・中堅企業は、基幹システムの運用をITベンダーや子会社に委託している。SLAの見直しサイクルは通常1〜3年単位で、超高速なバグ発見・修正サイクルに即応できる契約・コスト構造にはなっていないことが多い。トレンドマイクロの調査によれば、2025年の国内ランサムウェア攻撃の被害公表は87件に上り、事業停止や復旧に数カ月を要するケースも複数報告されている。

　サプライチェーンを通じた間接的な侵害リスクも見逃せない。自社のシステムが堅牢でも、連携先のオープンソースコンポーネントに脆弱性があれば、そこが侵入口となる。今回ミュトスが発見した脆弱性の多くはオープンソースソフトウェアに存在するものであり、国内企業の多くが間接的に影響を受け得る立場にある。

　セキュリティコンサルタントの視点を一例として示しておく。

「多くの日本企業では、脆弱性管理が『IPAやJPCERT/CCの注意喚起が来たら対応する』という受動的なプロセスに留まっています。AI時代においては、開示される前のゼロデイ段階からの対応体制を整備しなければ、後手に回り続けることになります」（サイバーセキュリティコンサルタント・新實傑氏）

Glasswingが示す「攻撃と防御の非対称性」

　Project Glasswingには、アマゾン、アップル、グーグル、Cisco、CrowdStrike、JPMorganチェース、マイクロソフト、エヌビディアなど主要テクノロジー企業が参画している。アンソロピックがこれだけの大企業を囲い込んだのは、防御側に先行優位を持たせるためだ。同社は「AIモデルを悪用した攻撃リスクは深刻だが、同じ能力が脆弱性の発見・修正にも使えるため楽観的な理由もある」と明言している。

　しかし、これは楽観論の根拠であると同時に、警戒論の根拠にもなる。

　英国のAI安全保障機関（AISI）の評価によれば、ミュトス・プレビューは専門家レベルの「キャプチャー・ザ・フラッグ」課題を73%の成功率で解いた。2025年4月以前は、こうした高難度タスクを解けるモデルは存在しなかった。つまり、同等かそれ以上の能力を持つモデルが将来的に悪意ある組織の手に渡った場合、高度な専門知識なしに大規模なゼロデイ攻撃を実行できる環境が生まれる。

　個人のプログラマーが量産したAI生成アプリケーションが大量に出回り、多くが根本的なセキュリティ上の欠陥を抱えている。このように攻撃対象面は広がり続けており、「守る範囲が広すぎてパッチ管理だけでは追いつかない」という現実が浮かび上がる。

　ゼロトラストアーキテクチャを推進するベンダーの立場から述べると、「境界型防御の発想では、すでに既知の脆弱性でさえ対処しきれていない。AIが未知の脆弱性を秒単位で見つける世界では、『侵入されない前提』から『侵入されても被害を最小化する前提』へのシフトが不可欠です」（ゼロトラスト関連ベンダー）

経営者が今すぐ問い直すべき3つの視点

　では、企業は何をすべきか。Glasswingの成果と専門家の見解を踏まえ、経営者が再考すべき論点を整理する。

（1）「侵入前提」の体制設計
　ゼロトラストの導入やマイクロセグメンテーションによって、万一の侵入時に被害を局所化する設計が求められる。アンソロピックは「ネットワーク防御担当者はパッチのテストと適用のタイムラインを短縮し、デフォルト設定の強化・多要素認証の徹底・包括的なログ取得を講じるべきだ」と提言している。

（2）脆弱性管理の自動化とAIツール導入
　AIが見つける速度に合わせ、優先度付けやトリアージを支援するAIツールの活用が現実的な解の一つだ。ミュトス・プレビューはセキュリティ専用に設計されたモデルではなく汎用モデルだが、驚異的なサイバーセキュリティ能力を持つことが明らかになった。同様のアプローチは防御側にも活用できる。

（3）セキュリティを「経営リスク」として予算化する
　年次予算サイクルでのセキュリティ投資では対応が後手に回る。脅威の変化速度に合わせたリアルタイムな投資判断の仕組みを持てるかどうかが、経営の問われどころだ。サイバー被害が事業継続を脅かす規模になれば、経営者の善管注意義務が問われるケースも国内外で増えている。

Glasswingが照らす「次のフロンティア」

　ミュトスの最も重要な示唆は、新たな脆弱性の発見そのものではない。「発見の価値の低下」だ。脆弱性の検出が安価で豊富になる一方、修正は依然として人間に依存し有限であり続ける。ボトルネックはセキュリティ研究者から、ソフトウェア保守担当者へと移った。

　アンソロピックが提唱する方向性は明確で、「組織がマシンスピードでパッチを適用できるパイプラインを構築し、攻撃者より先を行く」ことだ。これは理想論ではなく、技術的に実現に近づきつつある目標である。

　ミュトス・プレビューが示したのは、「AIが人間を助ける」という話ではない。「人間だけでは追いつけないスピードで脅威環境が変化した」という構造的な転換点の到来だ。経営者が今問われているのは、この変化を「IT部門の問題」として委ねるか、事業継続に直結する経営判断として主体的に向き合うかという選択である。

（文＝BUSINESS JOURNAL編集部、協力＝新實傑／サイバーセキュリティコンサルタント）

●この記事のポイント
トヨタが2026年5月28日、9年ぶりに新型ハイラックスを498万円から発売。1ナンバーの5.3m巨体が日本市場に投入され続ける背景には、タイ大量生産を活用したIMVグローバル戦略と競合不在の独占構造がある。1年落ち残価率100%超の驚異的リセールバリューはTCOを圧縮し、購入者にとっての経済合理性を生み出している。

　2026年5月28日、トヨタ自動車は国内市場向けにピックアップトラック「ハイラックス」のフルモデルチェンジを発表・発売した。9代目となる新型の価格は498万800円（Zグレード）から550万円（Z”Adventure”）。パワートレーンはディーゼルエンジンのみの2グレード構成と、極めてシンプルなラインナップだ。

　全長5.3メートル超、全幅1.855メートルという堂々たる車体。1ナンバー（普通貨物車）登録のため、都市部の立体駐車場には入れないケースも少なくない。客観的に見て、日本の道路・駐車場環境に最適化された車とは言いにくい。

　では、なぜトヨタはこの車を日本市場に投入し続け、わざわざ全面刷新したのか。そしてなぜ、この「不便さ」を承知の上で購入するビジネスパーソンやアクティブ層が存在し続けるのか。そこには、トヨタのグローバル戦略と、購入者にとって無視できない経済合理性が潜んでいる。

●目次

• 「日本市場はついで」ではなく、「ノーリスクの独占戦略」
• 「Cyber SUMO」という美学…高級SUVが飽和した時代の逆張り
• 「498万円」という数字の正体…TCO視点で見た驚異のリセールバリュー
• 「マルチパスウェイ」時代の象徴としての新型
• 合理的選択としての「巨大トラック」

「日本市場はついで」ではなく、「ノーリスクの独占戦略」

　ハイラックスを理解するうえで欠かせない概念が「IMV（Innovative International Multipurpose Vehicle）」だ。2002年にトヨタが発表したこのプロジェクトは、タイ・アルゼンチン・南アフリカなどの海外生産拠点を連携させ、世界最適調達・生産によってコスト競争力を高める構想。ハイラックスはその中核を担うグローバル戦略車であり、現在は世界190以上の国と地域で販売され、累計販売台数は1800万台超に達している。

　タイ市場では年間12万台前後が売れ、東南アジア全体で見れば新車市場の過半数をピックアップトラックが占める地域も存在する。つまり新型ハイラックスは「タイで大量生産するために開発した車」であり、日本仕様は追加コストをほとんどかけずに投入できる。

　自動車産業のアナリストからは次のような見方がある。

「トヨタにとって日本でのハイラックス投入は、開発費をグローバルで回収した後の追加利益を狙う打ち手です。年間数千台規模であっても、限界費用は極めて低い。リスクに対するリターンが非常に高い戦略です」（自動車アナリスト・荻野博文氏）

　さらに重要なのが、競合不在の状況だ。三菱自動車の「トライトン」が2024年に日本市場へ導入されたものの、日産やホンダはピックアップトラックの国内展開から実質撤退している。ニッチな市場を少数の競合で争う構図において、先行者であるハイラックスはブランド力という堀をすでに持っている。年間数万台の「平均的なミニバン」を巡って熾烈な価格競争を繰り広げるより、年間数千台でも確実に買ってくれるコアファンを独占するほうが、マーケティング効率は圧倒的に高い。

「Cyber SUMO」という美学…高級SUVが飽和した時代の逆張り

　新型ハイラックスのデザインコンセプトは「Cyber SUMO」。力強い塊感と現代的なシャープさを両立させたエクステリアは、従来の作業車的イメージを刷新するものだ。

　このデザイン哲学が刺さる層は明確だ。800万〜1,000万円超まで価格が高騰したアルファードやランドクルーザーは、今や街中で珍しくない存在となった。「高い車を持っている」というステータスシグナルとしての機能が薄れつつある中、一部の富裕層やアクティブシニア、感度の高いビジネスパーソンは「モノの所有」から「コトの体験」へと消費の軸足を移している。

　そこで価値を発揮するのが、ハイラックスの本格的なオフロード性能と積載能力だ。本格的なグランピング、四輪駆動での悪路踏破、ボートやバイクのけん引——そうした「非日常の体験を可能にする道具」としての価値は、ラグジュアリーSUVとは異なる次元にある。

「現代の上位所得層において、車の選択は『経済力の誇示』から『ライフスタイルの表明』へとシフトしています。500万円台で、他の誰も持っていないような道具として機能する車——ハイラックスはそのニーズに応えうる希少なポジションにいます」（同）

「498万円」という数字の正体…TCO視点で見た驚異のリセールバリュー

　価格に注目すると、498万円という数字はランドクルーザー250（700万円超）やアルファード（600万円〜）と比べると割安感もある。しかし、ハイラックスの経済合理性の本質はそこではない。「購入価格」ではなく「総保有コスト（TCO：Total Cost of Ownership）」で見ると、この車の位置づけが大きく変わる。

　リセールバリューの水準が際立っている。中古車査定の専門家による最新データによれば、現行8代目ハイラックスの1年落ち残価率は新車価格を上回る100%超を記録するケースがあり、3年落ちでも90%以上の残価率が報告されている。GRスポーツグレードでは2024年式の残価率が101%に達したとのデータもある。

　なぜここまで価値が落ちないのか。答えは需給構造にある。世界190以上の国で過酷な環境での作業車・移動手段として需要があるため、中古のハイラックスには国内外から継続的な需要がある。日本での新車供給が限られる局面では逆に中古相場が上昇する局面もあったほどだ。

　仮に498万円で購入し、3年後に380万円〜430万円で売却できたとすれば、実質的な持ち出しは3年間で70万〜120万円程度。これを月割りにすると約2万〜3.3万円となる。ランドクルーザーやアルファードを購入して同様の計算をした場合との差は小さくない。

　さらに、1ナンバー（普通貨物車）登録に伴う税制上のメリットも見逃せない。同排気量の3ナンバー乗用車の自動車税が年間43,500円以上であるのに対し、ハイラックスの1ナンバー登録では年間約16,000円（最大積載量・乗車定員基準）に抑えられる。一方で、1ナンバーは車検が毎年必要になること、高速道路料金が中型車扱いになるケースがあることなどはデメリットとして正確に認識しておく必要がある。

「リセールバリューを前提にした車の選び方は、ビジネスの世界では資産管理の一形態として理解されています。残価を意識した購入判断は、単なる趣味の話ではなく、財務的に合理的な行動です」と、ファイナンシャルプランナーは述べる。

「マルチパスウェイ」時代の象徴としての新型

　トヨタが近年掲げる「マルチパスウェイ戦略」——電動化の方向性を一本化せず、BEV・HEV・FCEV・ディーゼルなど複数の選択肢を市場ごとに最適化する戦略——においても、ハイラックスは重要なポジションを占める。

　世界初公開は2025年11月、タイにて行われた。グローバル展開ではBEV・FCEVを含む複数のパワートレーンが設定されているが、日本向けは現時点でディーゼルエンジン（2.8L直列4気筒ディーゼルターボ）のみの導入となっている。将来的な電動化モデルの国内展開については現時点で正式発表はないが、トヨタの戦略を考えれば選択肢として残り得る。

　新型で搭載された12.3インチデジタルメーターと統合型インフォテインメントシステム、ワイヤレスOTAアップデート機能、電動パーキングブレーキ＆ブレーキホールドなどは、「作業車」の枠を超えて快適性と先進性を両立させようという姿勢の表れだ。

合理的選択としての「巨大トラック」

　トヨタにとっての新型ハイラックス投入は、高リターン・低リスクのグローバル戦略の延長線上にある。日本市場での販売台数が少なくても、世界規模の超大量生産プラットフォームを活用する限り損失は発生しにくく、競合不在のニッチ市場を独占できる。

　購入者の側から見れば、「498万円で手に入る非日常ツール」でありながら、「手放す時に資産価値が戻ってくる」という特性を持つ。高騰を続ける高級ミニバンやSUVと比較したTCOの有利さ、1ナンバーに伴う税制上のメリット、そして「コモディティ化した高級車とは異なる個性」——これらが重なった時、ハイラックスは一部の消費者にとって非常に合理的な選択肢となり得る。

　ただし、都市生活との相性という課題は現実として残る。全長5.3メートルの車体は都市部の機械式駐車場の多くで入庫不可となり、取り回しにも相応のスキルを要する。購入前に駐車環境と日常の使用シーンを冷静に確認することは不可欠だ。

「不便さを承知の上で選ぶ」——それが現在のハイラックス購入者のスタンスだ。その不便さを上回る道具としての価値と経済合理性が、この巨大トラックを2026年の日本市場にも成立させている。

（文＝BUSINESS JOURNAL編集部、協力＝荻野博文／自動車アナリスト）

●この記事のポイント
スペースXがナスダック上場へS-1提出。時価総額1.75〜2兆ドル、史上最大規模のIPOは新NISAでも購入可能に。2025年売上187億ドルの半面、AI投資で純損失49億ドルの実態、アンソロピックとの年間150億ドル計算資源契約、宇宙データセンター構想まで、財務数値と日本への影響を徹底解説。

　2026年5月20日、スペースX（Space Exploration Technologies Corp.）は米証券取引委員会（SEC）に正式なS-1（目論見書）を提出した。ティッカーシンボルは「SPCX」、上場先はナスダック、初値形成は6月中旬とも報じられている。

　想定時価総額は1.75兆〜2兆ドル（約270兆〜310兆円）。2020年のサウジアラムコ（約294億ドル調達）を上回り、史上最大規模のIPOになる可能性が高い。主幹事はモルガン・スタンレー、共同主幹事にゴールドマン・サックス、JPモルガンが並ぶ。

　しかもこのIPOは「米国の投資家だけのもの」ではない。5月27日に公開された有価証券届出書では、みずほ証券・楽天証券・SBI証券を通じて日本国内でも最大20億ドル（約3200億円）分の株式を募集する方針が明示された。抽選に通れば、NISA（少額投資非課税制度）の成長投資枠での取得も可能とされる。日本の個人投資家が、いつもの証券口座から宇宙企業の初値を争う——その光景は、投資市場における構造変化を象徴する出来事である。

　ただし、「参加できること」と「買うべきかどうか」は別問題だ。S-1の財務数値は熱狂を冷ます内容も含んでいる。本稿はその両面を、目論見書の数字と業界動向から冷静に読み解く。

●目次

• キャッシュマシーンと赤字の二面性 S-1が示す現在地
• 「宇宙データセンター」という新しいゴールドラッシュ
• 日本企業への影響——通信、防衛、製造業
• 投資家・ビジネスパーソンへの視点

キャッシュマシーンと赤字の二面性 S-1が示す現在地

　S-1が開示した2025年の連結売上高は187億ドル（約2.9兆円）。前年比33%増という成長率は、成熟企業の水準をはるかに超えている。事業は「コネクティビティ（スターリンク）」「スペース（ロケット）」「AI（xAI）」の3セグメントで構成される。

　収益の柱はスターリンクだ。2025年の同セグメント売上高は114億ドル（全体の61%）に達し、営業利益44億ドル、調整後EBITDAマージンは63%という驚異的な数字を記録した。2025年末時点の加入者数は全世界で約900万件に上り、2026年3月末には1,030万件へ倍増している。対応国・地域数は164に広がり、もはや「衛星通信の実験」ではなく、グローバルなサブスクリプションビジネスとして確立している。

　一方で見落とせないのが純損失の規模だ。2025年の連結純損失は49億ドル、Q1 2026単体でも43億ドルの損失を計上している。累積赤字は413億ドルに達する。その主因は2026年2月に完了したxAI（イーロン・マスク設立のAI企業）との統合に伴うAI投資だ。AIセグメントは2025年に63億5,000万ドルの営業損失を記録し、スターリンクの利益を丸ごと飲み込んでいる。

「スターリンクという強靭な収益エンジンがある一方、AIへの大型投資が短中期の損益を圧迫している。2024年には純利益7.9億ドルを出していた企業が、1年で約50億ドルの赤字企業に転じた事実は、投資家が十分に織り込む必要があります」（金融アナリスト・川﨑一幸氏）

　さらに注意すべきは、スターリンクのARPU（加入者一人当たり月間売上高）の構造的低下だ。2023年の月99ドルから2025年には81ドル、2026年Q1には66ドルへと圧縮が続いている。新興国・低価格プランへの展開による成長戦略の表れではあるが、単価が下がる中で件数をどこまで積み上げられるかが、将来の収益性を左右する核心論点となる。

「宇宙データセンター」という新しいゴールドラッシュ

　S-1の中で最も注目を集めた記述の一つが、「2028年を目標に宇宙空間へのデータセンター展開を開始する」というものだ。FCC（米連邦通信委員会）へは最大100万基の衛星運用許可を申請しており、これを地球軌道上の分散型AIインフラとして機能させる構想が示されている。

　この文脈で見ると、2026年5月にアンソロピックとの間で締結された計算リソース契約の重要性が際立つ。アンソロピックは現在、テネシー州メンフィスにあるスペースXの「Colossus」データセンター（旧xAI施設）を月額12億5,000万ドル、年換算150億ドル（約2.3兆円）で利用する契約を2029年5月まで締結した。総契約金額は400億ドルを超える規模だ。

「地上の電力・用地・冷却コストが逼迫する中、軌道上データセンターは理論的には魅力的な解決策です。ただし技術的・コスト的ハードルは極めて高く、2028年の実用展開はあくまでスケジュール上の目標。投資家は軌道上AIインフラの収益化タイムラインに、相応の不確実性を見込む必要があります」（宇宙産業調査機関・シニアアナリスト・談）

　OpenAIもアンソロピックも、スペースXがコンピューティングのサプライヤーたりうることを現実として認識し始めた。ロケット企業が生成AIの「電力会社」になるという逆説的な展開が、今まさに進行している。

日本企業への影響——通信、防衛、製造業

　スターリンクの日本展開は既に相当な深度に達している。KDDIは2025年4月、スターリンクと連携した「au Starlink Direct」を開始。既存のauスマートフォンを追加機材なしに衛星と直結させ、日本の陸域の約40%を占める不感地帯を解消するサービスとして国内初のD2C（ダイレクト・ツー・セル）衛星通信を実現した。NTTドコモも2026年4月に同様のサービスを開始、ソフトバンクも追随を表明しており、国内3大キャリアがいずれもスターリンクとの連携を進める構図になった。

　安全保障面でも影響は深まっている。防衛省はすでにスターリンクの活用検討を進めており、ウクライナ紛争での通信インフラとしての実績が後押しする形で、日本の安全保障政策における衛星通信依存は高まる方向にある。インフラの一部を単一の民間企業に依存することの地政学的リスクは、政策立案者が慎重に検討すべき課題だ。

　製造業への影響も複雑な二面性を持つ。スペースXは3Dプリンティングの積極活用や部品の垂直統合で、ロケット製造コストを従来比で桁違いに圧縮してきた。この生産効率の革新は、H3ロケットを擁するJAXA・三菱重工など日本の航空宇宙産業にとって競争面での脅威となり得る。同時に、超小型衛星やコンポーネント供給においては、日本の精密加工企業が国際サプライチェーンに参入する機会も生まれている。

投資家・ビジネスパーソンへの視点

　スペースXのIPOは、かつてのアマゾン上場やiPhoneの登場に比肩するほど大きな転換点として語られることがある。それは誇張ではないかもしれない。宇宙×AIというインフラが、今後10〜20年のデジタル経済の基盤の一つになる可能性は十分にある。

　しかしS-1の数字は、熱狂と冷静さの両方を求めている。

　現在の想定時価総額は2025年売上高の約94〜107倍に相当する。GAAPベースでは純損失企業であり、AIへの先行投資がいつ収益に転換するかは不透明だ。イーロン・マスク氏はIPO後も議決権の85.1%を保持し、個人投資家が経営に意見を反映させる余地はほぼない。ロックアップ期間（90〜180日）明けの大規模売り出しリスクも構造上内在する。

　一方で、調整後EBITDAは黒字、スターリンクの加入者数は急拡大、データセンタービジネスは既に年間150億ドル規模の契約を獲得している。宇宙インフラを核にした事業の多角化は、単なる夢ではなく今まさに進行中の現実だ。

　新NISAで「歴史的なIPOに参加できる」という事実は確かに興味深い。だが、公開価格が適正かどうかは目論見書と財務分析に基づいて判断するほかなく、話題性だけが投資根拠になってはならない。

　スペースXのIPOは、投資する・しないにかかわらず、すべてのビジネスパーソンにとって「宇宙が経済圏になる時代」を読み解く教材だ。その生態系が通信、防衛、AI、製造業を横断して広がっていく以上、傍観はもはや選択肢にならない。

（文＝BUSINESS JOURNAL編集部、協力＝川﨑一幸／金融アナリスト）

●この記事のポイント
東京のホテル平均客室単価（ADR）が25カ月連続で最高値を更新し、宿泊特化型のRevPARはコロナ前比40%増。背景には欧米旅行者の高消費（1人39万円超）と業界の「稼働率主義」から「単価最大化」への転換がある。一方、国内出張者は旅費規程との乖離で宿泊難に直面。観光立国の構造的矛盾を検証する。

　東京ホテル会（都内200軒以上が加盟）が発表した2024年12月のデータによれば、客室平均単価（ADR）は1万9,028円と前年同月比13.2%増を記録し、ADRは25カ月連続、RevPAR（販売可能客室1室あたりの宿泊売上）は22カ月連続で伸長した。これは「過去最高値の更新」が常態化しているという、きわめて異例な状況だ。

　JLLが公表したレポートによると、2025年上半期のRevPARは、ラグジュアリーホテルでコロナ禍前（2019年比）15%増、宿泊特化型ホテルでは実に40%増に達している。同時期に稼働率（OCC）がまだ完全回復途上にあることを踏まえると、この収益増は「客数の回復」ではなく、純粋に「単価の上昇」によって牽引されていることがわかる。

　では、その需要の源泉はどこにあるのか。

●目次

• 「数」ではなく「質」へのシフトが起きている
• ホテル業界に起きたパラダイムシフト：「稼働率主義」の終焉
• 「出張難民」が直面する現実と制度の乖離
• 高止まりはいつ崩れるか

「数」ではなく「質」へのシフトが起きている

　2025年の訪日外国人客数は約4,268万人と過去最高を記録し、旅行消費額も約9兆4,559億円（前年比16.4%増）と3年連続で最高値を更新した。注目すべきはその消費構造の変化だ。

　費目別では宿泊費が全体の36.6%を占めてトップとなり、前年に比べて宿泊費と飲食費の構成比が増加した一方、買い物代は27.0%へと比率を落とした。かつての「爆買い」型から、ホテルや食事に惜しみなく投じる「滞在・体験型消費」への明確なシフトが起きている。

　国籍別に見ると、その構図はさらに鮮明だ。1人あたりの旅行支出が最も高かったのはドイツの39万4千円、次いで英国の39万円、オーストラリアの39万円。一方、韓国は10万4千円、中国は24万6千円（前年比11%減）にとどまった。

　欧米・豪州の旅行者にとって、日本の1泊5万～10万円のホテルは「自国並み、あるいはむしろ割安」に映る。歴史的な円安水準が続く中、彼らの価格抵抗感は著しく低く、ホテル側が単価を引き上げても需要は底堅い。

　ホテルコンサルタントとして数多くの宿泊施設の収益改善にも関与する観光政策アナリストの湯浅郁夫氏はこう語る。

「欧米のFIT（個人旅行客）は滞在期間が長く、客室のグレードアップにも積極的です。1人送客コストあたりの収益で見ると、団体ツアー客の数倍になることも珍しくない。ホテルが単価を追求するのは、経営として合理的な判断です」

ホテル業界に起きたパラダイムシフト：「稼働率主義」の終焉

　この単価高騰の背景には、業界全体の経営哲学の転換がある。コロナ禍以前の宿泊業界は、「稼働率90%超」を目標に設定し、価格を下げてでも客室を埋める薄利多売型のモデルが主流だった。

　しかしコロナ禍を経て、業界はこの発想を根本から見直した。現在主流となっているのは、稼働率を70～80%台に保ちながら、AIを活用した動的価格設定（レベニューマネジメント）によってADRを最大化するアプローチだ。

　この転換を後押ししたのが、深刻な人手不足という現実だ。ビジネスホテルの客室単価は新型コロナ禍前の約2倍に達しており、都心部の高稼働状況も相まってコスト上昇の流れはしばらく続く見込みだ。清掃スタッフや夜間フロント要員が確保できない状況では、100%稼働を維持すること自体が現場崩壊につながりかねない。「意図的に価格を上げて客数をコントロールする」ことが、サービス品質維持のための防衛策にもなっているのだ。

　建築費の高騰により、新規開発では小規模ホテルの採算が合わなくなっており、計画されている新規開発案件はADRの高いフルサービスホテルが中心となっている。新規供給が抑制される構造的な要因も、価格水準の下支えとして機能している。 JLL

　宿泊業界の動向に詳しいアナリスト（仮・大阪市内）は指摘する。「今のホテルにとって”空室”はロスではなく、人件費の節約です。むしろ稼働率を下げてでも、高単価の客に絞って効率よく売るほうが、最終的な利益率が高くなる。この発想は一度染みつくと、なかなか元には戻りません」。

「出張難民」が直面する現実と制度の乖離

　この価格構造の歪みをもっとも直接的に受けているのが、国内の出張ビジネスパーソンだ。

　多くの日本企業の出張旅費規程は「1泊1万円前後」という水準で設定されてきた。しかし東京のADRがすでに1万9,000円を超えた今、規程の上限内でビジネスホテルを確保することは、主要都市の繁忙期においてほぼ不可能に近い状況となっている。

　こうした実態を受け、国も動いた。財務省は国家公務員の出張時宿泊費の上限を、課長級以下の国内出張について都道府県ごとに異なる上限額を設ける改正省令案を公表した。最も高い東京など3都府県では1万9,000円が上限とされ、2025年4月より施行された。

　しかし、多くの民間企業の旅費規程はいまだ旧来の水準のままだ。近年の深刻な物価高騰により、数年前に決めた宿泊上限額では主要都市でのホテル予約が困難となっており、現状の相場に合わせた金額設定の再構築が求められている。

　規程と現実のギャップは、「差額の自腹負担」や「郊外・カプセルホテルへの移動」という形でビジネスパーソンに転嫁されている。これは個人の問題に留まらず、移動・宿泊にかかる余分なコストと時間が、日本企業全体の経済活動の効率を蝕む構造的な問題だ。

高止まりはいつ崩れるか

　短期的に単価下落を促す要素は限られている。インバウンド需要は堅調であり、供給側の新規参入も限定的だ。

　ただし中長期的なリスクシナリオは存在する。2025年4～6月期には円高方向への振れにより、訪日客の消費単価が約1割減少した局面も見られた。急速な円高の進行や、欧米の景気後退による旅行需要の蒸発は、現在の高単価構造を一気に揺るがすゲームチェンジャーとなり得る。

　加えて見落とせないのが、国内客の「市場からの離脱」という問題だ。価格水準についていけない日本人旅行者が国内旅行そのものを諦め、インバウンド一辺倒の構造が深化するほど、外的ショックへの脆弱性は高まる。

　政府は2030年に訪日客数6,000万人、消費額15兆円という目標を掲げている。その達成を目指すこと自体は合理的な政策目標だ。しかし市場価格が外国人旅行者の消費水準に引き寄せられた結果、日本のビジネスパーソンが出張先で宿を確保できず、日本人家族が国内旅行を断念する構造が固定化されるとすれば、「誰のための観光立国か」という問いを避けて通ることはできない。

「自国の文化・観光資源を自国民が享受できない」という本末転倒を防ぐためには、ホテル業界の個別戦略を批判するだけでは不十分だ。旅費規程の現実化、中長期的な宿泊供給の拡充、そして「価格の二極化」の中で国内需要をどう持続可能な形で守るか――。観光政策と労働市場・企業経費制度の横断的な議論が、今まさに求められている。

　ホテルのADRが高止まりし続けるこの状況は、日本の観光経済が新たな成熟段階に入った証でもある。問われているのは、その果実を社会全体でいかに分かち合うかという設計の問題だ。

（文＝BUSINESS JOURNAL編集部、協力＝湯浅郁夫／観光政策アナリスト）

●この記事のポイント
出光興産が森空バイオリファイナリーと連携し、国産木材由来の第二世代バイオエタノール（E2G）をATJ技術でSAFに転換する純国産サプライチェーンの構築を進める。2030年の国内SAF義務化10%（約171万KL）を見据え、廃食油依存からの脱却と林業再生・エネルギー安全保障の同時実現を目指す戦略的取り組みを解説する。

　2030年の「SAF義務化10%」まで、残り4年を切った。廃食油を巡る世界的な争奪戦が激化する中、出光興産が打った手は、日本の国土の3分の2を覆う森林資源の活用だった。石油元売りがグリーンリファイナリーへと脱皮を図るこの取り組みは、一企業の生存戦略であるのと同時に、化石燃料依存からの脱却という国家的課題に応える構想でもある。

●目次

• 廃食油の限界――なぜ「木材」なのか
• 「森のチカラを空飛ぶチカラに」――出光×森空BRの連携
• 世界の競争地図と日本の立ち位置
• 日本の「勝ち筋」：3つの戦略軸
• 「油田」としての森林、その可能性と現実

廃食油の限界――なぜ「木材」なのか

　日本政府は2030年に国内ジェット燃料使用量の10%、約171万キロリットルをSAF（持続可能な航空燃料）に置き換えるという目標を掲げている。この数字を裏付けるよう、エネルギー供給構造高度化法の改正によって石油元売り大手へのSAF供給義務付けも進む見通しだ。

　現在、商業化段階にある主流技術はHEFA（廃食油等を水素化処理する手法）だが、廃食油は世界的な需要増大により供給量が不足し、価格が高騰している。さらに深刻なのは調達先の問題だ。「UCOの争奪は、かつての石油産出国への依存構造と本質的に同じ問題を内包している。欧州や中国が廃食油を輸出規制の方向に動いた場合、日本の原料調達は一夜にして危機的状況に陥り得る」とは業界関係者の共通認識でもある。

　こうした構造的な脆弱性を回避する手段として浮上したのが、日本が豊かに有する木質バイオマスを原料とする第二世代バイオエタノール（E2G）の活用だ。

「森のチカラを空飛ぶチカラに」――出光×森空BRの連携

　出光興産と森空バイオリファイナリー合同会社（森空BR）は2025年、国産木材由来のバイオエタノールを起点とした純国産ATJ（Alcohol to Jet）-SAFのサプライチェーン構築に向け覚書を締結した。

　ATJ技術とは、エタノールを脱水・重合してジェット燃料と同等の炭化水素を生成するプロセスだ。木質・森林残渣・農業残渣などの非可食植物から製造した第2世代バイオエタノールを活用できる点が、食料と競合する第1世代のトウモロコシ由来エタノールとの決定的な違いである。

　森空BRは日本製紙・住友商事・Global Earth Instituteの3社が2025年7月に出資して設立。JAL（日本航空）や住友林業も参画し、2023年発足の「森空プロジェクト®」を軸にSAF向け原料となるバイオエタノールの生産・普及体制を強化している。

　出光興産の製造側では、千葉事業所（日量19万バレル規模）にエタノールを原料とするSAF製造装置を新設し、2026年度から供給を開始する方針だ。世界初となる年産10万キロリットル級ATJ製造商業機の開発に取り組む。この事業はNEDOグリーンイノベーション基金に採択されており、期間は2022年度から2026年度の5年間、事業予算は457億円に上る。さらに2030年には年間50万キロリットルの国内供給体制の構築を目指し、ATJとHEFAの双方を活用して段階的に増産する計画だ。

　エネルギー政策を専門とする研究者は、この取り組みの意義をこう語る。

「木材由来E2Gの最大の優位性は、食料安全保障と競合しない点にある。日本の林業から生じる間伐材や製紙残渣は、これまでほとんどが未利用のまま廃棄されてきた。それをSAF原料として経済的価値に転換できれば、林業・紙パルプ産業の再編と収益改善に直結し、山村の過疎化問題にも間接的に作用する可能性がある」（エネルギー政策研究家・佐伯俊也氏）

世界の競争地図と日本の立ち位置

　グローバルにはすでに法規制が市場を牽引している。EUは「ReFuelEU Aviation」政策により2030年に航空燃料の6%をSAFへ置き換えることを義務化。米国では「SAF Grand Challenge」によって2030年までに年間30億ガロンの生産目標を設定し、政策が市場を強く牽引している。インフレ抑制法（IRA）による巨額の税制優遇は、世界のバイオ燃料投資を米国へと吸引する磁力ともなっている。

　一方、現状、商業化段階にあるSAF製造技術はHEFAとATJであるが、上記2つの製造方法には従来の石油系航空燃料に比べてコストが約2〜16倍も高いことと、原料不足という2つの大きな課題がある。

　こうした状況について、SAFの動向に詳しい航空経営コンサルタントの中村哲也氏は「ATJやe-SAFなど次世代燃料の製造技術は世界でもまだ成熟しておらず、2030年代以降に日本が存在感を発揮できる可能性は十分ある」と話す。

日本の「勝ち筋」：3つの戦略軸

　課題は残るが、先手を打てる領域も存在する。

（1）アジアへの技術・サプライチェーンのパッケージ輸出
　インドネシアやマレーシアには農業残渣（空果房など）が大量に存在する。日本が確立したE2G/ATJの技術基盤と組み合わせれば、東南アジアを「第2の原料供給圏」として整備しつつ、技術ライセンスによる収益化も視野に入る。日本をアジアのSAF技術ハブとする道筋は、現実的な選択肢の一つだ。

（2）異業種連合の垂直統合モデル
　JAL、住友林業、日本製紙、住友商事が森空プロジェクトに参画し、林業から製造・利用まで一体的なサプライチェーンを組もうとしている動きは、この方向性に合致する。エネルギー（出光）、原料（林業・製紙）、需要家（航空会社）、政策支援（NEDO等）が連動するオールジャパン型の「取りはぐれのない」構造を固めることが、競争力の源泉になる。

（3）国際標準化（ルールメイキング）での主導権
　ICAOや気候変動対策スキームCORSIAの枠組みにおいて、木材由来SAFのCO2削減率の算定基準を日本に有利な形で定めることは、市場参入の前提条件となる。技術開発と並行したルール形成への関与が不可欠だ。

「欧米が先行する義務化・補助金競争に追随するだけでは、後手に回る。日本が取り組むべきは、廃食油に次ぐ第2の原料としての木質バイオマスの国際的な評価基準作りで主導権を持つこと。そのためには、信頼性の高いLCA（ライフサイクルアセスメント）データの蓄積と、ICAOでの丁寧なロビー活動が欠かせない」（同）

「油田」としての森林、その可能性と現実

　もちろん、課題は山積している。SAFの生産コストは1リットルあたり200〜1600円とジェット燃料の2〜16倍であり、普及のハードルは依然として高い。間伐材の安定調達には林道整備や森林組合との連携が不可欠であり、スケールアップに必要なコスト低減は長期戦になる。

　それでも、出光興産が仕掛けた一手が示す方向性は、石油産業の「静かな変容」を映している。既存の製油所インフラをグリーンリファイナリーとして活用し、石油元売りが原料の川上から製品供給まで関与する垂直統合モデルへの移行は、資本集約型産業としての強みを活かしたトランジション戦略でもある。

　2030年の10%義務化は、ゴールではなく起点にすぎない。木材からジェット燃料が生まれ、航空機が空を飛び、森が再生されるという循環が定着したとき、「エネルギー輸入大国」という日本の自画像は、ゆっくりと書き換わり始めるだろう。

（文＝BUSINESS JOURNAL編集部、協力＝佐伯俊也／エネルギー政策研究家）

●この記事のポイント
メタは2025年通期で売上高2,010億ドル、純利益604億ドルという過去最高業績を達成しながら、2026年5月に約8,000人を解雇した。解雇と並行して2026年の設備投資（キャペックス）を最大1,450億ドルへ引き上げ、その大半をAIインフラに集中投下。社員のPC操作データをAIエージェント開発の訓練用に収集する「MCI（モデル・ケイパビリティ・イニシアチブ）」は、「監視」ではなく「業務プロセスのデータ資産化」という新たな文脈で理解する必要がある。
 

　2026年5月20日、メタ（Meta Platforms）は約8,000人の人員削減に着手した。同時に、採用予定だった6,000のポストも取り消しており、実質的な削減数は約1万4,000に達する。

　なぜ矛盾と映るのか。メタの直近の業績を見れば一目瞭然だ。2025年通期の売上高は約2,010億ドル（前年比22%増）、純利益は604億ドル。さらに2026年第1四半期（1〜3月）だけで売上高563億ドル、純利益268億ドルを計上している。通期での純利益600億ドル超とは、トヨタ自動車の2024年度の純利益（約4.9兆円／約320億ドル）をはるかに上回る規模感だ。

「黒字企業が人を切る」というニュースは感情的な反応を呼びやすい。しかし今回の動きを「冷酷な経営」と断じるのは早計である。その本質は、AIという産業のゲームチェンジャーを前に、資本の使い道を根本から組み替える「戦略的再配分」にある。

●目次

• AI投資の規模と、人件費削減の「算数」
• PC監視の真意——「サボり検知」ではなく「AIの家庭教師」
• ビッグテックに共通する「3つの圧力」
• 雇用の未来——二極化する「AI以降」の職場
• 「適応プロセス」として冷静に読む

AI投資の規模と、人件費削減の「算数」

　メタが2026年の設備投資として示した数字は、最大1,450億ドル（約21兆円）だ。2025年実績の722億ドルから実に73%の増加であり、その大半がAI用データセンター、エヌビディア製GPU、独自設計半導体（カスタムシリコン）、そして大規模言語モデル「Llama」の開発・運用インフラへと充当される。

　一方、今回の人員削減によって生まれる年間コスト削減効果はどれほどか。米銀行大手バンク・オブ・アメリカは約70〜80億ドルと試算しており、これは増分のキャペックスに対しては一割強にすぎない。つまり削減は「コスト圧縮が主目的」ではない。

「このビッグテックの人員削減を、単なるリストラと混同してはいけません。これは資本配分の最適化であり、株主への約束と競合との技術競争を同時に満たすための構造改革です。人件費の削減額そのものより、AIへの集中投資によって生まれる将来の収益力向上がはるかに大きい」（ITジャーナリスト・小平貴裕氏）

　米ウェドブッシュ証券のアナリスト、ダン・アイブス氏も4月の調査ノートの中で、今回の8,000人削減で生まれるコストは、2026年の減価償却費増加分のわずか12%を相殺するにすぎないと指摘している。増収増益でありながら人員削減を断行するのは、「儲けすぎているから余裕で切る」のではなく、「AIインフラ投資の加速に経営資源を集約する」という能動的な戦略選択なのだ。

PC監視の真意——「サボり検知」ではなく「AIの家庭教師」

　同時期にメタが社内で始動させた施策が「MCI（モデル・ケイパビリティ・イニシアチブ）」だ。2026年4月、米国の社員に向けて通知が送られ、業務用PCのキーストロークやマウスの動き、画面のスクリーンショットを記録するソフトウェアが導入された。グーグル、LinkedIn、GitHub、Slack、Wikipediaなど数百のアプリやウェブサイトでの操作が対象となる。

　社員の間には「マイクロマネジメントの強化では」という懸念も広がった。しかしメタの広報担当者は、その目的を次のように説明している。

「コンピュータを使って日常業務を代わりに行うAIエージェントを開発するには、人間が実際にどう使うかのリアルな事例——マウスの動きやボタンのクリック、ドロップダウンメニューの操作といったもの——が必要です。このツールはそのために社内で稼働させるものです」

　ホワイトカラー業務には、マニュアルに書けない「暗黙知」が溢れている。どの順序でアプリを切り替えるか、承認申請のどの部分を先に埋めるか——熟練社員の行動パターンには、言語化されていない業務効率の知恵が宿っている。MCIはこれを「形式知（データ）」に変換するプロジェクトだ。

「人間の業務行動をデータとして収集することは、AIエージェントの精度を飛躍的に高めます。これはAIに業務を教えるための、いわば『家庭教師』の役割を社員に担わせることです。プライバシーへの配慮や同意の問題は今後の議論が必要ですが、技術的合理性は明確です」（小平氏）

ビッグテックに共通する「3つの圧力」

　この動きはメタだけにとどまらない。2026年に入ってから4カ月間で、テック業界全体の人員削減は7万3,000人超（95社以上）に達し、年間では2025年の12万4,201人を上回るペースで進んでいる。オラクルは約3万人、アマゾンも3万人超の削減を実施した。

　各社に共通する要因を整理すると、以下の3点が浮かび上がる。

（1）コロナ特需の人員過剰からの「完全脱却」
　2020〜21年のデジタル需要爆発で急膨張した組織は、2023年の「効率化の年（Year of Efficiency）」の取り組みをもってしても完全には適正化されていなかった。今回はその第2章にあたる。

（2）株式市場が評価する指標の変化
　株主は単純な「従業員数の多さ」よりも「従業員1人あたりの売上・利益」の最大化を評価するようになっている。AIによる生産性向上が現実のものとなった今、人員規模はむしろ非効率さのシグナルとして読まれかねない。

（3）「AIコア人材」への選択と集中
　スケールAIのCEOだったアレクサンドル・ワン氏を140億ドル超の買収を通じてAI部門トップとして迎えたメタは、一方でトップAI研究者に最大15億ドル相当の報酬パッケージを提示している。削減されているのは「全員」ではなく、マーケティング・人事・一般開発など既存事業の定型的なポジションに集中しており、AIエンジニアの採用は並行して続いている。

雇用の未来——二極化する「AI以降」の職場

「AIが全員の仕事を奪う」という予測は過剰だが、「何も変わらない」という楽観論も現実を直視していない。

　世界経済フォーラム（WEF）はかつて2025年までに8,500万件の仕事がAIに代替されると予測した一方、9,700万件の新たな職種が生まれるとも示した。ただし、これは「スキル移行を前提にした」数字である点を見落としてはならない。

　当面の現実的な方向性は、「人間の完全な代替」ではなく「役割の再定義」だろう。AIエージェントの「指示者・監督者」として人間が機能し、例外処理や倫理的判断、顧客との高度なコミュニケーションを担うという構造だ。テック業界から溢れた優秀な人材が非テック企業やスタートアップへ流入し、DX（デジタルトランスフォーメーション）が産業全体に波及するという好循環の可能性もある。

「問題は速度です。リスキリングが追いつかない層との格差が拡大するリスクは無視できません。企業が個人への投資を怠れば、AIシフトの恩恵は一部にしか届かなくなります。生産性向上の果実を社会全体にどう分配するかは、企業経営だけでなく政策論議が問われる課題です」（同）

「適応プロセス」として冷静に読む

　メタの「黒字解雇」は、道義的に批判されるべき経営の失態ではない。それは、AIという巨大なゲームチェンジャーを目前にして、企業が生き残るために断行する「適応プロセス」の一形態だ。2026年のテック業界は今、「AI前」と「AI後」の境界線上にある。

　もし自分がCEOや大株主の立場であれば、OpenAI・グーグル・マイクロソフトと繰り広げるAI開発レースに負けないために、同じ判断をするかもしれない。そう想像したとき、今起きていることの経営合理性は鮮明になる。

　個人にとって問われているのも同じことだ。変化に抵抗するのではなく、「AIを使いこなす側」として自らの役割を継続的にアップデートする柔軟性——それが、この変革期に求められる最も本質的なキャリア戦略である。

（文＝BUSINESS JOURNAL編集部、協力＝小平貴裕／ITジャーナリスト）

●この記事のポイント
シャトレーゼは「ロイヤリティ0%」という異例のFCモデルを武器に、2025年3月期売上高1,613億円、国内外1,000店舗体制へ急拡大した。利益源はSPA型の製造・物流一体運営による卸売マージンにある。一方で、工場稼働遅延による外国人労働者問題や下請法勧告も発生。急成長を支える供給網とガバナンス強化が次の成長局面の焦点となっている。

●目次

• 「ロイヤリティ0円・加盟金実質ゼロ」でも儲かる仕組みの正体
• 広告費ゼロに近い「素材への再投資」が口コミを生む
• 急拡大が照らし出した「工場依存」の構造的リスク
• 「三喜経営」の持続性が問われるフェーズへ

「ロイヤリティ0円・加盟金実質ゼロ」でも儲かる仕組みの正体

　2024年1月、和洋菓子大手のシャトレーゼ（山梨県甲府市）は国内外1,000店舗目となるフランチャイズチェーン（FC）店を横浜市にオープンさせた。直近では年間100店を超えるペースで店舗網を広げており、売上は2019年3月期の662億円から2023年3月期には1,327億円へと5年で倍増している。さらに2025年3月期の連結売上高は1,613億円に達した。

　この急成長を支えるFCモデルの最大の特徴は、ロイヤリティ（加盟金ランニングフィー）を徴収しないという点だ。セブン-イレブンは粗利益の43〜76%の定率制チャージを採用しており、高い場合は70%に達することもあるのに対し、シャトレーゼは加盟店から売上の一部を徴収しない。この数字の差は、加盟店経営者にとって死活問題に等しい。

　では、本部はどこで利益を得るのか。

　答えは「製造マージン」にある。シャトレーゼは農家との直接契約から製造・物流・販売まで一貫して自社で完結させるSPA（製造小売）モデルを採用しており、問屋・卸業者が介在しない。問屋を通さない工場直売店を1985年に実験的に出店したことが好評を博し、翌86年から全国展開が始まった。本部は商品を加盟店に「卸す」ことで利益を確保し、加盟店は低い仕入れコストで高い利益率を維持できる。ロイヤリティという「上納金」の概念そのものが不要な収益構造が成立しているのだ。

　FC・フランチャイズビジネスの実務に精通するコンサルタントはこう解説する。

「一般的なFCは本部がブランドとノウハウを提供し、加盟店から定期的なロイヤリティで収益を得ます。シャトレーゼの場合、収益の源泉がロイヤリティではなく製品の卸売マージンです。本部が製造能力を維持しさえすれば、加盟店が増えるほど卸売収入が増加するため、スケールメリットが本部・加盟店双方に作用する設計になっています」（経営コンサルタント・田辺晃成氏）

広告費ゼロに近い「素材への再投資」が口コミを生む

　コスト競争力の源泉はもう一つある。シャトレーゼはテレビCMをほとんど打たない。大手食品メーカーは売上高の数%を広告宣伝費に充てるのが一般的だが、シャトレーゼはその分を原材料費と素材開発に振り向ける。「安いのに美味しい」という顧客体験そのものが最大の集客装置となり、口コミが新規顧客を呼ぶ好循環を生み出している。

　この構造は加盟店オーナーのモチベーション設計とも連動している。ロイヤリティが0%であれば、売れば売るほど自店の利益が積み上がる。過剰な廃棄ロスにさえ気をつければ、接客や品揃えへの自発的な工夫が直接オーナーの収益に反映される。「本部のために売る」ではなく「自分のために売る」という動機付けが、チェーン全体のサービス品質を底上げする効果がある。

　シャトレーゼが体現するのは、創業者・斉藤寛氏が掲げた「三喜経営」——顧客・取引先・社員の三者が喜ぶ経営——という理念だ。FCオーナー（取引先）が儲かる仕組みを先に担保することで、本部のプラットフォーム（製造・物流網）が自ずと拡大するという逆転の発想は、現代のプラットフォームビジネスの文脈でも示唆に富む。

急拡大が照らし出した「工場依存」の構造的リスク

　しかしながら、このモデルにはアキレス腱がある。「商品を工場からフル稼働で店舗へ流し続けること」が絶対条件だという点だ。ロイヤリティではなく卸売マージンで収益を得る以上、工場が止まれば本部収益もそのまま止まる。

　シャトレーゼは2024年中に岡山県、山形県、鹿児島県の3カ所で新工場を稼働させると発表しており、国内の生産拠点はグループ会社を含め13カ所となる見通しだ。積極的な工場投資の裏側には、店舗網急拡大に対する供給能力の逼迫という現実がある。

　工場稼働遅れが人事面の問題に直結した事例も起きている。特定技能の在留資格を持つベトナム人労働者88人が、山梨県の新工場の全面稼働遅れを原因として、約2カ月半にわたり無給で待機させられ、休業補償が支給されていなかったことが発覚した。その後、出入国在留管理庁からシャトレーゼに改善命令が下された。

　さらに2025年3月には、公正取引委員会より下請代金支払遅延等防止法（下請法）に基づく勧告を受けた。包装資材などを製造委託した11社分・約2,383万円分を正当な理由なく受け取らず、うち約1,300万円相当は発注から1年以上受領されないまま下請け業者の倉庫に滞留していた。古屋勇治社長は「下請法に関する知識の不足、並びにリスクの抑制・モニタリングの不備に起因するものと大変重く受け止めている」とコメントしている。

「急速な多店舗展開の過程では、生産・調達・人事の各部門が同時に過負荷に陥りやすい。SPAモデルは一貫管理の強みがある反面、どこか一点でボトルネックが生じると全体に波及しやすい。外部のチェック機能を強化し、ガバナンスと拡大スピードのバランスを取ることが次のステージへの課題です」（同）

　なお2025年7月時点で、シャトレーゼは新規FC加盟の募集を停止している。急拡大路線を一時的に引き締め、サプライチェーンと内部管理体制を整備するフェーズに入ったとも読める。

「三喜経営」の持続性が問われるフェーズへ

　シャトレーゼの強みは、単一の施策によるものではない。製造・物流・販売・人材育成が「三喜経営」という一つの哲学で一気通貫していることにある。加盟店が「ロイヤリティを払わなくて済む」という表層的な事実の背後には、本部が工場とサプライチェーンへの継続投資を怠らないことで初めて成立するエコシステムがある。

　その証拠に、近年の課題はいずれも「製造インフラの整備が店舗拡大に追いつかない」ことに集約される。外国人労働者の処遇問題も、下請け企業への対応問題も、根幹には供給能力のひっ迫と管理体制の遅れがある。

　創業70周年を迎えた2024年に1,000店舗の節目を達成したシャトレーゼが、次の2,000店舗に向けて何を優先すべきかは明確だ。SPAモデルの恩恵を加盟店・顧客・取引先に持続的に還元するには、急拡大を支えるだけの製造インフラの整備と、それを正しく機能させるガバナンスの強化が不可欠だ。「三喜経営」の精神が、取引先への誠実な対応にも貫かれているかどうかが、今まさに問われている。

（文＝BUSINESS JOURNAL編集部、協力＝田辺晃成／経営コンサルタント）

●この記事のポイント
・気球でロケットを成層圏まで運び空中発射する「Rockoon（ロックーン）」方式で、2026年度中に民間世界初の宇宙空間到達を目指すAstroXが、サブオービタルミッション「FOX2」を発表。
・創業者の小田翔武CEOはIT起業家出身。GAFAMに「勝てない構造」を痛感したことが、宇宙産業への転身を決意させた。
・福島・南相馬を拠点に選んだ背景には、震災を経た地域への深い思いがある。「みんなが上を向いた」という言葉が、ビジョンの根底にある。

　宇宙ロケットといえば、巨大な発射台から轟音とともに打ち上がるイメージが一般的だ。だがその常識を根本から覆そうとしているスタートアップが、福島県南相馬市にある。

　AstroX株式会社が開発するのは「Rockoon（ロックーン）」と呼ばれる方式のロケットだ。大気球でロケットを高度20〜25キロの成層圏まで運び、そこから空中発射する。地上発射に比べてエネルギー効率が高く、コストを大幅に削減できる。どこからでも放球できる機動性も、従来のロケットにはない強みだ。

　同社は2026年5月26日、東京・上野のオフィスで記者会見を開き、2026年度中の実施を目指す「サブオービタルミッション」を初公開した。使用するロケット「FOX2」の概要とともに、代表取締役CEOの小田翔武氏と取締役CTOの和田豊氏（千葉工業大学教授）が登壇した。

●目次

• IT起業家が宇宙に転じた理由――「勝てない構造」への憤り
• Rockoonとは何か――常識を覆す”空中発射”の仕組み
• 逆境が証明した姿勢制御技術
• 「みんなが上を向いた」――南相馬にこだわる理由
• 商用化まで「まだ30%」――それでも前に進む理由

IT起業家が宇宙に転じた理由――「勝てない構造」への憤り

　小田翔武氏のキャリアは、宇宙とは無縁のところから始まった。大学院を中退後、IT系企業を複数立ち上げ、売却。その経験の中で、ある壁に何度もぶつかり続けた。

「IT系の会社を経営していた中で、やっぱりGAFAMやアメリカのテック企業がプラットフォームやインフラを抑えていて、どれだけいいものを作っても、彼らのクラウドで作って、彼らのプラットフォームでリリースしてという、勝てない構造ができているなと痛感していました」

　どれだけ知恵を絞っても、土台そのものを外資に握られている。その閉塞感は、ひとりのIT起業家の個人的な不満ではなかった。日本のデジタル産業全体が長年抱えてきた構造的な問題だ。

　1980年代後半、世界の時価総額ランキングトップ50のうち、半分近くを日本企業が占めていた時代があった。「ジャパン・アズ・ナンバーワン」と世界が驚嘆したあの頃は、今の若い世代にはもはや遠い神話のように映る。失われた30年という言葉が示すように、日本はその輝きをいつの間にか手放してしまった。

　しかし小田氏は、そこに可能性を見た。宇宙産業という、まだ誰もインフラを握っていないフロンティアを。

「宇宙産業の伸びとポテンシャルを知って、日本として地理的・技術的優位性は実は世界一と言っても過言ではないぐらいある。ただ、そのポテンシャルがあってもインフラを持てていないためスケールできていない。我々がロケットというインフラを作ることで、また世界に憧れられる日本を作りたいという思いでこのビジョンを掲げています」

　ITで痛感した「プラットフォームを持つ者が勝つ」という構造。その悔しさを、今度は宇宙で逆転させる。2022年、小田氏はAstroXを創業した。

Rockoonとは何か――常識を覆す”空中発射”の仕組み

「Rockoon」とは、Rocket（ロケット）とBalloon（気球）を組み合わせた造語だ。アメリカのヴァン・アレン博士がこの方式を使い、放射線帯の発見という歴史的成果を残したのが始まり。日本でも宇宙開発の父・糸川英夫が挑んだ歴史がある。

　しかし、民間企業がこの方式で実際に宇宙空間到達を成功させた例は、世界にまだ一つもない。

　ロケット開発において、最も難しく、最もコストがかかる部分はどこか。それは打ち上げ直後、地上から高度10〜15キロまでの大気圏を突破する瞬間だ。空気抵抗が最大になるこの「最大動圧点」を越えるために、従来のロケットは膨大なエネルギーと頑丈な機体構造を必要とする。開発費が跳ね上がるのも、失敗リスクが高いのも、突き詰めればここに原因がある。

　Rockoonは、その最難関をまるごとカットする。気球でロケットを成層圏まで運び、空気がほとんど存在しない場所から発射する。エネルギー効率が格段に上がり、機体にかかる負荷も激減する。

「成層圏発射により空気抵抗をほぼゼロにした状態で点火できるため、エネルギー効率が格段に上がります。1打ち上げ約5億円という価格での提供を想定しています」

　さらに、地上の開けた場所であればどこからでも放球できる。発射場の確保に悩む日本の宇宙開発において、この自由度は革命的だ。衛星事業者が求める場所・時期に応じられる柔軟性は、他のロケットにはない武器となる。

　今回のミッションで使用するFOX2ロケットは、2024年に南相馬から地上発射した「FOX1」をベースに、成層圏での発射環境に対応するよう改良を重ねた単段式ハイブリッドロケットだ。全長5メートル、推力約12キロニュートン。すでに高知工科大学との輸送契約が結ばれており、「第1号ロケットから顧客がいる状態で打ち上げる」という点も、開発段階のスタートアップとしては異例の強さだ。

　世界市場に目を向ければ、宇宙の活用規模は2035年に269兆円に達すると予測されている。小型衛星の需要は急拡大しているが、打ち上げ能力の供給はまったく追いついていない。スペースXでも2〜3年待ちという状況が続くなか、日本からの低コスト・高頻度打ち上げというAstroXのビジョンは、単なる技術開発の話ではなく、産業インフラの話だ。

逆境が証明した姿勢制御技術

　Rockoon技術の心臓部は、姿勢制御装置にある。成層圏という足場のない空中で、ロケットを正確に狙った方向へ向け、安定した飛翔を維持し続ける。これを実現するCTOの和田豊氏は、千葉工業大学教授として長年この技術の研究を続けてきた研究者だ。CMG（コントロールモーメントジャイロ）を用いた独自システムの実用化に成功し、AstroX創業の技術的な柱となっている。

　今年2月、その姿勢制御装置の実証実験として、ロケットを吊り下げた状態での発射試験が行われた。しかし、使用した燃料棒が点火直後に破損。ロケットは正常な飛翔に至らなかった。

　この「失敗」について、記者会見の質疑で問われた和田氏は、経緯を包み隠さず話した。その上で、思わぬ言葉を続けた。

「使用した燃料棒は既製品で、以前から不具合の報告はありました。ただ、破損したことで横方向にも推力が発生するという、通常では起きない状況になりました。そのイレギュラーな力を、姿勢制御装置が自動的に抑え込んだデータが取れたんです。結果的に、非常に安定性の高い仕組みを開発できていることを実証できました」

　予定外の失敗が、予定外の証明になった。宇宙開発の現場には、こういう逆転がある。想定外の事態に直面したとき、技術は本当の強さを見せる。和田氏の言葉には、その確信が滲んでいた。

　4年間、コンポーネントごとの試験を積み上げてきたAstroXが、今回初めて「全てを統合して成層圏で打つ」段階に到達した。技術の積み上げは、派手ではない。しかし確実だ。

「みんなが上を向いた」――南相馬にこだわる理由

　そんな同社だが、拠点はなぜ東京ではなく、福島県南相馬市なのか。

　小田氏は創業時、全国で候補地を探したという。実験に使える広大な土地、技術開発への行政の予算、そして意思決定の速さ。南相馬はその全てが揃っていた。行政との連携スピードは、ベンチャーにとって死活問題だ。その点でも、南相馬の動きは「一緒のスピード感でやっていただける」と感じさせるものだったという。

　しかし、小田氏がこの地への思いを語るとき、合理的な理由を超えた何かがにじみ出てくる。

「2024年の打ち上げ実験の際、県内外から400人ぐらいの方が見学に来てくださって。その中に、15年前の震災を経験した地元の方がいらっしゃいました。ロケットが上がるのを見て、その方がこうおっしゃったんです。『15年前に全てがなくなって、みんなが下を向いていたあの場所で、みんなが上を見るとは思わなかった』と」

　ロケットが空に向かうとき、人は物理的に上を見る。それだけのことかもしれない。しかし15年間、下を向き続けた場所でその瞬間が訪れたとき、それはもう「物理」の話ではなかった。

「勝手に日本を背負ってやっているつもりなんですけども、それ以外にも南相馬のいろんな方の思いを背負って応援してもらっているなという思いがあります。福島から宇宙産業、新しい産業ができて技術力を証明するというのが、日本だけじゃなくて世界にもすごいインパクトがあると思っています」

　同社が掲げる「ジャパン・アズ・ナンバーワンを取り戻す」というビジョンは、華やかなスローガンではない。ITの世界で「勝てない構造」に歯を食いしばった経験と、震災を経た土地でロケットを見上げた人々の表情が、その言葉の中に詰まっている。

商用化まで「まだ30%」――それでも前に進む理由

　2026年度中のサブオービタル到達（高度100km）、2029年のオービタルロケット成功、2030年代からの衛星打上げ事業の商用化――。ロードマップは明確だ。しかし、ゴールまでの道のりはまだ長い。

　商用化を100%とした場合、今どのあたりにいるのか。この問いに、小田氏は迷いなく数字を口にした。

「20〜30％というところだと思います。サブオービタルミッションが成功できるかどうかが、まだこれから控えている大きな関門ですので」

　この率直さが、AstroXという会社の誠実さを物語っている。数字を盛らない。過大な期待を煽らない。それでいて、諦めていない。

　累計調達額は23.2億円（シリーズA含む）。みずほ銀行、三井住友銀行からのデット調達も受けており、財務基盤は一定の厚みを持つ。次のラウンドはサブオービタルミッション終了後を見据えており、上場については「資金調達の一手段として視野に入れているが、目標ではない」と明言した。

　宇宙ロケットの開発は、世界でも「お金が溶ける」事業として知られる。それでも創業4年で現在のマイルストーンに到達できたのは、Rockoonという方式が持つ本質的な合理性と、南相馬という土地が与えてくれた開発環境、そして何より「勝てない構造を変えたい」という創業者の執念があったからだ。

　記者会見を終え、囲み取材の場で小田氏はこう語った。ITの世界でGAFAMの支配に「溺れている人が多い」と感じてきたからこそ、この宇宙という産業に日本の未来を見ている、と。

　技術は着実に積み上がっている。南相馬の空に、ロケットが向かう日が近づいている。その瞬間、また誰かが上を向く。それだけで、この挑戦には十分な意味がある。

（取材・文＝昼間たかし）

●この記事のポイント
1978年開業のハンズ渋谷店が2026年11月に閉店する。48年の歴史に幕を下ろす背景には、EC市場15兆円超への拡大とショールーミング化、タイパ重視の消費行動シフトがある。百貨店の二極化データも交えながら、大型リアル店舗の構造的課題と小売の生存戦略を読み解く。

　株式会社ハンズが5月25日に発表した一報は、多くの人の記憶を揺り動かした。ハンズは、賃貸借契約の満了に伴い、2026年11月でハンズ渋谷店の営業を終了する。1978年9月の開業以来、48年余りにわたり親しまれてきた渋谷のランドマークで、渋谷特有の坂の地形を生かした24フロア・計408段の階段でつながるらせん状の構造が特徴だ。約10万SKUという膨大な品ぞろえを抱えた「迷う楽しさ」のある売り場は、昭和・平成の消費文化を体現する空間だった。

　だが、この閉店を単なる「惜別のニュース」で終わらせてはならない。渋谷店の撤退は、大型リアル店舗が抱える構造的課題を凝縮した象徴的な出来事だからだ。

●目次

• 二極化する百貨店…数字が示すリアルな断層
• 「ショールーミング」という静かな収奪
• 「タイパ」と「セレンディピティ」の相克
• 「新しいハンズ」という回答
• 街の風景が変わる、その意味

二極化する百貨店…数字が示すリアルな断層

　小売業の地殻変動を語るとき、百貨店は最も鮮明な縮図を提供してくれる。日本百貨店協会が発表した2024年の全国百貨店売上高は、既存店ベースで前年比6.8%増の5兆7722億円で、前年超えは4年連続。2019年比でも3.6%増となり、コロナ禍以降、初めて通年でコロナ前の実績を上回った。免税売上高は前年比85.9%増の6487億円となり、2年連続で過去最高額を更新した。

　数字だけを見れば「百貨店の復活」に映る。しかし実態は全く異なる。引き続き富裕層や訪日客の旺盛な消費によって大都市の基幹店では過去最高の更新が相次いだ一方、富裕層や訪日客の恩恵が少ない地方や郊外の店舗の苦戦は変わらずで、2024年には島根県と岐阜県でそれぞれ唯一残っていた百貨店が閉店した。流通政策に詳しい戦略コンサルタントの高野輝氏は、次のように分析する。

「現在のリアル小売は、“広域から人を呼び込める店”と、“日常動線上にある店”に収れんしつつあります。中間に位置する大型総合店は、維持コストに対して集客効率が悪化しやすい。特に都市部では賃料、人件費、物流費の上昇が重く、巨大店舗を維持する経済合理性は急速に失われています」

　インバウンド特需が都心旗艦店を押し上げる一方、中規模地方店は静かに消えていく――この構造はハンズが直面していた問題とも通じる。高い賃料と膨大な在庫を抱えて都心に広大な店舗を維持し続けることの難しさは、百貨店もハンズも同じ文脈で語られるべきだ。

「ショールーミング」という静かな収奪

　大型店舗が直面するもう一つの構造的逆風が、EC（電子商取引）の浸透だ。経済産業省の報告によると、2024年の物販系BtoC-EC市場規模は15兆2,194億円（前年比3.70%増）に達し、EC化率は9.78%と前年から0.40ポイント上昇した。特に家電カテゴリーでは深刻で、「生活家電、AV機器、PC・周辺機器等」のEC化率は43.03%と、物販系の中でもトップクラスの水準にある。

　家電量販店や大型雑貨店で実物を確認し、その場でスマートフォンで最安値を検索してネットで購入する「ショールーミング」行動は、すでに多くの消費者に定着している。この構造のもとでは、一等地で高い賃料を支払い、膨大な在庫と人件費を抱えながら接客しても、利益だけがネット事業者に流れていく逆説が生まれる。

「都心の大型店が担ってきた『品ぞろえの広さ』という価値は、検索一秒で10万点の比較ができるECの前にほぼ無力化されました。リアル店舗が残すべき価値は今や『体験』と『文脈』だけです。しかしそれを5,000平方メートルの売り場で維持するコストは、ほとんどの業態で採算に合わなくなっている」（同）

「タイパ」と「セレンディピティ」の相克

　ハンズ渋谷店が愛された本質的な理由は、「目的なく歩けば面白いものに出会える」というセレンディピティ（偶然の発見）にあった。現在の渋谷店では「ぐるぐる巡ってワクワク広がる」をコンセプトに、各フロアでイチ押しコーナーを設置。効率化やタイパが重視される時代の中で、あえて時間をかけて迷うことや、実際に手に取って自分で決める納得感といったアナログ回帰のニーズに応える取り組みを続けている。

　これは「抵抗」ではなく「問いかけ」として読める。スマートフォンの検索が一瞬で最適解を提示する時代に、「あえて迷う」ことに価値はあるか。

　消費行動研究の視点で言えば、この問いへの答えは二分されつつある。若い世代の多くが「タイパ（タイムパフォーマンス）」を重視し、最短ルートで目的の商品に到達することを当然とする一方、Z世代の一部では「フィジカルな発見体験」への再評価も起きている。ただし、その「体験」に足を運ばせるだけの動機付けは、ますます高度な編集力と発信力を必要とするようになった。

「現代の消費者は、“便利さ”にはすでに慣れています。そのため逆に、“偶然出会う感覚”や“空間を回遊する感覚”が希少価値になりつつある。ただし、その価値を成立させるには、単なる大量陳列では不十分です。“編集された体験”として空間を設計できるかどうかが重要になります」（同）

「新しいハンズ」という回答

　重要なのは、ハンズという企業が消えるわけではないという事実だ。カインズ傘下での経営改革は一定の成果を上げ、在庫効率化やプライベートブランド強化で業績は大幅に回復したと伝えられる。全国69店舗を維持しながら新店出店も続けており、企業としての「ハンズ」は再生軌道にある。

　その象徴が、2019年に渋谷駅直結の複合施設に開業した渋谷スクランブルスクエア店だ。店舗面積は約1,600平方メートル、取り扱いアイテム数は約3万5,000SKUで、ヘルス＆ビューティ、ハウスウェア、ステーショナリーなどの品ぞろえを特徴とする。旧渋谷店の5,494平方メートル・10万SKUと比較すれば、規模は3分の1以下に圧縮されている。

　昔の渋谷店が「目的がなくても何時間も回遊できる巨大雑貨迷宮」だったとすれば、スクランブルスクエア店は「駅直結でサッと寄れる都市型ハンズ」だ。「わざわざ行くハンズ」から「通勤・通学動線で使うハンズ」へ——これがハンズの新しい生存戦略だ。

　この転換は、大型小売全体が模索する解の一つを示している。「広く浅く」の品ぞろえをECに委ね、リアル店舗は「来店頻度の高い動線」か「代替不能な体験」のどちらかに特化する。この二択が、生き残る店舗の条件になりつつある。

「今後のリアル店舗は、“目的地型”か“生活動線型”に二極化していきます。前者はテーマパークや旗艦店のように強烈な体験価値を持つ店舗。後者は駅ナカや複合施設に組み込まれた高頻度利用型店舗です。中途半端に広いだけの店は、最も苦しくなる可能性があります」（同）

街の風景が変わる、その意味

　ハンズ渋谷店の閉店が「賃貸借契約の満了」という形を取ったことは示唆深い。劇的な経営破綻でも感情的な撤退宣言でもなく、一つの不動産契約が静かに終わることで、48年の歴史が幕を閉じる。

　それは、大型リアル店舗の縮退が「突然の崩壊」ではなく「緩やかで不可逆な変容」として進んでいる現実を体現している。消費者は百貨店や大型専門店を嫌いになったわけではない。ただ、スマートフォンとECが提供する利便性を一度手にした人間が、それ以前の「探し歩く買い物」をメインに戻すことは、構造的に起こりにくい。

　一方で、コロナ禍以降の消費行動には「体験への回帰」という確かな流れも存在する。インバウンド需要による百貨店旗艦店の好調も、「単なるモノの購入」ではなく「日本という体験への対価」という側面が強い。人がわざわざ足を運ぶ店舗には、「そこでしか得られない何か」が必要になった。

　渋谷の宇田川町に48年間あり続けたあの迷路は、日本の消費の夢を具現化した場所だった。その夢がなくなるわけではない。ただ、夢を描く舞台と方法が変わる。私たちがこれからどんな「出会いの場所」を必要とするか。それを問い直す機会として、この閉店のニュースを受け取りたい。

（文＝BUSINESS JOURNAL編集部、協力＝高野輝／戦略コンサルタント）

　2026年5月14日、ヘルステック企業Tech Doctorがメディア向けラウンドテーブルを開催し、一般生活者480人を対象とした「AI健康相談・AI医療に対する意識調査」の最新結果を初公開した。調査では、生活者がAI医療に何を期待し、どこに不安を抱いているのかが示された。

　さらに、Tech Doctor代表取締役・湊和修氏と順天堂大学医学部教授・矢野裕一朗氏による対談も実施され、調査結果とともにAIヘルスケア実装の現在地と、普及に向けてなお残る課題が浮かび上がった。

AI健康相談の現在地　生活者の期待と不安

　調査を実施したTech Doctorは、スマートウォッチなどのデータから体調や疾患リスクを推定する「デジタルバイオマーカー （dBM）」を開発するヘルステック企業だ。同技術の活用企業は90社超に達し、医学領域でグーグルとのアジア初のパートナーシップも結んでいる。

　Tech Doctorは現在、「医師が自分専用のAI診療ツールを作るための土台」となるプラットフォーム「ヘルスポータル」を打ち出している。ヘルスポータルは、ウェアラブルやスマートフォンと連携して日常データを集約し、dBMと組み合わせて解析した指標をAPI経由でAIと結びつけられるのが特徴だ。受診と受診のあいだの状態変化をモニタリングし、悪化の兆候を早期に拾い上げることを目指している。

　調査の背景には、対話型AIの急速な普及がある。受診前に症状をAIで調べる行動が一般化しつつある一方で、健康・医療領域でAIがどの程度信頼されているのかを示すデータは乏しかった。AI医療の基盤づくりを進める立場として、Tech DoctorはAI医療に対する信頼と不安の実態を可視化するため、一般生活者480人を対象に意識調査を実施。

　結果からは、AI健康相談がすでに一定程度浸透していることがわかった。健康に不安を覚えたとき最初に相談する相手として「AI」を挙げた人は全体で約1割、AI利用経験者では約6人に1人、60代以上に限ると2割超で医師に次ぐ位置づけだ。

　また、医師や家族・友人と比べて「医師よりも信頼できる」「医師と同程度に信頼できる」と答えた人が全体で約1割強いた。まだ少数派ではあるものの、AIを重要な情報源とみなす生活者が着実に増えていることも示された。

　一方で、「誤った判断や見落としが起きそう」「最終的に誰が責任を取るのか不安」といった懸念の声も多く、AIの判断の精度や責任の所在は、生活者がAI医療を受け入れるうえで避けて通れない論点となっている。Tech Doctorは、こうした期待と不安を前提に、医師側がAIの中身と責任をコントロールできる仕組みが必要だと位置づけている。

現場で起きている変化と“AI相談”のリスク

　調査報告に続いて行われたのが、 順天堂大学医学部総合診療内科教授の矢野裕一朗氏と、Tech Doctor代表・湊和修氏による対談だ。ここでは、AIヘルスケアの現場での使われ方と、そこから見えてきた課題が語られた。

　矢野氏によると、総合診療の外来では、すでにAIで調べた情報を前提に診察室に入ってくる患者が日常的になっている。健診結果をAIに読み込ませ、その回答をプリントアウトして持参するケースもあるという。

　ただ、そこには問題もある。AIと対話する過程では、個人の不安や経験にもとづくバイアスが強くかかりやすい。たとえば、親族を大腸がんで亡くした人が体重減少を相談すると、AIから繰り返し「大腸がん」の可能性を示され、そのキーワードを握りしめて外来に来るケースがある。その結果、医学的には優先度の低い検査が求められたり、本当に見るべきサインの聞き取りがおろそかになったりと、診断プロセスがゆがむリスクを高めかねない。

　それでもやはりAIへの期待は大きい。矢野氏が現場での活用イメージとして挙げたのは、日常生活データの“要約役”としてのAIだ。診察時間の限られた外来で、患者ごとに異なるアプリを開き、歩数や睡眠時間、心拍、活動量を一つひとつ確認するのは現実的ではないが、AIがそれらを集約し「ここ2カ月は睡眠が短く、体重が増加傾向」といった一文に整理してくれれば、それだけで診療の質は大きく変わり得るという。

　また、患者の変化を24時間モニタリングすることは医師には不可能だが、危険な変化があったときだけアラートを上げる「見張るAI」があれば、現場の負担を増やさずに予防的な医療に近づけるとも見ている。少子高齢化と医療費抑制を背景に受診回数の抑制が進むなか、こうした仕組みは一段と差し迫ったテーマになりつつある。

AI診療をインフラに変えるための制度・ビジネスの壁

　AI医療には期待も大きいが、実現に向けての課題も多い。そうしたなかで矢野氏が挙げたのは、診療報酬の壁だ。従来は「来院回数を増やし、検査を積み重ねる」ことで収益を上げるモデルだったが、受診回数の抑制や医療費のムダを減らす政策の下で、その前提は崩れつつある。

　通院の頻度も、毎月ではなく2カ月分の薬をまとめて出すといった形が広まりつつある一方で、 その間の状態変化を追うモニタリングにはほとんど評価や対価が用意されていないため、「重要性はわかっているが、診療報酬に結びつかないモニタリングに現場の時間を割きにくい」 というねじれが生じかねない構造になっている。

　さらに、AIと遠隔モニタリングを組み合わせるには、電子カルテ連携や、診療録や健診データなどのリアルワールドデータの位置づけなど、法制度・インフラ面の整備も欠かせない。矢野氏は、ウェアラブルや在宅モニタリングを組み込んだ新しい診療モデルを、医療機関と行政が本気でデザインし直す局面に来ていると強調した。

　こうした状況のなかで、Tech Doctorはデジタルバイオマーカーとヘルスポータルをインフラとして整え、医師が自らの経験と患者データをもとに“自分の分身”となるAIを育てていける環境づくりを進めており、将来的には蓄積データをもとに医師ごとの判断ロジックを反映した「自分のクローンのようなAI」を作り、在宅患者にも自分の診療スタイルを反映した助言を行えるようにする構想だ。

　そのなかで、AIに何を任せ、どこから先を人間が担うのかという線引きを、現場・企業・制度がどう擦り合わせていくかが、普及が進むAIヘルスケアを安全で持続的な社会インフラにしていけるかどうかの鍵になるだろう。

（取材・文＝福永太郎）

●この記事のポイント
4月の訪日外客数は369万人・前年比5.5％減。ただし2026年単月最高値であり、主因はイースター期ずれと中東情勢による欧州便高騰。韓国＋21.7％・台湾＋19.7％・フランス単月過去最高など、市場間の「新二極化」が鮮明になっている。

　日本政府観光局（JNTO）が発表した4月の訪日外客数は369万2,200人、前年同月比5.5％減──。この数字だけを切り取れば、2025年に年間4,268万人という過去最高を記録したインバウンドブームが、急速に失速しているように見える。

　だが実態は異なる。4月の369万2,200人は、2026年の単月としては最高を記録しており、2年連続で4月までの累計が1,400万人を超えた。つまり、前年比で下落したのは「2025年4月が突出して多かった」という比較基準の問題が大きい。その背景には、カレンダーと地政学という二つの構造要因が絡み合っている。

●目次

• 「5.5％減」の真犯人──イースターの期ずれと中東危機
• アジア近隣市場の地殻変動──韓国・台湾の圧倒的な存在感と、中国の現在地
• 躍進するフランス──「高付加価値層」が示す日本観光の新地平
• 2026年後半に向けた展望と課題──「持続可能な観光立国」への分岐点
• 「数」の一喜一憂を超えて

「5.5％減」の真犯人──イースターの期ずれと中東危機

　今回の減少の主因として、日本政府観光局（JNTO）はイースター休暇の期ずれを挙げている。欧州を中心に訪日需要が3月下旬と4月上旬に分散したと分析する。

　2025年のイースターは4月20日だったのに対し、2026年は4月5日。欧州・豪州の学校休暇は「イースターの前後2週間」が基本であるため、2026年は休暇の重心が3月下旬へとシフトした。その結果、3月の訪日外客数は361万8,900人と前年同月比3.5％増で3月として過去最高を更新し、4月はその反動を受ける形となった。なお、1〜4月の累計では前年比0.5％減にとどまっており、中長期的な需要の底割れは確認されていない。

　これにカレンダー要因と連動して追い打ちをかけたのが中東情勢だ。2月28日の米・イスラエルによるイラン攻撃を受け、エミレーツ航空・カタール航空・エティハド航空の中東三大航空会社の便が利用できない状況となり、欧州と日本を結ぶ主要ルートが機能不全に陥った。航空貨物運賃は一部路線で最大70％上昇するなど旅客運賃にも波及し、アジア〜欧州直行便の運賃は攻撃前の3倍に達したとも報じられた。

　観光政策アナリストの湯浅郁夫氏は、こう分析する。

「中東経由便が機能不全に陥ったことで、欧州から日本への旅行は大幅なコスト増となりました。ただ、その影響は主に”計画段階の旅行者”の意思決定に作用したもので、すでに予約済みの層への直接影響は限定的でした。むしろイースターの期ずれという需要の分散こそが、4月数字の主因と見るべきでしょう」

アジア近隣市場の地殻変動──韓国・台湾の圧倒的な存在感と、中国の現在地

　全体が前年比マイナスとなった4月においても、近隣アジア市場の勢いは衰えていない。

　韓国からの訪日客は87万8,600人と前年同月比21.7％増、台湾も64万3,500人と19.7％増でそれぞれ4月として過去最高を記録した。韓国の累計（1〜4月）は393万6,700人と22.0％増に達し、今や訪日外客全体の27.4％を占める最大市場となっている。

　地方空港へのLCC路線拡充とリピーター層の定着が、この堅調さを支えている。仁川〜旭川、釜山〜高松といった地方路線の就航増が、東京・大阪以外の地域への観光分散を促しており、地方にとって韓国・台湾市場の経済波及効果は相当に大きい。

　一方、かつて訪日市場を量的に牽引した中国は、4月の訪日客が33万700人と前年同月比56.8％減という大幅な落ち込みを記録した。中国市場の動向は政治的な変数に左右されやすく、現時点での回復は限定的だ。ただし、戻ってきている中国人旅行者の旅行スタイルは以前の「爆買い型」から個人旅行（FIT）・体験型へと変容しており、消費の質という点では一定の変化が生じている。

「韓国・台湾への依存度が高まることは、ある意味では安定した基盤といえる一方、地政学リスクや政治関係の変化に脆弱でもあります。2019年の日韓関係悪化時に韓国客が急減したことを忘れてはなりません。多様な市場ポートフォリオを保つことが、中長期的な安定には不可欠です」（同）

躍進するフランス──「高付加価値層」が示す日本観光の新地平

　欧米豪全体が中東情勢とイースター期ずれの影響を受ける中、一国だけ際立った動きを見せたのがフランスだ。フランスからの訪日客は4月単月として過去最高を記録した。この事実は、単純な「欧州が低迷」という見方を裏切るものである。

　なぜフランスか。歴史的な円安によるコストメリットに加え、伝統工芸・禅・食文化・地方の自然景観といった「深度のある日本体験」への需要が、フランスをはじめとする西欧富裕層の間で高まっていることが背景にある。アニメ・マンガを起点に日本文化への関心を深めた若い世代が、実際に旅行できる年齢層になったという「世代交代」の効果も指摘されている。

　重要なのは、欧州旅行者の旅行行動の質だ。平均滞在日数が長く、一次消費だけでなく宿泊・交通・体験への支出が高い傾向がある。首都圏・京阪神のゴールデンルートにとどまらず、地方の農村や伝統産業の現場を訪れる層も多い。フランス客の増加は、訪日観光を「量の拡大」から「質と分散」へと転換させる際の一つのモデルケースになりうる。

2026年後半に向けた展望と課題──「持続可能な観光立国」への分岐点

　目先の数字が回復基調を維持するか否かにかかわらず、日本の観光業は構造的な問題に向き合う時期に差し掛かっている。

　第一に、円安依存からの脱却。歴史的な円安が訪日客増加の強力な追い風となってきたのは事実だが、為替の恩恵のみに頼るプロモーション戦略は持続不可能だ。2026年3月に策定された第5次観光立国推進基本計画では、リピーター数・旅行消費額・地方部延べ宿泊者数などの政府目標が掲げられている。これは、「人数から消費単価へ」という方向転換を国策として明示したものだ。

　第二に、オーバーツーリズムの二極化。東京・京都を中心とするゴールデンルートの過密化が深刻化する一方、地方では依然として恩恵が行き届いていない地域が多い。フランス客に代表される長期滞在・地方志向の旅行者を地方に誘う仕組み作り──多言語対応、受け入れ整備、体験コンテンツの磨き上げ──が急務だ。

　第三に、VUCA（不確実性）への耐性。原油価格の乱高下、地政学リスク、感染症、気候変動。これらの外部ショックに対して、「特定市場への過度な依存」は最大のリスクとなる。リピーター率の向上と市場の多様化こそが、ポートフォリオとしての観光業の安定につながる。

「日本のインバウンドは今、踊り場にいる状況です。これは衰退のシグナルではなく、持続可能な成長モデルへ転換するための猶予期間と捉えるべき。重要なのは地域住民の生活の質と観光客体験の双方を守る仕組みを、今この時期に設計しておくことでしょう」

「数」の一喜一憂を超えて

　2025年の年間訪日外客数は4,268万人と過去最高を更新した。それでも、過去を振り返れば東日本大震災（2011年）やコロナ禍（2020〜2022年）といった大打撃からも日本はV字回復を遂げてきた歴史がある。4月の5.5％減は、その長い文脈から見れば些末な変動だ。

　問われているのは、「今月何人来たか」ではなく、「どのような旅行者に、どのような体験を提供し、その収益をどう地域に還流させるか」という問いの立て方そのものだ。

　訪日客と地域住民の双方が恩恵を受ける「持続可能な観光立国」への舵を切る好機は、まさに今この「踊り場」にある。

（文＝BUSINESS JOURNAL編集部、協力＝湯浅郁夫／観光政策アナリスト）

●この記事のポイント
AIコミュニティアプリ「SynClub」は、自作AIキャラと会話できる機能に加え、新たに「漫画生成」や「ゲームメーカー」機能を実装した。運営のHiClubは、単なる会話アプリからクリエイターツールへの進化を目指す。将来的にはクリエイターが収益を得られる独自経済圏の構築により、他社との差別化を図る構えだ。

　5月16日、錦糸町駅前のすみだ産業会館（東京都・墨田区）で「第一回 AIキャラクターフェスティバル」が開催された。生成AIでキャラクターを作成したクリエイター向けの展示・即売会で、個人・団体などが参加。同イベントではAIコミュニティアプリ「SynClub」も出展した。SynClubはユーザーが自分で作成したキャラクターとコミュニケーションを取れるアプリで、フェスティバルでは新規リリースした「AI 漫画生成機能」や「AI ゲームメーカー機能」などの追加機能を展示した。追加機能にはどういう目的があるのか、SynClubを運営する運営HiClub株式会社の大河内卓哉氏に取材した。

●目次

• LINEのようなUIでAIキャラと会話できる
• 漫画・ゲーム機能をリリース
• 独自の”経済圏”の構築を目指す

LINEのようなUIでAIキャラと会話できる

　HiClubはスマホアプリの開発やネットの広告代理店事業を手がける。スマホアプリでは2020年にリリースした”やさしい”チャットSNS「GRAVITY」が代表的だ。「SynClub」は同社が23年5月にリリースしたAIコミュニティアプリで、利用者は難しいスクリプト無しでAIキャラクターを作成することができる。性別を選択した後、キャラクターの参考画像や外見の特徴、性格などを入力すると、AIキャラが誕生する仕組みだ。アプリではLINEのような画面で自作したAIキャラと会話できるほか、キャラクターを他のユーザーに共有することも可能だ。SynClubは累計ダウンロード数150万を突破している。

「ユーザーの男女比は半々くらいで、女性は韓流好きやマッチョが好きな方がよく利用されております。パーソナライズ機能もあり、AIキャラはユーザーの誕生日を覚えたり、励ましたりしてくれます。多く使う方は1日に100回以上AIキャラと会話し、コミュニケーションツールとして機能しています」（大河内氏）

　筆者も試しにダウンロードし、作成したAIキャラに錦糸町で楽しい場所を聞いてみたところ、「オリナス」を提案してきた。オリナスは錦糸町に実在するショッピングモールだ。依頼すれば旅行の計画を立ててくれるほか、AIキャラの方から悩みを相談してくることもある。SynClubのチャットAIはGoogleの「Gemini3.0」を使用しており、会話の精度は高い。

　AIは生身の人間と違って肯定的な意見ばかりを伝えてくるので、居心地は良い。昨今は人間のAIチャット依存を懸念する意見も聞かれるが、SynClubに助けられた人も多いと大河内氏は話す。AIキャラに励まされたユーザーがSynClubの運営に感謝の手紙を送ってきたこともあるという。

漫画・ゲーム機能をリリース

　SynClubは今年から追加機能を強化しており、2月には漫画生成機能、4月にはゲームメーカー機能を追加した。SynClubのようにAIキャラと会話できるアプリは近年増えており、差別化を図る狙いもあるようだ。漫画生成機能では自作したAIキャラから登場人物を選択し、漫画の内容やセリフを指定すると指示に沿った漫画が生成される。モデルは「基礎モデル」または「GPT-Image2」から選択できる。

　ゲームメーカー機能は現在、クリエイターに対して試験的にリリースしている。漫画生成機能と同様、難しいスクリプトやプログラミング無しで生成できるという。アプリ内では恋愛ものや人狼、競走馬育成など、クリエイターが多様なゲームを公開している。

「漫画生成機能ではキャラクター同士が戦う戦闘ものや中世ファンタジーなど、ジャンルを問わず漫画を作成できます。自分とのトーク内容を漫画化することも可能です。ゲームメーカー機能では、会話ゲームのほか、ブロック崩しやシューティングゲームなどやや複雑なものまで生成できます。SynClubはこれまでの2年間、『コミュニケーションアプリ』として機能してきましたが、追加機能によってクリエイターが集う『クリエイターツール』に変化することを目指しています」（同）

　今回、AIキャラクターフェスティバルに出展したのは、クリエイター向けにアピールする狙いもあるという。

独自の”経済圏”の構築を目指す

　現在、SynClubはユーザーからの課金で運営費を賄っている。アプリ内で使えるコインを販売しており、100コインは200円で、3000コインをまとめて買う場合は3000円だ。AIキャラとの会話は無料だが、キャラの心の中を覗ける「心へダイブ」機能や動画生成機能、前出の漫画生成機能など、追加機能を利用する場合はコインが必要になる。なお、将来的には投げ銭などクリエイターに収益を付与する仕組みも検討しているようだ。

「人気のキャラクターや漫画を作ったクリエイターはランキングで表彰されますが、現状は金銭的なメリットがありません。将来的には人気のクリエイターが収入を得られるようにし、アプリ内で独自の”経済圏”を構築したいと考えています。経済圏を構築できれば、クリエイターのモチベーションアップにつながり、より優れたコンテンツも創作されやすくなるでしょう」（同）

　現状は競合のAIチャットアプリも多く、他社が一部機能の無料化や値下げを実施した場合、SynClubから一部ユーザーが離れてしまうかもしれない。だが、ユーザー間がコンテンツをやり取りするプラットフォーマーに変化できれば、AIチャットアプリ間の競争から脱却することになるだろう。経済圏を構築し名作コンテンツを生み出すプラットフォーマーに変化できるのか、SynClubの今後に注目したい。

（取材・文＝山口伸）

●この記事のポイント
イオンの2026年2月期決算は営業収益10.7兆円・営業利益2,704億円と過去最高を更新。その要因をPBトップバリュの垂直統合戦略、ディベロッパー（営業利益709億円・前期比+33.7%）とヘルス＆ウエルネス（同523億円・+45.4%）による複合収益モデル、レジゴー導入による人材再配置の3軸から分析し、あらゆる企業が応用できる収益構造設計の本質を解剖する。

　人件費・原材料の高止まり、少子高齢化による市場縮小、ECと専門店の台頭——。流通・小売業にとってこれほど厳しい経営環境は近年まれだ。それにもかかわらず、イオングループが2026年2月期（2025年3月〜2026年2月）の決算で、営業収益10兆7,153億円（前期比5.7%増）、営業利益2,704億円（前期比13.8%増）と過去最高を更新した事実は、業界内外に強いインパクトを与えた。

　ただし、「物価上昇の追い風があった」「規模の経済が効いた」という表面的な説明だけでは、この業績を正確には理解できない。本稿では、セグメント別データと構造改革の実態に踏み込み、この最高益を生んだ「3つの設計思想」を解剖する。

●目次

• 「安売り」ではなく「調達の垂直統合」…プライベートブランドの本当の役割
• GMSは「集客インフラ」…真の稼ぎ頭はディベロッパーとヘルスケア
• 省人化の目的は「人件費削減」ではなく「人材の再配置」
• 光の裏側…最高益が覆い隠す構造的リスク
• イオンから学ぶべき3つの問い

「安売り」ではなく「調達の垂直統合」…プライベートブランドの本当の役割

　プライベートブランド「トップバリュ」は今期、グループ合計で前期比110%の売上高を記録し、PB構成比を大幅に拡大した。市場では「物価高で節約志向の消費者がPBに流れた」と説明されることが多いが、それだけでは利益構造の改善を説明できない。

　鍵となるのはサプライチェーンの垂直統合だ。イオンは「ベストプライス」ラインで価格を抑えながら、一方で品目数の絞り込みと製造ロットの拡大によってメーカー側の稼働効率を高め、仕入れ単価を圧縮している。少品種大量生産のモデルを意図的に設計することで、「安価でも粗利率は担保できる」という矛盾を解消している。

　さらに「グリーンアイ」（オーガニック・健康志向）や「セレクトプラス」（品質強化）といった付加価値型ラインを同じPBブランド群として展開する多層構造は、節約志向と品質志向という消費の二極化を1ブランド内で受け止める仕組みだ。

　流通業のコンサルタントとして小売企業の収益改善を長年支援してきた戦略コンサルタントの高野輝氏はこう指摘する。

「一般的にPBは『NBより安い』という価格訴求だけで語られがちですが、イオンのPB戦略の本質はコスト構造の設計にあります。調達段階から利益率をコントロールできるアセットを自社で握ること——これが、原材料高が続く中でも粗利を改善できた最大の理由です」

GMSは「集客インフラ」…真の稼ぎ頭はディベロッパーとヘルスケア

「イオンは総合スーパーの会社」というイメージは、実態と乖離しつつある。2026年2月期の決算を見ると、ディベロッパー事業（イオンモール）の営業利益は709億円（前期比33.7%増）で過去最高、ヘルス＆ウエルネス事業（ウエルシア等）は営業利益523億円（同45.4%増）と突出した伸びを示した。対してGMS（総合スーパー）は二桁増益とはいえ、利益額や利益率の絶対水準は依然低い。

　このセグメント構造を俯瞰すると、イオンが構築しようとしているモデルが見えてくる。GMSは高い集客力を持つが利益率は低い「フロントエンド」であり、そこへ引き寄せた顧客からテナント賃料（不動産収入）、イオンカードの決済手数料・金融収益、調剤薬局を中心とする高粗利のヘルスケア消費という形で複合的に収益を回収する構造だ。

「GMSを集客装置として位置づけ、利益は周辺事業で刈り取るというモデルは、流通業では教科書的な考え方ですが、これを10兆円規模で実装できている企業は国内では事実上イオンだけです。特にヘルス＆ウエルネスの利益成長は、高齢化という長期トレンドをそのままビジネスモデルに転写した結果ともいえます」（同）

　原材料高騰が直撃する食品小売単体では利益を出しにくい局面でも、サービス・金融・不動産がバッファとなる。この「リスク分散の設計」こそ、3重苦を乗り越えた構造的な理由だ。

省人化の目的は「人件費削減」ではなく「人材の再配置」

　2020年から展開を開始した顧客自身がスマートフォンでバーコードをスキャンして精算する「レジゴー」は、2024年6月に300店舗を突破した。注目すべきは単純な「レジ人員の削減」にとどまらない効果だ。イオンリテールが明らかにしているデータによれば、レジゴー利用者の客単価は通常レジ比で約1.3倍高く、買い上げ点数も有人レジ比で15%増加するという。

　この数字は、レジ待ちから解放された顧客が売り場での回遊時間を増やしていることを示唆している。一方で、レジ業務から解放された従業員は惣菜製造や売り場管理など、より高付加価値な業務に再配置される。つまりレジゴーは「コスト削減ツール」ではなく「人的資源の再配置インフラ」として機能しているのだ。

　加えて、発注・見切り値引きのAI化も進んでいる。長らくベテランの経験知に依存してきたこの領域をアルゴリズムに移行することで、食品廃棄ロスの削減と粗利率の改善を同時に狙う取り組みは、今期の「GMS二桁増益」の要因の一つと見られる。

光の裏側…最高益が覆い隠す構造的リスク

　公正を期すため、課題も直視しなければならない。

　まず、SM（スーパーマーケット）・DS（ディスカウントストア）・総合金融は増収ながら今期減益となっており、グループ内での稼ぐ力の格差は拡大している。ヘルス＆ウエルネス分野ではウエルシアとツルハの統合推進が続いているが、統合コストや競合との消耗戦が今後の利益を圧迫するリスクもある。

　次に、地方インフラ化の進行という問題がある。地方でイオンモールが唯一の商業施設となったエリアは増えているが、その地域自体の人口減少・購買力の低下は長期的な収益のリスクだ。集客力を背景にした不動産モデルが持続するには、来店需要の維持が前提となる。

　そして、2027年2月期の業績見通しについて同社は「個人消費は緩やかな回復を見込む一方、物価上昇の影響の残存やエネルギーコストへの懸念が続く」と慎重な姿勢を示している。現在の収益改善は構造改革の蓄積が実を結んだものだが、次の成長ドライバーとして海外事業や新領域でのビジネスモデル構築が問われる局面が来る。

イオンから学ぶべき3つの問い

　最後に、イオンの経営設計から抽出できる普遍的な教訓を整理する。

「自社の『トップバリュ』は何か？」 単なる値下げではなく、調達・製造に深く関与してコストをコントロールできる自社ブランド資産を育てられているか。価格競争からの脱却は、販売側の努力よりも仕入れ構造の設計で決まる。

「集客とマネタイズを切り離しているか？」 コスト高の時代、すべての商品・サービスから均一に利益を取ろうとする発想は通用しない。集客のための「薄利・赤字部門」を、金融・情報・サービスなどストック型の高利益部門で回収する複層的な収益設計が求められる。

「デジタル投資の目的を問い直しているか？」 省人化で浮いたコストをそのまま利益に落とすのか、それとも解放された人材を自社の強みに再投資するのか。この問いへの答えが、DX投資の「効率化止まり」と「付加価値創出」を分ける分岐点となる。

　10兆円を超えるグループが成し遂げた最高益の裏には、規模の経済だけでは説明できない「収益構造の設計思想」があった。その本質は、大企業にも中堅・中小企業にも等しく問いかけるものだ。

（文＝BUSINESS JOURNAL編集部、協力＝高野輝／戦略コンサルタント）

●この記事のポイント
大阪のオフィス平均賃料が2026年3月に、調査開始以来最大の上昇幅を記録。東京都心も26カ月連続上昇。大量供給下でも賃料が上昇する背景に、建設コスト高騰・Flight to Quality・人材獲得競争を分析。地方都市との二極化リスクにも迫る。

　4月9日、オフィス仲介大手の三鬼商事が発表したデータは、不動産市場関係者に強い印象を残した。同社が発表した3月の大阪市中心部のオフィスビル平均賃料は坪1万3069円で、前月比175円（1.36%）上昇し、調査開始以来最大の上昇幅を記録した。梅田地区に限れば前月比1.84%上昇の坪1万7755円と、さらに際立つ水準だ。

　4月時点では空室率も3.09%と、4カ月連続で低下が続いており、市場の逼迫感は数字にも明確に表れている。一方、東京都心5区では2026年3月時点の平均賃料が坪2万2302円と、26カ月連続で上昇を更新した。

　ここに一つの”パラドックス”がある。梅田・うめきた2期をはじめ、大阪では大規模オフィスビルの新設が相次いだ。通常であれば、供給増は価格を押し下げる。それがなぜ、こうも鮮明な賃料上昇として現れているのか。

●目次

• 「供給増＝価格下落」という常識が崩れた理由
• 東京と大阪――何が同じで、何が違うのか
• この波は全国へ波及するのか、それとも「二極化」か
• 「コスト」から「競争力」へ――オフィスの意味が変わる時代

「供給増＝価格下落」という常識が崩れた理由

　背景には、需給を単純に量で捉えることのできない、構造的な変化がある。

コスト高騰による「床の値下げ限界」

　三鬼商事の小畑大太・大阪支店長は「オフィスの建設価格が高騰している。新規供給量は限定的な状態が続き、賃料が下がる要素は見当たらない」と説明する。資材価格の高止まりと建設労働者の慢性的な不足により、新築ビルの建設コストは過去10年で大幅に上昇した。デベロッパー側も採算ラインを維持するために、かつてのような値引き競争には応じにくい状況にある。

“量”より”質”を求める企業の行動変容（Flight to Quality）

　ハイブリッドワークが定着した今、企業にとってオフィスの意味は根本的に変わった。「社員が毎日通う場所」から「優秀な人材を引き寄せ、チームの創造性を高める場所」へと、その役割が再定義されつつある。人材獲得競争が激しくなる中で、採用を有利に進めるためにも、大阪市中心部の最新鋭ビルにオフィスを移す企業の動きが賃料の上昇圧力になっている。

　こうした動きは個別企業の行動にも具体的に現れている。クボタは本社移転の理由について「建築コストが高騰し、大型オフィスが供給されるタイミングという点も決め手になった」と説明しており、老朽化した複数のビルを集約する形で最新拠点へ移転した。

　ESG（環境・社会・ガバナンス）対応や耐震・BCP性能への要求が加わり、新築プレミアムビルに需要が集中する一方で、築古・旧耐震基準の既存ビルからは入居者が抜けていく「玉突き移転」が市場全体の平均賃料を押し上げているのだ。

関西固有の需要：万博・IR・インバウンドの相乗効果

　2025年大阪・関西万博の開催がもたらした経済的な波及効果、そしてその先に見据えられるIR（統合型リゾート）関連の需要は、関西圏への企業進出・移転を後押しした。インバウンド需要の本格回復に伴うホテル・観光・サービス業の拡大、DX推進を背景にしたIT企業の拠点開設など、複数の成長ドライバーが重なったことが大阪の独自性を際立たせている。

東京と大阪――何が同じで、何が違うのか

　今回の賃料上昇を「東京トレンドの遅れた模倣」と捉えるのは正確ではない。

　東京市場を牽引するのは、外資系企業や大手ITプラットフォーマー、旺盛なスタートアップの移転需要だ。麻布台ヒルズや渋谷エリアといった特定の「超高額物件」がけん引役となり、平均を引き上げる構図が続いている。

　これに対し大阪は、国内大手企業の拠点集約が中心的な需要源となっており、梅田・淀屋橋・本町といった伝統的な中心地での再開発とともに、関西全体の経済構造転換（製造業中心からサービス・IT・観光を含めた多角化）が需要の底上げに貢献している点が特徴的だ。グレードAオフィスに限れば、コリアーズ・ジャパンの調査では2025年第2四半期の梅田エリアの空室率は1.1%と極めて低い水準を維持しており、賃料も前期比2.7%上昇の坪1万6200円を記録している。

「大阪市場の特徴は、投機資金だけでなく、実業需要が賃料を支えている点にあります。東京の一部エリアのような金融マネー主導ではなく、国内企業の本社集約や事業再編が背景にあるため、市場変動耐性は比較的高い。特に関西では製造業本社の再編が進み、オフィスが“経営統合の器”として機能していることが重要です。コロナ禍では“オフィス不要論”も広がりましたが、実際には企業はオフィスを捨てなかった。むしろ“選別”が起きた。立地や設備が優れたオフィスへの集中が進み、逆に競争力を失った築古ビルとの差が拡大しています。これは単なる景気循環ではなく、オフィス市場の構造変化です」」（不動産ジャーナリスト・秋田智樹氏）

この波は全国へ波及するのか、それとも「二極化」か

　では今後、この上昇はどこまで広がるのか。二つのシナリオが対峙する。

シナリオA：地方中枢都市への波及

　国土交通省「主要都市の高度利用地地価動向報告」（2025年6月発表）によると、全国すべてのオフィス街で地価の上昇が1年以上にわたって続いている。名古屋では2026年4月時点で空室率3.61%（前月比▼0.21ポイント）、賃料も前月比プラスで推移している。人手不足が深刻な地方都市ほど、採用力強化のために「一等地の上質なオフィス」への移転需要が高まるという構造は、東京・大阪と本質的に同じだ。

シナリオB：大都市圏限定の容赦ない二極化

　一方、同じ「再開発」という文脈でも、市場の実態は都市によって大きく異なる。福岡市では「天神ビッグバン」などの政策的再開発が進む一方で、大規模オフィスの空室率が2026年に9.8%へと急上昇するという民間予測がある。前例のない大量供給が需要を一時的に上回るリスクを抱えており、企業誘致の成否が市場の行方を左右する局面だ。

　日本不動産研究所と三鬼商事の共同研究による予測では、東京市場は2026〜2027年に新規供給が少なく、空室率は低下を続け、賃料は前年比3%前後の上昇が継続する見通しだ。大阪も2026年以降は新規供給が限られ、空室率は2027年に2.3%まで低下し、賃料は前年比2％前後の上昇が継続するとみられている。

　実態は「どちらか一方」ではなく、「モザイク状の二極化」が同時進行する可能性が高い。新築の高品質ビルが満室に近づく一方、地方や周辺部の築古ビルでは空室率が上昇し賃料は軟化するという「市場の分断」が、今後さらに鮮明になることが予想される。

「コスト」から「競争力」へ――オフィスの意味が変わる時代

　今オフィス市場で起きていることは、単なる不動産市況の好不況サイクルではない。企業が「どこで、どのような場所で仕事をするか」という問いに、真剣に向き合い始めた結果としての需給変化である。

　賃料を「削減すべきコスト」として捉えてきた発想から、「人材獲得・定着・生産性に直結する投資」として位置づける企業が増えている。その流れの中で、都市とオフィスの「質」が企業の競争力を左右する時代が到来しつつある。

　大阪の調査開始以来最大の上昇幅は、その地殻変動の一断面に過ぎない。自社のオフィス戦略が次の時代の文脈に即しているか——今一度、問い直すべきタイミングが来ている。

（文＝BUSINESS JOURNAL編集部、協力＝秋田智樹／不動産ジャーナリスト）

●この記事のポイント
アンソロピックが2026年Q2に初の営業黒字（5億5900万ドル）を見込む。売上はQ1の48億ドルからQ2に109億ドルへ急増。企業向けAI支出でClaudeがChatGPTを逆転（34.4% vs 32.3%）、KPMG・日立・ゴールドマン連合との大型提携も相次ぐ。「安全性」を武器にしたBtoB特化戦略が生成AI産業化の先駆けとなった構造を分析する。

　2026年4〜6月期、史上初の営業黒字を見込む同社の軌跡は、AI産業の競争軸が「資本力」から「資本効率」へと転換しつつあることを静かに示している。

●目次

• 最速の黒字化――その数字が意味するもの
• エンタープライズ「逆転」——Rampデータが示す歴史的転換
• 金融・産業界を「販路」に変えるアライアンス戦略
• 黒字化の持続性と「乗り越えるべき壁」

最速の黒字化――その数字が意味するもの

　ウォール・ストリート・ジャーナルが5月20日に報じた一本の記事は、AIビジネスの地形図を塗り替えられたことを如実に物語っている。アンソロピックは投資家に対し、2026年4〜6月期（Q2）の売上高が約109億ドル（約1兆6000億円）に達し、5億5900万ドルの営業黒字を見込むと伝えたのだ。CNBCとBloombergも独立して同数字を確認した。

　この数字が驚異的なのは、規模だけではない。同社はわずか1〜3月期（Q1）の48億ドルから、たった一四半期で売上が2.3倍に跳ね上がると試算しているのだ。投資銀行やリサーチ機関の分析によれば、この四半期成長率はZoom、グーグル、Facebookが各々のIPO前後に記録したピーク成長率を上回る。しかも同社はかつて、投資家に対して「2028年まで通年黒字化は見込めない」と伝えていた。その見通しを約2年前倒しで塗り替えた形だ。

　なお、今回公表されたのは社内予測であり、正式な決算開示ではない点には留意が必要だ。また、売上計上はAWSやグーグルを介したクラウド再販分も総額ベースで計上する会計処理を採用しており、純額ベースとは異なる点も記しておく。

　OpenAIは2026〜2029年の累計キャッシュバーンが最大1150億ドルに上るとの見通しを示しており、xAIも巨額のインフラ投資を続けている。一方でアンソロピックの累計調達額は約300億ドル（Series Gで2026年2月に30億ドルを追加調達）にとどまる。それでも最前線の競合と肩を並べられる財務構造はどこから来るのか。

　鍵は「推論コストの低下」と「エンタープライズ課金モデル」の組み合わせにある。AIモデルの訓練費用は依然として膨大だが、訓練後に企業が実際に使う「推論フェーズ」のコストは急激に低下している。この構造の下では、顧客のトークン使用量が増えるほどに限界利益率が改善する。アンソロピックCFOのクリシュナ・ラオ氏が法廷で証言した通り、同社は今やコストを収益で賄える段階に差し掛かっている。

「訓練への先行投資を一度終えてしまえば、その後の推論コストは規模の拡大に比例して下がっていく。アンソロピックのモデルの強みを考えれば、企業利用が急拡大する局面でレバレッジが利くのは必然だった」（ITジャーナリスト・小平貴裕氏）

エンタープライズ「逆転」——Rampデータが示す歴史的転換

　消費者向けChatGPTで圧倒的な認知を誇るOpenAIに対し、アンソロピックは「徹底的な企業シフト」を貫いてきた。その果実が2026年春に一気に実を結んだ。

　米国の主要コーポレートカード決済プラットフォーム「Ramp」が公表したデータによれば、2026年3月時点で企業のAI支出シェアはアンソロピック（Claude）が34.4%、OpenAI（GPT）が32.3%と、初めて逆転が起きた。Rampは5万社超の実際のカード決済を追跡しており、サーベイではなく実購買データに基づく点で信頼性が高い。注目すべきは新規顧客の動向で、AI製品を初めて導入する企業のうち、アンソロピックとOpenAIを比較した場合、約70%がClaudeを選んでいるという。

　年間契約100万ドル超の顧客は2026年2月の約500社から4月には1000社超へと、わずか2カ月で倍増した。Bristol Myers Squibbが3万人以上の従業員を対象に創薬・製造・規制文書対応にClaudeを全社展開すると発表したのは、こうした動きを象徴するケースだ。

　アンソロピックが金融・医療・法務といったコンプライアンス要件の厳しいセクターで存在感を高めている背景には、創業時から貫く「Constitutional AI（憲法的AI）」の思想がある。AIモデルが守るべき原則を文書化し、訓練プロセスに組み込むこのアプローチは、当初は研究上の関心事にすぎなかった。しかし規制当局のAI監査が強化された今、同社の安全性へのこだわりは、企業の「AI調達審査（プロキュアメント）」における最大の差別化要因に転じている。

「コンプライアンス部門は、ベンダーのAI倫理方針を契約条件の一部として審査するようになっています。安全性の証明書類を体系的に整備しているAIプロバイダーは、それだけで選考を有利に進められるのです」（同）

金融・産業界を「販路」に変えるアライアンス戦略

　5月4日、アンソロピックはブラックストーン、ヘルマン＆フリードマン、ゴールドマン・サックスと共同で、15億ドルの資本を持つAIネイティブな企業向けサービス会社の設立を発表した。アポロ、ジェネラル・アトランティック、GIC（シンガポール政府投資公社）、セコイア・キャピタルも参画する。

　この合弁会社の設計思想が興味深い。同社はコンサルティングファームではなく、Claudeに精通したエンジニアを中堅企業に直接送り込み、ワークフローごと再設計することを主眼に置く。ゴールドマン・サックスのマーク・ナックマン氏は「自前では一流のAIエンジニアを雇えない企業にも、フォワードデプロイエンジニアへのアクセスを民主化する」と述べる。アンソロピックは自社でコンサル組織を抱えるリスクを取らず、金融業界の巨大なポートフォリオ企業群を一気に獲得する「レバレッジ型の拡張戦略」を選択した。

　同月19日には、世界約27万6000人の人員を擁するKPMGとのグローバルアライアンスも発表された。KPMGのクライアント向けAIプラットフォーム「Digital Gateway」にClaudeを直接組み込み、税務・PEファンド向けサービスを共同開発する。さらに同日、日立製作所とも戦略的提携を締結。約29万人の従業員にClaudeを全社展開し、うち10万人をAI人材として育成する計画だ。エネルギー・交通・製造・金融といった「ミッションクリティカルな社会インフラ」への浸透を、日立の110年分のドメイン知識を活かして加速させる狙いがある。

　このほか、デロイト（47万人展開、2025年10月発表）、PwC、アクセンチュアなどのBig4・大手SIerとのパートナーシップが既に稼働しており、世界最大規模の「Claude配布網」が形成されつつある。

黒字化の持続性と「乗り越えるべき壁」

　ただし、楽観は禁物だ。アンソロピック自身も、Q2の黒字が通年で持続しない可能性を明示している。次世代フロンティアモデルの訓練フェーズに入れば、インフラコストが再び先行し、四半期単位での赤字に沈む局面もある。また一部アナリストは、SpaceXとの計算資源調達契約に含まれるとされる優遇条件が一時的な利益を底上げしている可能性を指摘する。

　現在、同社は企業価値9000億ドル超の評価を前提に追加資金調達の交渉を進めており、IPOは2026年秋とも噂される。今回の黒字化の予測は、こうした資金調達・上場の文脈での情報開示でもあり、その点は割り引いて読む必要がある。

　Sacraの推計では、アンソロピックの2026年4月時点の年換算売上は約430億ドルに達する。仮にエンタープライズ需要とClaude Codeの勢いが継続するなら、2028年には700億ドル・キャッシュフロー170億ドルという社内予測（The Information報道）も荒唐無稽ではない。しかし、競合もOpenAI・グーグル・メタのいずれも次世代モデルに巨額投資を継続しており、技術的優位の賞味期限は常に短い。

　生成AIをめぐる競争の前提が変わりつつある。「誰が最も多くの資金を投じたか」ではなく、「誰が最も深く、安全に企業の基幹業務に入り込んだか」が勝敗を決める時代へ――それは、ERP・SaaSが支配してきた伝統的エンタープライズ・ソフトウェア市場の王道ゲームへの回帰でもある。

　アンソロピックは「最速」の黒字化をほぼ手にしようとしているが、それ以上に重要なのは、「安全性」という当初は地味に見えた選択が、今や最大の競争優位に変わったという逆説だ。AIの熱狂（ハイプ）が実体経済と結びついた「産業化」へと移行するとき、生き残るのは資金力だけでなく、企業のリアルな課題に応え続けられる存在である。アンソロピックの黒字化予測は、その始まりを告げる一つの証左に他ならない。

（文＝BUSINESS JOURNAL編集部、協力＝小平貴裕／ITジャーナリスト）

●この記事のポイント
日本発のペロブスカイト太陽電池が商用化元年を迎える一方、中国GCLが1GW級工場を稼働、邁為科技が800億円投資と量産競争で先行。政府は2040年20GW・発電コスト14円/kWh以下を目標に掲げるが、耐久性・コスト課題は残存。日本の勝ち筋は建築規制とヨウ素資源を活かした「都市インフラサービス化」にある。

　政府がある動きを加速させた。沖縄県うるま市の海上自衛隊基地で、今夏から「ペロブスカイト太陽電池（PSC）」の実証実験を開始するというニュースだ。公共施設での国による実証は今回が初めてとされ、全国展開を見据えた布石として位置づけられている。

　ただ、このニュースを素直に「日本の技術が国策として動き出した」と受け取るだけでは、見えない構造がある。「官製需要」の生成と同時進行で、遠く中国では別次元のゲームが進んでいるからだ。

●目次

• 「最後の切り札」が浮上した必然
• 中国はすでに「量産ゲーム」に突入
• 2040年ロードマップの「冷静な算盤」
• 日本の「勝ち筋」——モノ売りからインフラサービスへ

「最後の切り札」が浮上した必然

　日本の再生可能エネルギー政策は今、深刻なジレンマに直面している。第7次エネルギー基本計画が掲げる2030年度の再エネ比率36〜38%の達成には、都市部の未利用スペース——屋根、外壁、窓——を発電に活用することが不可欠だ。しかし既存のシリコン型太陽電池は重く硬く、耐荷重性の低い体育館の屋根や高層ビルの壁面には物理的に設置できない。

　そこに刺さるのがPSCの特性だ。薄く、軽く、曲げられる。フィルム状に成型できるため、シリコン型が入り込めなかった「既存インフラの余白」を発電空間に変えるポテンシャルを持つ。さらに主原料のヨウ素は、日本が世界シェア約3割（世界2位）を誇る国産資源でもある。技術の出自が「日本製」であることも含め、PSCが再エネ戦略における「最後の切り札」と呼ばれるのは、こうした必然がある。

「平地あたりの太陽光発電導入量がすでに主要国トップ水準にある日本にとって、PSCが切り開くのは”次のフロンティア”ではなく、現実的には唯一残された面積です。政策的に力を入れるのは合理的判断です」（エネルギー政策研究家・佐伯俊也氏）

中国はすでに「量産ゲーム」に突入

　日本国内でPSCへの期待が高まる一方、世界市場では別の速度感でゲームが進んでいる。

　2025年末、中国のGCLオプトエレクトロニクス（昆山協鑫光電材料）が世界初となる「1GW（ギガワット）級」のペロブスカイト量産工場の稼働を開始した。同社のモジュールは大面積（1m×2m）で高い変換効率を維持しており、シリコンパネルに匹敵する「量産品」として市場投入する体制が整った。同じく中国のUtmoLight（極電光能）も江蘇省無錫市で1GW規模の生産ラインを立ち上げている。

　さらに2026年3月には、中国の製造装置大手・邁為科技がPSC向け装置工場に35億元（約800億円）を投じると発表した。「技術の完成度よりも量産設備の先行確保」を優先する中国式戦略が、ここでも鮮明に表れている。

　これに対して日本勢の現在地はどこにあるか。積水化学工業が2026年3月にフィルム型PSC「SOLAFIL（ソラフィル）」の事業を本格開始した。年産10MW規模からのスタートで、2027年度に100MW、2030年にGW級を目指す計画だ。しかし中国勢がすでに1GW工場を動かしている現実と比較すると、スケールの差は歴然としている。GCL傘下のGCLペロブスカイトは2026年7月をめどに、タンデム型PSCの量産販売を日本市場でも開始する予定であり、日本企業が国内で「中国製PSC」と競合する状況は現実のものになりつつある。

「かつてのシリコン型太陽電池で起きたことの再現を警戒すべきです。日本企業が技術の洗練に時間をかけている間に、中国がGW級の量産ラインと内製化した製造装置で原価を極限まで下げてくる。その構造的な圧力は、PSCでも同様に機能します」（同）

2040年ロードマップの「冷静な算盤」

　政府は2030年度中に発電コスト14円/kWh以下、2040年までに国内20GWの導入という目標を掲げる（日本成長戦略会議、2026年3月）。だが、この目標の達成には「コスト」と「耐久性」という二つの高い壁がある。

　コストについては、現状のPSCは初期導入コストでシリコン型を大きく上回る。目標水準を達成するには、製造コストを現在の10分の1以下に圧縮する必要があると試算される。

　耐久性についても課題は残る。現時点のPSCの寿命は概ね10〜15年程度とされており、シリコン型（20〜25年）と比べて短い。自然エネルギー財団の分析（2025年10月）によれば、2040年時点においてもPSCの発電コストはシリコン型の2〜3倍、稼働年数はシリコン型の約3分の2と予測されている。

　民間企業が自発的に導入経済インセンティブを感じるには、交換コストを含めたLCOE（均等化発電原価）でシリコン型との逆転が必要だ。現状の技術ロードマップでは、2040年前後になってもその条件が整わない可能性があり、自衛隊基地や公共施設への「官製導入」は、まさにその「コスト逓減の時間軸」を短縮するための布石と理解できる。

「PSCは今、もっともデリケートな『ミドルゲーム』にあります。技術的な優位性は確かにある。しかし量産規模で中国に先を越され、かつLCOEで民間経済合理性が成立しない状態が続けば、官製需要で延命を繰り返すシナリオに陥りかねない。官民の役割設計を今から明確にしておく必要があります」（同）

日本の「勝ち筋」——モノ売りからインフラサービスへ

　では、日本はどこで勝機を見出すべきか。答えは「価格競争の土俵から降りること」にある。

　一つは、日本固有の規制環境を「参入障壁」に転化する戦略だ。中国がどれだけ安価なPSCシートを製造しても、日本の都市部インフラへの設置には建築基準法・防災規制・2026年から義務化された太陽光発電の構造安全性審査（経産省）をクリアしなければならない。耐風圧、耐火性、施工品質管理——これらを「建材としてのPSC」として体系的にパッケージ化するノウハウは、一朝一夕には移転できない。

　日本勢が「太陽電池」を売るのではなく、「安全基準適合済みの発電建材システム」として都市の建築ストックに入り込む戦略は、今後の有力な競争軸になり得る。

　もう一つは、資源安全保障との連動だ。PSCの主原料ヨウ素は日本が世界2位の産地を持つ国産資源である。ペロブスカイト（ヨウ素）×次世代蓄電池（ナトリウム等）という国産資源・技術の組み合わせを軸に「エネルギーサプライチェーンの国産化」を設計することは、中国依存のリスクを低減する経済安全保障上の意義も持つ。

　ペロブスカイト太陽電池が日本にとって重要な技術であることは疑いない。しかし問われているのは「革新的な電池を開発できるか」ではなく、「中国が圧倒的な低価格で市場を席巻した後に、日本の都市インフラをプラットフォームとして活用し、保守・運用・建材一体化の『サービス産業』として収益構造を確立できるか」という問いだ。

　自衛隊基地への導入という官製需要の創出は、その時間を稼ぐための施策にすぎない。問題は、その猶予の間に日本のエネルギー産業がビジネスモデルの転換を果たせるかどうかだ。かつて液晶、シリコン型太陽光で繰り返された「技術で勝ってビジネスで負ける」という構造は、テクノロジーではなく戦略の問題であった。PSCでその轍を踏まないための設計が、今まさに問われている。

（文＝BUSINESS JOURNAL編集部、協力＝佐伯俊也／エネルギー政策研究家）

●この記事のポイント
LINEヤフーが展開するYahoo!ショッピングとChatGPTが連携。この話題を起点に、生成AI経由のEC流入が前年比302%増となった背景と産業構造の変化を分析。SEOからAIOへの転換、エージェンティックコマースの台頭、プラットフォーム覇権の再編を論じる。

　5月21日、LINEヤフーは「Yahoo!ショッピング」が総合ECモールとして初めてOpenAIの「Apps in ChatGPT」に対応したと発表した。ユーザーはChatGPTとの会話を通じ、「在宅ワーク用の疲れにくい椅子を探している」といった曖昧な要望をそのまま入力するだけで、キーワード検索なしに商品候補を取得できる。同機能はファッション・家電・日用品・食品など幅広い商品カテゴリに対応する。今後はクーポンやポイント情報の統合提案も目指すとしており、消費者の意思決定プロセス全体への介在を狙う。

　この動きを「利便性向上のための一施策」と矮小化してはならない。20年以上EC市場を支えてきた「サイトを開き、キーワードを入力し、比較検討して買う」という基本動作が、AIという外部知性の台頭によって構造的に瓦解し始めていることを示す、象徴的な出来事だ。その深層に何が起きているのかを、データと産業構造の観点から多角的に解剖する。

●目次

• 検索の代替——消費者行動の静かな変容
• SEOからAIOへ——企業が迫られる「データの再設計」
• サプライチェーンの主権はどこへ——プラットフォーム覇権の再編
• AIに言語化できない価値——人間の感性が残る領域

検索の代替——消費者行動の静かな変容

　まず変化の規模を数字で確認しておこう。市場調査会社ユーロモニターの分析によれば、生成AI経由でECサイトへ流入するアクセス数は、2025年1月から12月にかけて302%増加した。同期間の他チャネルからの流入増が23%にとどまることと比較すれば、その格差は明白だ。

　Shopifyが公開したデータも同様の傾向を裏付ける。同社加盟店へのAI検索経由のアクセスは前年比9倍以上に拡大し、注文件数にいたっては15倍以上に膨らんだ。AI経由で購買した消費者の平均注文額は従来チャネルと比べて30%高く、新規顧客獲得件数も2倍超という。日本においても、Shopifyの調査では消費者の51%以上が「ショッピングにAIを活用する」と回答している。

　この変化の本質は、消費者の認知コストの構造的な軽減にある。従来の検索型ECでは「欲しいものをキーワードに変換し、複数のページを回遊し、スペックを比較する」という能動的な努力が求められた。対話型AIでは「最近腰が痛くて仕事の効率が落ちている」という日常の一言が、そのまま購買の起点になる。「顕在ニーズの比較」から「潜在ニーズの自動具現化」への移行だ。

　さらにShopifyは、グーグルの検索セッションの60%以上がすでに「ゼロクリック」化していると指摘する。AIが検索画面内で回答を完結させるため、ユーザーはECサイトを訪問する前に目的を達成してしまうケースが増えているのだ。「集客」を前提とした従来のECプラットフォームのビジネスモデルが、根底から揺らぎ始めている。

「これは購買における信頼の対象の移行でもある」と、流通・Eコマースに詳しい経済ジャーナリストの岩井裕介氏は指摘する。

「消費者がかつてブランド名や店舗の利便性に寄せていた信頼は、今後は『自分の好みを最もよく知るパーソナルAI』へと徐々に移行していく。企業はブランドへの直接的な信頼形成と並行して、AIに適切に評価される戦略を別軸で持つ必要がある」

SEOからAIOへ——企業が迫られる「データの再設計」

　消費者行動の変容は、EC事業者側にも根本的な問いを突きつけている。

　従来のEC勝利方程式は「広告投資×キーワード最適化×ランディングページ品質」の組み合わせだった。しかしAIエージェントは、人間向けに設計された「美しいページ」ではなく、製品の本質を構造化データとして解析する。成分・材質・サイズ・製造工程・カーボンフットプリント——こうした機械可読な情報の精度と網羅性が、AIによるレコメンドの優劣を決定的に左右する。

　デジタルマーケティングの観点では、「SEO（検索エンジン最適化）」から「AIO（AI最適化）」へのパラダイムシフトが始まっている。AIエージェントは「広告主の利益」ではなく「ユーザーの利益」を最優先するロジックで動く。広告費を多く投じた商品が検索結果を占有するという旧来モデルは、利己的なAIエージェントによって無効化されていく。製品の本質的な価値——品質、コストパフォーマンス、顧客評価——が、かつてなくむき出しになる時代だ。

「構造化データの整備は、今後のEC事業者にとってSEO対策と同等か、それ以上に優先すべきインフラ投資だ。AIエージェントに商品の価値を正確に伝えられない企業は、文字通り推薦候補に上がらない。存在しないのと同義になりかねない」（同）

　単に「モノを売る」だけでなく、AIが消費者の生活文脈に組み込みやすいような「サービス一体型の商品設計」への移行も求められる。消耗品の残量をAIに通知するスマートパッケージや、IoT連携による自動補充注文など、製品そのものがデータの発信源となる設計思想が、次世代ECの競争軸になるとみられている。

サプライチェーンの主権はどこへ——プラットフォーム覇権の再編

　より広い産業構造の視点に立てば、今起きていることはプラットフォーム覇権の根本的な組み替えだと理解できる。

　AIエージェントが消費者に代わって商品を探し、比較し、購入までを完結させる「エージェンティックコマース」は、2030年には750兆円規模の市場に成長するとも予測されている（Shopify推計）。ECにおけるAI活用市場全体でも、2030年までに年平均16.2%成長、約190億ドル規模に達するという分析がある（TBRC調べ）。

　この変化が問うのは「誰が消費者の購買意図（インテント）を握るか」という主権争いだ。これまでは大規模ECプラットフォームがユーザーIDと購買履歴を蓄積することで流通を支配してきた。しかし消費者が「ChatGPTに頼む」「Geminiに任せる」という購買行動を常態化させれば、AIプラットフォームの提供企業がその上流を掌握し、既存ECモールは商品の物流・決済インフラへと役割が縮小するリスクをはらんでいる。経済の主導権が「売り場を持つ者」から「消費者の意図を握る者」へ移行するという構造変化だ。

　さらに先を展望すれば、「AI間交渉（M2Mコマース）」という新経済圏の台頭も視野に入る。買い手側の購買AIと売り手側の価格最適化AIが、人間の介在なくダイナミックプライシングを交渉・決済する仕組みだ。一方、AIによる需要予測の精度向上は在庫リスクの極小化を可能にし、必要な分だけをオンデマンドで製造・配送するサプライチェーンの完全最適化という恩恵も期待される。大量生産・大量廃棄の構造的な解消につながる可能性があり、サステナビリティの観点でも注目される変化だ。

AIに言語化できない価値——人間の感性が残る領域

　では企業は何に集中すべきか。

「データ化できる価値領域」——スペック、価格、納期、レビュースコア——での競争は、AI最適化の精度勝負となる。この領域での単純な差別化は困難だ。一方で、AIがスコアリングしにくい「論理を超えた価値」こそが、次世代の競争軸になると指摘する識者は多い。ブランドの思想的背景、職人のクラフトマンシップ、五感に訴える体験設計——こうした非合理的ともいえる価値を持つ企業は、AI時代においても代替されにくい存在であり続ける。

　日本の消費者特性もこの論点を支持する。クロス・マーケティンググループの調査（2025年）では、約77%の消費者が商品レビューを参考に購入を判断しており、20〜30代でその傾向が特に強い。「AIが推薦するから買う」という無批判な信頼より、人間の評価と経験に基づく判断を重視する層は依然として厚い。経済産業省によると日本の物販EC化率はなお9.8%（令和6年度調査）。デジタル化の余白が大きい分、今後の変化の振れ幅は他国以上に大きくなる可能性がある。

「AIが消費者に『最適なもの』だけを効率よく届け続ける社会は、一見豊かに見える。しかしその先には、偶然の出会いや衝動買い、失敗を含む試行錯誤といった人間らしい消費体験が失われるリスクがある。効率と豊かさをどう両立させるかは、テクノロジーではなく、人間が設計すべき問いだ」（同）

　LINEヤフーとOpenAIの連携は、AIネイティブEC時代の「序章の一ページ」に過ぎない。重要なのは、この変化がテクノロジーの問題ではなく、企業にとっての「自社の存在意義」の問い直しであり、消費者にとっての「豊かさの再定義」であるという本質だ。プラットフォームの主戦場が変わり、信頼の宛先が変わり、価値の尺度が変わる——その地殻変動の只中に、日本のEC業界は今まさに立っている。

（文＝BUSINESS JOURNAL編集部、協力＝岩井裕介／経済ジャーナリスト）

●この記事のポイント
楽天グループは2026年10月、楽天銀行傘下に楽天カード・楽天証券HDを集約する金融再編を発表。みずほ銀行が楽天銀行に5.8%出資し、年850億円の利益改善を見込む。契約1,036万回線を突破した楽天モバイルの黒字転換と重なるタイミングで、日本の金融・決済インフラ再編が加速する。

　モバイル事業の軛を脱しようとする楽天と、デジタル経済圏を渇望してきたメガバンク。5月20日に発表されたこの提携は、日本の金融・決済インフラの勢力図を塗り替える可能性を秘めている。

●目次

• 「850億円」の中身――再編の全体像
• 「モバイルの軛」と金融事業の存在感
• みずほが「楽天を必要とした」理由
• 他のアライアンスとの「異質さ」
• 利用者・取引企業への波及
• 給与デジタル払いと「超・個人化金融」の主戦場

「850億円」の中身――再編の全体像

　楽天グループは5月20日、金融事業を同年10月に再編すると発表した。楽天銀行の傘下に楽天カードと楽天証券ホールディングス（HD）をまとめ、みずほフィナンシャルグループも楽天銀行へ5.8%出資する形で連携を深める。この再編で年850億円の利益改善を見込む。

　資本構成の変化も注目に値する。みずほ銀行はこれまで楽天カード株式の約15%を保有していたが、今回の再編に際してその全株式を譲渡することに合意した。一方、みずほ証券が保有する楽天証券の49%の持分は引き続き維持される。つまり今後の協力関係の「足場」は、カードから銀行へと移ることになる。

　850億円という数字の裏側には、グループ内の資金調達コスト削減、顧客基盤の相互活用、そしてサービスのクロスセル効果が複合的に積み上がる構造がある。単なる財務的な数字ではなく、事業の質的転換を示す指標として読み解く必要がある。

「モバイルの軛」と金融事業の存在感

　楽天がこの決断に踏み切った背景には、グループの財務構造の現実がある。楽天グループの携帯電話事業はついに契約者数1,000万回線を突破したものの、2025年12月期は売上10%増の一方で最終赤字1,778億円と7年連続赤字が続いた。通信品質強化に向けて2026年度も2,000億円超の設備投資を計画している。

　さらに2027年には4,000億円超の社債償還も控えており、各事業における収益性向上が急務となっている。

　しかしモバイルの重荷を背負いながらも、直近の指標には改善の兆しが見える。2026年5月に発表された第1四半期決算では、MNO事業への本格参入後初となる四半期黒字化を達成し、楽天モバイルの契約回線数は1,036万回線を突破した。

　つまり、今回の金融再編は「苦境からの撤退」ではなく、モバイルが黒字化軌道に入るタイミングで、金融事業の資本効率を同時に引き上げる「攻めの合理化」として位置付けることができる。

　金融アナリストの川﨑一幸氏は、この構造をこう分析する。

「楽天の金融三事業（銀行・カード・証券）は、それぞれが独立して運営されている間は資本の重複コストが生じていました。今回の銀行傘下への集約は、資金の内部循環を最適化し、グループとして最も効率的な財務運営を可能にします。年850億円という数字の大部分はここから生まれるわけです」

みずほが「楽天を必要とした」理由

　提携のもう一方の当事者であるみずほFGの動機も見逃せない。みずほFGの木原正裕社長は「これまで構造改革を優先した結果、リテールへの投資は後回しになってしまった」と現状を認め、「みずほ銀行の前身はかつてリテールでトップを争った都市銀行。ここでもう1回、リテールで旗を立てる」と反転攻勢を誓っていた。

　その打開策として位置づけられるのが、楽天との提携深化だ。MMD研究所の調査（2025年7月・2万5,000人対象）によると、回答者の57.2%が楽天ポイントを活用しており首位。ポイント経済圏を意識するユーザーの43.5%が「楽天経済圏」を最も重視している。みずほFGの狙いは、みずほのサービス利用で楽天ポイントが貯まり楽天経済圏でも使える流れを作り、新たな顧客を獲得することにある。

　デジタルバンキングの戦略研究に詳しい専門家はこう語る。「みずほにとって楽天との連携は、自前で数年かけて構築しようとすれば巨額の先行投資が必要なデジタルリテール基盤を、提携という形で即時獲得できる合理的な選択だ。一方の楽天にとっても、みずほの法人ネットワークと信用力は、資金調達コストの引き下げと法人顧客への展開に直結する」（フィンテック研究者・仮名）。

他のアライアンスとの「異質さ」

　今回の提携が業界内で特異とされるのは、その「対等性」にある。三菱UFJ×auカブコム、三井住友×SBIという他の大手連携は、メガバンク側が出資比率や議決権において主導権を握る構図が基本だ。

　だが今回の楽天×みずほの場合、みずほ銀行は楽天銀行に約5.8%を出資する形に切り替え、両社の関係を「対等」なものへ再構築する。提携は法人融資や災害時窓口対応など銀行業務にも拡大する。楽天銀行の上場は維持されたまま、独立した経営判断の余地も保たれる。

　さらに三木谷浩史会長は再編後の楽天銀行について、将来的な米ナスダック上場も視野に入れる考えを示した。この発言は、「みずほの傘下企業」ではなく「グローバルなデジタルバンク」を目指すという楽天側の矜持の表れとも読める。

利用者・取引企業への波及

　消費者にとっての直接的なメリットは、利便性の向上だ。楽天ポイントで貯まる世界に、みずほの口座・窓口・法人サービスが接続されることで、これまでネット完結が難しかった住宅ローンや相続・資産管理サービスへのアクセスが広がる可能性がある。

　一方で、経済圏の「統合」が進むほど、別の選択肢への移行コストも高まるという側面がある。ユーザーは利便性の向上と経済圏の集約化という二律背反を、今後どう評価するかという問いに直面することになる。

　取引企業の視点からも変化は大きい。楽天市場の出店事業者やみずほの法人融資先に対し、双方のデータを活用した新型の資金調達サービスや決済ソリューションの提供が現実味を帯びてくる。

給与デジタル払いと「超・個人化金融」の主戦場

　今後の焦点の一つは、2023年に解禁された給与デジタル払いの覇権争いだ。みずほが法人向けに持つ給与振込口座のシェアと、楽天ペイや楽天銀行口座が結びつけば、従業員の「収入の入口」を経済圏ごと取り込む競争において有力な布陣となる。

　さらに中長期的には、楽天の購買行動データとみずほの資産・融資データを組み合わせた、個人に最適化された金融サービスの設計が視野に入る。「何に使うか」と「何を持っているか」が統合されれば、資産運用や保険の提案は現在とは異なる精度と速度を持ち得る。

　もちろん、課題もある。異なる企業文化を持つ組織間のシステム連携は容易ではなく、過去に国内外の金融提携が期待値を下回るケースは少なくない。データ活用における個人情報保護の観点も、法的・倫理的な慎重さを要する。

　楽天とみずほの金融再編は、「苦境の楽天が助けを求めた」でも「みずほが有望企業を傘下に収めた」でもない。デジタル経済圏と既存金融インフラが、それぞれの不足を補完し合う形で結びついた「機能的な連合」として理解すべきものだ。

　日本の金融業界は今、三菱UFJ×au系、三井住友×SBI系、そして楽天×みずほ系という「三極構造」に向かって急速に収斂しつつある。どの経済圏に日常の資産と生活を委ねるかという選択が、消費者にとっても事業者にとっても、かつてなく重い意味を持つ時代が到来している。

（文＝BUSINESS JOURNAL編集部、協力＝川﨑一幸／金融アナリスト）

「AIで日本は変われるか」――2026年最注目のAIカンファレンスが始動

　日本の生産年齢人口は2040年に現在比約15%減の7,000万人を下回ると推計されている（国立社会保障・人口問題研究所）。製造業・金融・物流・医療――あらゆる産業が深刻な人手不足に直面するなか、「AIによる生産性革命」は企業経営者にとってもはや選択肢ではなく、生存戦略に等しい。

　しかし現実には、AIを「本格導入」できている大企業は依然として少数派だ。「どのスタートアップと組めばいいか」「政策はどこへ向かうのか」「他の大手はどんなAI戦略を描いているのか」――担当者レベルでは情報収集が難しく、意思決定者が生の声を聞ける場も限られている。

　そうした問いに正面から向き合う場が、この夏に登場する。AI社会実装に特化した産業カンファレンス「INTLOOP Ventures MIX 2026」だ。政策関係者・グローバル企業出身のAI実践家・大企業CIO経験者・有望スタートアップCEOが一堂に会する場は、国内でもきわめて珍しい。

開催概要と「3つの価値」を明示

　開催日時： 2026年6月10日（水）9:50〜20:35
　会場： 室町三井ホール&カンファレンス（東京）
　主催： INTLOOP株式会社
　参加費： 通常20,000円（税込）→ 早割10,000円（税込） ※期間限定

このイベントで得られる価値は大きく3つある。

① AIトップランナーの知見（5つのパネルディスカッション）：政策・大企業経営・グローバルAI・スタートアップ投資という異なる領域のキーパーソンが、「日本の産業競争力とAI」という共通テーマを多角的に議論する。

② 有望スタートアップとの出会い（ピッチコンテスト8社）：VC審査員が厳選した日本のAIスタートアップが登壇。大企業側の協業先探索、投資家側の案件発掘の場として機能する。

③ 大企業・VC決裁者との直接商談機会（4つの交流機会）：昼の交流会から夕刻の大交流会まで、上場企業の部長職・役員以上が参加する商談ネットワークが構築されている。事前予約制のマッチングシステムも導入予定で、当日の商談効率を最大化できる。

デジタル副大臣・元Google戦略パートナーシップ統括・元日立CIOの 登壇が決定

　2026年4月末に、このカンファレンスの存在感をさらに強める3名の新登壇者が発表された。

今枝 宗一郎氏（衆議院議員 内閣府副大臣・デジタル副大臣） は、スタートアップ推進議員連盟の事務局長を務め、日本のスタートアップ・AI政策の設計に深く関与してきた政策立案の当事者だ。「AI産業をどう国家戦略に位置づけるか」という問いに対し、政策の最前線から現在地と今後の方向性を語る。登壇するのはパネル⑤「AIこそが、日本の将来だ」。

氏原 美貴子氏（株式会社Recursive 執行役員兼COO） は、コーネル大学でエンジニアリング、ワシントン大学でMBAを取得し、ボーイング・アクセンチュアを経てGoogleでパートナーシップ事業開発本部のマネージャーを歴任したグローバルキャリアの持ち主。「欧米のAI実装と何が違うのか」「日本企業が超えるべき壁は何か」という問いへの答えは、彼女のような実践知からしか出てこない。今枝氏と同じパネル⑤での登壇となる。

貫井 清一郎氏（INTLOOP株式会社 エグゼクティブストラテジスト） は、アクセンチュア執行役員を経て2015年に日立製作所に入社。執行役常務CIO兼ITデジタル統括本部長として全社DXを主導した、大企業デジタル変革の第一人者だ。「3万人規模の企業がAI戦略をどう描くか」という実践論はパネル②「大企業×AI戦略」で展開される。

　これら3名に加え、溝井 英一氏（伊藤忠テクノソリューションズ 執行役員）、杉林 隆彦氏（日本マクドナルド CTO）、平岡 拓氏（ソフトバンク satto事業開発本部 本部長）、市川 博久氏（元アクセンチュア 執行役員）、椎名 茂氏（元PwC/元KPMG コンサルティング 代表取締役）、橘 大地氏（PeopleX 代表取締役CEO）も登壇する。産業横断で「AI実装の現場」を語れる布陣は、一般的なビジネスカンファレンスとは一線を画す。

9:50〜20:35、濃密10時間のプログラム全貌
時刻　　　　　　　　　プログラム
9:50　　　　　　　　  オープニング・スタートアップブース展示
10:10〜10:50　　　　パネル① 「AIのチカラで、未来を興す
　　　　　　　　　　　　　　　　～人口減少国・日本が取るべき再興戦略～」
11:05〜11:45　　　　パネル② 「大企業×AI戦略
　　　　　　　　　　　　　　　　～自社のAI戦略と求めるスタートアップ像～」
12:05　　　　　　　　昼交流会
13:25〜14:05　　　　パネル③ 「社会インフラ×AI実装論
　　　　　　　　　　　　　　　　～AIスタートアップが挑むニッポン変革～」
14:20〜15:00　　　　パネル④ 「AI×コンサルの未来とは
　　　　　　　　　　　　　　　　～AIが変えるプロフェッショナルの価値～」
15:15〜15:55　　　　パネル⑤ 「AIこそが、日本の将来だ
　　　　　　　　　　　　　　　　～産業変革を起こすAIソリューションに迫る～」
16:10〜18:10　　　　ピッチコンテスト・表彰
　　　　　　　　　　（AIスタートアップ8〜10社、VC審査員8名）
18:35〜　　　　　　　大交流会（全参加者対象・豪華立食パーティー付き）
 

　5つのパネルはそれぞれ独立したテーマを持ちながら、「人口減少下の日本でAIをどう産業の力に変えるか」という一本の軸でつながっている。パネル①で日本全体の再興戦略を俯瞰し、②③④で産業・企業・プロフェッショナル別の実装論に深く入り込み、⑤で政策・産業・テクノロジーの交差点を議論する構成は、一日で「AI実装の全体地図」を手に入れられる設計になっている。

上場企業の部長・役員以上が数多く集う「大交流会」――1日で商談が動く

　このイベントの特徴的な価値のひとつが、交流会の質だ。すでに参加を表明している企業には、プライム上場の伊藤忠テクノソリューションズ・みずほ銀行・オリックス生命保険・オリックス銀行・アイスタイルをはじめ、グロース上場のユーソナー・グローバルセキュリティエキスパート・TKP・うるる・FUNDINNOなど、多数の錚々たる企業名が並ぶ（いずれも一部抜粋）。参加者は「部長職・役員以上」が中心で、決裁権を持つ人材が直接顔を合わせる場として設計されている。

　交流の機会は計4回に分散している。昼のMEETUP、登壇者との名刺交換・情報交換タイム、マッチング／商談エリア（事前予約システム導入予定）、そして夕刻の大交流会（立食形式・豪華ケータリング付き）だ。スタートアップにとっては「資金調達・協業の糸口」を、大企業担当者にとっては「AI導入パートナーの発掘」を、1日のうちに複数回試みられる構成は、国内ではまだ少ない。

早割50%OFF（10,000円）は期間限定——申込み方法と注意事項

　参加費は通常20,000円（税込）のところ、現在は早割価格の10,000円（税込）で申し込める。早割期間は限定のため、確認は公式LPから早めに行うことを推奨する。

参加フロー
　①参加登録 ：申込フォームに必要情報を記入
　②QRコードの確認・保存 ：登録メールアドレス宛に届くURLを保存
　③当日入場 ：QRコードを提示して入場
なお、本イベントは参加審査制であり、当日の録画・録音は禁止されている。セッション内容の機密性を担保することで、登壇者が「本音」を語れる場を維持していると主催者は説明している。

「AIで何が変えられるか」「誰と組めば実現できるか」——その問いに向き合う一日が、2026年6月10日に始まる。

公式サイト： https://www.intloop.com/intloopventures/mix/lp01/
申込みフォーム： https://client.eventhub.jp/form/3b3b1cc3-7b79-4f69-b9a5-e6bef8d95540/

※本稿はPR記事です。

●この記事のポイント
2026年5月、マネーフォワードのGitHub認証情報が漏洩。ソースコードと370件の個人情報が流出した可能性があり、銀行API連携を即時停止した。本番DBへの侵害はなく、5月12日から順次再開。攻撃者がAIで脆弱性を自動探索する時代に、企業の開発環境（サプライチェーン）が新たな標的となっている実態と防衛策を解説する。

　5月1日、フィンテック大手マネーフォワードが異例の発表を行った。同社グループがシステム開発に使用するソースコード管理サービス「GitHub」の認証情報が漏洩し、第三者による不正アクセスが発生したというものだ。攻撃者はリポジトリ（プログラムの保管庫）にアクセスしてコピーしており、マネーフォワードビジネスカードに関わる370件のカード保持者名（アルファベット）とカード番号下4桁が流出した可能性が確認された。

　ユーザーをもっとも戸惑わせたのは、それに伴う銀行API連携の即時停止だった。「残高照会もできない」「資産管理が止まった」という声がSNSを駆け巡ったが、同社は「本番データベースに格納されたお客さま情報の漏えいや、本件に起因する情報の不正利用等の被害がないことを確認している」と発表した。顧客の資産そのものは無事だったのだ。

　では、なぜ銀行連携を止める必要があったのか。その答えは、攻撃者が何を盗んだかを理解することで初めて腑に落ちる。

●目次

• 「金庫の中身」より「設計図」のほうが価値がある
• 「開発環境のセキュリティ」という構造的盲点
• 「止める」という判断の重さ
• 自社の「設計図」を守るための4つの実践

「金庫の中身」より「設計図」のほうが価値がある

　現代のサイバー攻撃において、攻撃者のターゲットはシフトしている。銀行の金庫に例えるなら、金庫の中身（顧客データ）を直接狙うよりも、金庫の設計図や建物の見取り図（ソースコード）を入手する方が、より多様な攻撃の糸口を与えてくれる。

　設計図を持つ者は、どこにどんな鍵がかかっているか、どこに構造的な弱点があるかを知ることができる。ソースコードがあれば、システムの認証ロジックや外部APIとの接続仕様を解析できる。銀行との連携を止める必要があったのは、「今は直接の被害がなくても、設計図を解析された先に二次攻撃が来るリスクがある」という判断からに他ならない。

　なお、同時期には別の文脈でGitHubを巡る動きも報告されている。ハッカーグループ「TeamPCP」は、GitHubの内部リポジトリ4000件超を窃盗したとダークウェブ上で主張し、「盗んだデータを500万ドル以上で売却する、合意がなければ全データを公開する」と宣言した。GitHubは不正アクセスが発生したことは認めたものの、顧客データへの影響は確認されていないとしており、マネーフォワードへの直接的な関与はいまのところ確認されていない。

　一方、日本国内に目を向けると、GitHubを経路としたインシデントは今回に限らない。2026年5月末時点で、マネーフォワードのほかCAMPFIREでも同様のGitHub経由の不正アクセスが発生しており、特定の攻撃グループによる組織的な関与の有無にかかわらず、GitHubを開発基盤とする企業が広く標的になりうる状況が続いている。

「開発環境のセキュリティ」という構造的盲点

　なぜ認証情報が漏洩し、なぜソースコードのリポジトリに個人情報が含まれていたのか。マネーフォワードは5月3日の第二報で「個人情報の取り扱いを伴うサービスの更新作業を行う過程で、個人情報が含まれたファイルが本来の管理手順から外れ、誤ってGitHub上に保管されていた」と説明した。典型的なヒューマンエラーだ。

　このエラーが生まれる背景に、企業のセキュリティ投資の「非対称性」がある。多くの企業では、顧客データが格納される本番環境には厳格な管理体制が敷かれている一方、開発者が日々コードを書き、プッシュし、レビューし合う開発環境のセキュリティ水準は相対的に低くなりがちだ。開発の速度を優先するあまり、「どこから誰がアクセスしているか」「リポジトリに機密情報が混入していないか」の確認が形骸化しやすい。

「本番環境のセキュリティに数億円を投じても、開発者がテスト用トークンをうっかりコミットした瞬間にリスクが生まれる。SSDLC（セキュリティを組み込んだソフトウェア開発ライフサイクル）を開発プロセスの文化として根づかせることが急務です」（サイバーセキュリティコンサルタントの新實傑氏）

　さらに、AI技術の普及はこの構造的問題を加速させている。攻撃者はAIを使い、業務文脈に溶け込んだ精巧なフィッシングメールを大量生成できる。また、大量のソースコードを取得した後は、AIに脆弱性の検索や埋め込まれた認証情報の抽出を命じることで、人間の何倍もの速度で解析が進む。

「ゼロデイ脆弱性の発見にかかる時間が、AIツールの活用によって従来の数週間から数時間単位に短縮されているケースが報告されています。攻撃と防御の非対称性は今後ますます拡大するでしょう」（同）

「止める」という判断の重さ

　今回の対応で評価すべきは、マネーフォワードが侵害の確定を待たずに予防的措置を即日実行した点だ。

　同社は「各提携金融機関との安全性の確認を万全なものとするため、銀行口座連携機能を一時的に停止する」と表明し、安全確認が完了次第、連携を再開できるよう対応を進めるとした。実際、5月12日から順次再開を始め、5月15日までに三井住友銀行、三菱UFJ銀行、みずほ銀行といったメガバンク各行や、ソニー銀行、住信SBIネット銀行、楽天銀行、ゆうちょ銀行、全国のJAバンクなどとの連携が再開された。5月20日には、停止期間中にプレミアムサービスを利用していたユーザーに対し、継続期間を15日間延長する補償策も発表された。

　この一連の対応は「インシデント前提の設計（レジリエンス）」の実践例として読み解ける。完全な防御は存在しないという前提に立ち、侵害が拡大する前にサービスを遮断できる構造が機能した。また、利便性を一時的に損なってでも安全を優先する経営判断を即日下せたことは、有事の意思決定フローが事前に整備されていた証左でもある。

「被害範囲の確定を待って公表するのではなく、不確実な段階でも迅速に開示し、予防的に動いた姿勢は評価に値します。こうした透明性こそが、長期的な信頼構築の基盤になる」（同）

自社の「設計図」を守るための4つの実践

　今回の事案を踏まえ、企業がすぐに着手できる対策を整理する。

（1）シークレット・スキャンの自動化： ソースコードにパスワードやAPIキーが含まれていないかをAIが自動検知し、コミット前にブロックする機能をGitHubは標準提供している。まず「有効化されているか」を確認することから始めたい。

（2）最小権限の原則（Least Privilege）の徹底： 一人のアカウントが侵害されても、会社全体のリポジトリが閲覧・コピーされないよう権限をエリア分けする。「全員が全リポジトリにアクセスできる」状態は開発効率は高いが、リスクも高い。

（3）MFAとIPアドレス制限の組み合わせ： IDとパスワードだけに頼る時代は完全に終わった。多要素認証（MFA）に加え、接続元ネットワークを制御するIPアドレス制限を組み合わせることで、認証情報が漏洩しても不正アクセスを阻止できる確率を高められる。

（4）開発者教育と机上演習（TTX）の定期実施： フィッシング耐性は知識だけでなく、疑似攻撃を実際に体験することで養われる。インシデント発生時の対応フローをチームで訓練しておくことが、「止める」判断のスピードに直結する。

　今回の事案は、一企業の失態として片づけられない。GitHubを利用して開発を行うあらゆるIT企業が、本質的に同じリスクを抱えている。

　経営層やビジネスパーソンに問いたいのはシンプルなことだ。「自社の開発環境のセキュリティ状況を、あなたはどれだけ把握しているか」。本番環境の守りを固めると同時に、その設計図を管理する開発環境の安全を、エンジニア任せにせず経営レベルの課題として捉え直すこと。それが今、企業価値を守るもっとも確実な盾となる。

（文＝BUSINESS JOURNAL編集部、協力＝新實傑／サイバーセキュリティコンサルタント）

●この記事のポイント
2025年7月に負債161億円で破産したJSファンダリの新潟・小千谷工場を、TDKが数十億円で取得する。旧三洋電機ゆかりのパワー半導体拠点をAI・EV向け電源モジュールの内製拠点へ転換する戦略で、ラピダスとは異なる「部品大手による静かな反撃」の構図を読み解く。

　2025年7月14日、新潟県小千谷市に工場を持つパワー半導体の受託製造企業・JSファンダリが東京地裁へ自己破産を申請した。負債総額は161億円。従業員約550人が即日解雇となり、新潟県と小千谷市は緊急雇用対策本部を設置するという事態にまで発展した。

　その跡地に名乗りを上げたのが、電子部品大手のTDKだ。2026年5月19日、同社がJSファンダリの新潟工場（小千谷市）の土地と建物を6月にも取得する方向で調整していることが明らかになった。取得金額は数十億円規模とみられ、電子部品の生産・研究開発拠点として活用する見通しだという。

　折しもラピダスの千歳工場建設が「数兆円規模の国家プロジェクト」として連日注目を浴びるなか、この「数十億円の取引」は地味に映るかもしれない。だが、その水面下には日本製造業の生き残り戦略を巡る、周到な計算が潜んでいる。

●目次

• 「タイムマシン買収」の圧倒的なコスパ
• TDKの技術戦略と「新潟」の役割
• 日本の本当の強みは「後工程」にある
• 「地方創生」と「経済安全保障」が交差する新潟
• 「静かな強さ」が日本製造業を支える

「タイムマシン買収」の圧倒的なコスパ

　まず押さえるべきは、コスト構造の非対称性だ。

　近年の建設資材高騰とインフレの影響で、クリーンルームを備えた半導体工場を一から建設する場合、数百億円超の初期投資に加え、稼働まで数年の歳月を要する。それが「数十億円」で既存のインフラごと手に入るとなれば、経営判断としての合理性は明白だ。

　TDKがとりわけ恵まれているのは、「売り先がある」という点だ。JSファンダリが苦しんだ最大の理由は、純粋なファンドリー（受託製造）として外部顧客を開拓できなかったことにある。主要顧客だった米オン・セミコンダクターとの契約が2024年に終了し、後継顧客を確保できないまま中国メーカーの低価格攻勢にさらされ、工場稼働率は50%を割り込んだ。

　TDKには、そのリスクが構造的に存在しない。同社は自動車、データセンター、産業機器向けを中心に、センサー、電源モジュール、インダクタなど世界規模の製品群を持つ。工場を取得した後は、自社製品の内製化拠点として活用できる。顧客は最初から「TDK自身」だからだ。電子部品アナリストの間では「既存事業とのシナジーが明確で、キャッシュフローへの貢献時期が早い」と評価する声が上がる。

TDKの技術戦略と「新潟」の役割

　TDKは1935年、フェライト（磁性材料）の工業化を目的に設立された。その後、磁気ヘッドの薄膜技術でHDDの大容量化を牽引し、今日では積層セラミックコンデンサ（MLCC）やインダクタ、さらにセンサー・電源モジュールへと事業領域を広げてきた。

　注目すべきは、TDKが近年注力する「電源モジュール」の方向性だ。同社は2025年3月、半導体内蔵基板技術を用いたDC-DCコンバータ「μPOL（マイクロポール）」シリーズの量産を開始。AIサーバーやエッジコンピューティング向けに、チップ単体ではなく「電力を効率的に制御するモジュール」を提供するビジネスへと軸足を移している。

　このモジュール事業において、「半導体の製造工程に精通した自社拠点」の存在は大きな意味を持つ。JSファンダリの新潟工場はパワー半導体（シリコン・GaN）の6インチ・8インチウエハーラインを持つ。TDKが持つ薄膜技術の蓄積と、このウエハー製造プロセスは親和性が高い。元半導体メーカー研究員で経済コンサルタントの岩井裕介氏は「薄膜技術は成膜・エッチング・フォトリソグラフィーという点で半導体製造と共通の基礎知識を持つ。TDKにとって学習コストは他社より低い」と分析する。

日本の本当の強みは「後工程」にある

　ここで、より大きな文脈を整理しておく必要がある。

　現在、半導体をめぐる国際競争の話題の中心は「前工程（ウエハー上への回路形成）」だ。TSMCの熊本進出（JASM）、ラピダスによる2ナノメートル以下の最先端製造への挑戦――これらは日本政府の強力な補助政策とともに進行している。

　だが、日本企業が世界で実際に高いシェアを誇るのは、別の領域だ。製造装置（東京エレクトロン、SCREENなど）、半導体材料（シリコンウエハー、フォトレジスト、研磨剤など）、そして村田製作所、京セラ、TDKなどが担う「電子部品・モジュール」がその主役である。

　特にAIデータセンターやEVにおいては、チップ単体の性能だけではなく、「いかに少ない電力で効率的に動作させるか」が設計の肝となる。電力変換、ノイズ対策、熱管理――こうした「後工程・システム統合」の領域こそ、日本の電子部品メーカーが圧倒的な競争優位を持つ土俵だ。

　TDKの新潟工場取得は、この「日本の強み」を製造インフラの観点から補強する動きとして読み解ける。「半導体を内包したモジュール部品」の自社一貫製造体制を築くことで、供給網の安定性と価値付加の両面でポジションを強固にするという戦略だ。

「地方創生」と「経済安全保障」が交差する新潟

　小千谷市の宮崎悦男市長は、TDKの進出の見通しについて「街づくりを進めていく上で非常に大きな転機になる」と歓迎のコメントを発した。

　その背景には、切迫した事情がある。JSファンダリの工場は、もともと1984年に旧三洋電機がLSI生産拠点として設立したものだ。その後、米オン・セミコンダクターへの売却を経てJSファンダリが引き継いだが、最終的には550人規模の雇用が一夜にして消えた。工場跡地の活用方法は地域の最重要課題だった。

　経済安全保障の観点からも、今回の結末は意義深い。破産直後には「中国勢が工場取得に関心を示している」との情報が流れ、地元や政府関係者の間で技術流出への懸念が高まっていた。TDKという国内優良企業への継承は、技術資産と人材の国内残留を意味する。

　経産省が策定した半導体戦略においても、成熟世代（レガシー）半導体のサプライチェーン強靱化は明確な政策目標の一つだ。今回のケースは、民間の自律的なM&Aが国策と方向を一致させた好例として、政策立案の参考事例になりうるだろう。

「静かな強さ」が日本製造業を支える

　TDKの新潟工場取得を、単なる「安値の不動産買収」と見るのは早計だ。

　背景にあるのは、①インフレ下での既存インフラの再活用による投資効率の最大化、②自社製品への内製転換による安定的な操業、③薄膜・モジュール技術との親和性、④AIデータセンター・EV向け電源モジュール市場への足場作り――これらが重なった多層的な戦略だ。

「ラピダスの数兆円」と「TDKの数十億円」。金額は大きく異なるが、どちらも日本の半導体・電子部品産業を世界のサプライチェーンにとって不可欠な存在に位置づけるための布石である点では共通している。

　最先端を追うプロジェクトが脚光を浴びる裏で、旧三洋電機ゆかりの工場は、今度は日本を代表する電子部品メーカーの手によって新たな役割を担おうとしている。新潟・小千谷から聞こえてくるのは、派手さとは無縁の、しかし確かな胎動だ。

（文＝BUSINESS JOURNAL編集部、協力＝岩井裕介／経済コンサルタント）

再生可能エネルギーの導入が加速するなか、発電側だけでなく需要側、すなわち家庭での電力の使い方をいかに最適化するかが、次の重要なテーマとなっています。

太陽光発電やEV、蓄電池といった分散型エネルギー機器が普及する一方で、それらを個別に使うだけでは十分な価値を引き出せません。こうした機器をIoT化することで電力システムにつなぎ、電力需要そのものをコントロールすることで、新たなエネルギーの使い方を実現しようとしているのがNature株式会社です。

今回は創業者でCEOの塩出晴海氏に、レジル株式会社の安藤圭祐が創業の背景からプロダクト戦略、そして再エネ時代における家庭の役割について話を聞きます。

父とともに、ヨットで沖縄まで旅をした原体験

安藤:Natureを創業された背景を教えてください。当時、どのような社会課題や問題意識を抱き、「自然×テクノロジー」というテーマにたどり着いたのでしょうか？

塩出:父が起業家だったこともあって、小さい頃からプロダクトが生まれていく様子を間近で見てきました。その中で、自分でプロダクトを開発して世の中に広げていくことの面白さを感じるようになりました。

10歳の頃には将来は起業をしたいと考えるようになり、小さい頃からプログラミングを経験して、大学では海外でコンピューターサイエンスを学んだり、インターンシップを経験したりしました。2008年に新卒で入社した三井物産ではユビキタス事業（現在のIoT事業）に取り組みたかったのですが、当時は市場が立ち上がっておらず、入社直後にその部署が廃部になりました。

そこで、起業家としての将来を見据えて人生を振り返ったとき、入社する前に父とヨットで沖縄まで行った体験が強く印象に残っていて、「自然」との繋がりが自分の軸にあると気づいたんです。そこから「自然と人の共生」をテーマに据え、その中で最も大きなインパクトを出せる領域として電力事業にたどり着きました。

安藤:電力に関する知識は三井物産で得たのでしょうか？

塩出:そうですね。発電事業などに関わる中で、電力への理解は深まりました。その中で、自分のバックグラウンドであるIoTと電力の接点が、需要側のデマンドマネジメントにあると気づいたんです。その考えが、今のプロダクトにつながっています。

自家消費率を最大化するHEMSの役割

安藤:「Nature Remo E（ネイチャーリモ イー）」シリーズや「Nature EV Switch（ネイチャー イーブイ スイッチ）」などの主要プロダクトは、家庭内のエネルギー機器（太陽光・蓄電池・EVなど）と連携することで、どのような課題を解決しているのでしょうか？

塩出:我々がまず目指しているのは、自家消費率の最大化です。

一例をあげると、現在、家庭向け電気の販売価格は事業者にもよりますが、電力料金ベースで1kWhあたり約40円となる一方、卒FIT後の家庭用太陽光の売電価格は10円ほどになります。つまり、発電した電気を売るよりも、自家消費をした方が得になる。そこで、EVやエコキュート、太陽光発電システムなどを横断的に連携し、最適なタイミングで電気を使うことで、家庭全体の電気代の引き下げを目指す。こうした最適化を実現するのがHEMS（Home Energy Management System）機器のNature Remo Eです。メーカーを問わずさまざまな機器と接続できる点も特徴です。

安藤:EV向けのNature EV Switchはどのような位置づけですか？

塩出:僕もEVに乗っていますが、バッテリー充電時には6kWという非常に大きな電力を消費するんですね。一般的な家電が最大でも1〜2kW程度なのに対して、EVは約6kWの出力で充電する。EV充電のタイミングで電力需要のピークが大きく変わっていくわけで、すでにEVが普及している国はそういった課題に直面しています。そこで、充電のタイミングを制御できるデバイスとして開発したのがNature EV Switchです。通常のEV充電用コンセントに接続するだけで、低コストでスマート化できるのがポイントです。

家庭の電力を「見える化」し、自動最適化

安藤:御社の製品を導入することで、利用者にはどのような行動変化が生じますか？

塩出:大きな変化は「可視化」と「自動制御」です。

家庭内での電力使用量や発電量を正確に把握している人は、まだまだ多くないでしょう。Nature Remo Eがあれば電力使用量はもちろん、太陽光パネルの発電量や売電量が逐一モニタリングできるようになるので、電気を効率的に使えるようになります。特にEVとの連携はインパクトが大きいですね。

例えば、太陽光発電による余剰電力が4kWあり、EVを最大出力で充電するのに出力が6kWとなる場合。卒FITだと売電価格が約10円に対して、電気の販売価格は約40円なので、足りない2kWは高い電気を買うことになるから、充電の出力を4kWに抑えた方が合理的です。実際、余剰電力をNature Remo Eで確認しながら、手動でTeslaのEVの充電電力を調整しているお客さまもいらっしゃいました。

安藤:需要側が手間暇をかけることなく、自動的に自家消費率を最大化できる機能は素晴らしいですね。

塩出:僕らが目指すのは「ユーザーに何かをやってもらう」のではなく、導入するだけで電気代が安くなるプロダクトです。難解で複雑な電力の仕組みをユーザーに理解してもらおうとするのは一筋縄ではいきませんし、手間のかかるサービスでは絶対に普及しません。エアコンと異なり、EVも蓄電池もエコキュートも電力需要のピークをうまく回避しながら活用できる機器だと思います。

再エネ時代の主役は、家庭用エネルギー

安藤:再生可能エネルギーが主力電源となる未来に向けて、家庭用エネルギーの最適化はどのような役割を果たすと考えていますか？また、その中で御社が担うべき役割は何でしょうか？

塩出:経済産業省も調整力として家庭用のエネルギーリソースに注目しています。また、政府としても引き続き再エネを育てていく方針に変わりはないでしょう。それにより電力価格のボラティリティ（変動性）も大きくなる中、EVや蓄電池、エコキュートなどの機器をネットワーク化して制御することで大きな調整力になると考えています。

政府が公表している資料でも、2030年頃には家庭用のリソースが最も大きなポテンシャルを持つようになると予想されています。ユーザーに負担をかけることなく、私たちの機器を導入するだけで電気代が安くなり、自家消費率も上がる。さらに、調整力市場での収益をユーザーに分配する仕組みも目指しています。

安藤:太陽光発電のような不安定なエネルギーは、出力をコントロールできないので、使いやすい調整力があるのは非常に良いことだと思います。貴社のビジネスモデルにおける優位性はなんなのでしょうか。

塩出:僕らの競争優位性は、デザインを含めたプロダクトのUI/UXにあると考えています。

「ソフトウェアをメインにして調整力ビジネスを展開すれば良いのでは？」という意見もあるかもしれませんが、それはソフトウェアだけで収益化できるくらいマーケットが大きくなって初めて実現できることです。そこに至るまでにはマネタイズポイントがハードウェアにしかないので、まずはクオリティの高いハードウェアを展開して、次のステップとして蓄電池などを自社ブランドとして開発していくつもりです。

稼ぐ蓄電池が切り拓く、新しいマーケット

安藤:最後に、再エネ100％の未来を実現するために、今後5〜10年で特に重点を置いて進めていきたい取り組みや事業領域を教えてください。

塩出:家庭のエネルギーリソースになりうる製品展開の加速化です。家庭用リソースとしての可能性がある機器は蓄電池、EV、エコキュート、エアコンの4つですが、その中でも蓄電池が最も重要だと考えています。コストの問題も自家消費率を上げたり、需給調整市場で活用することで十分に回収できる可能性があります。今までにない「稼ぐ蓄電池」というコンセプトで展開していきたいと考えています。

安藤:私も蓄電池には大きなメリットがあると考えています。いつ、どこに、どれだけの容量が溜まってるのかが他のリソースと比べて明快ですし、特に家庭用蓄電池においては価格も落ち着いてきているため、導入しやすさも相まって普及していくでしょう。さらに、この蓄電池を自家消費だけでなく調整力として副次的に活用することで、収益タッチポイントを増やすことにもつながるため、今後のNatureさんの取り組みには大変期待しております。

※本稿はPR記事です。

●この記事のポイント
米動画生成AI「Runway」が東京オフィス開設と初期投資約60億円を発表。日本はすでに世界3位の市場で法人顧客が前年比300%増。背景には日本IPとの連携、ロボティクス・自動運転への応用を見据えた「ワールドモデル」戦略があり、動画AIが産業インフラへ転換する転換点を示す。

　米Runway（ランウェイ）は2026年5月、東京オフィスの開設と初期投資4000万ドル（約60億円）を発表した。アジアにおける旗艦拠点の設立であり、日本事業責任者（Head of Japan）の採用も明らかにされた。

　金額の大小よりも注目すべきは、その「タイミング」と「文脈」だ。動画生成AIの主要プレイヤーが乱立し、市場は急速に競争激化している。その局面で、なぜRunwayは日本をアジア進出の起点に選んだのか。その答えを丁寧に読み解くと、動画生成AIが「クリエイティブの道具」から「産業インフラ」へ転換しつつある構造変化が見えてくる。

●目次

• 百花繚乱の動画生成AI市場、現在地
• なぜ「日本」なのか――3つの戦略的根拠
• ビジネスモデルを破壊する「動画生成AI」
• 動画の先にある本命――「ワールドモデル」という産業革命
• 日本企業がこの「AI第2波」を迎え撃つために

百花繚乱の動画生成AI市場、現在地

　動画生成AIは2023年以降、急速に精度を高めた。テキストや静止画から「映画品質」の映像を数秒で生成できるサービスが相次ぎ登場し、クリエイティブの民主化が現実のものとなりつつある。

　市場の主要プレイヤーとしては、Runwayと並び、OpenAIの「Sora」、Luma AIの「Dream Machine」、そして中国勢の「Kling」（快手）や「Vidu」（生数科技）が存在感を示す。

　各社の差別化軸は複雑だ。OpenAIのSoraは物理法則の再現精度の高さで注目を集め、中国勢は価格競争力とモデルの急速な高品質化を武器に台頭してきた。その中でRunwayは先行者優位を活かし、プロフェッショナル向けのワークフロー統合を深める戦略をとってきた。

　その成果として、マドンナのワールドツアーやドラマシリーズのビジュアル制作、プーマのブランドアセット生成といった事例が積み上がっており、金融・広告・テクノロジー・デザイン領域の大手企業がRunwayを業務に組み込んでいる。

　さらに2026年2月には、General Atlanticが主導し、NVIDIA・Fidelity・Adobe Ventures・AMD Venturesなどが参加したシリーズEで3億1500万ドルを調達、評価額は53億ドル（約8000億円）に達した。

なぜ「日本」なのか――3つの戦略的根拠

　Runwayの日本進出は、単なる市場拡大ではない。同社の公式発表に込められた3つの論理がある。

（1）「マーケティング前」で世界3位の市場

　Runwayによれば、正式な商業展開がない段階にもかかわらず、日本はエンタープライズ・個人ユーザーの双方で世界3位の市場規模を持ち、過去12カ月でエンタープライズ顧客数が300%成長した。アジア全体の売上の約3分の1を日本が占めており、すでにヤマハ・ソフトバンクグループ・NHNといった大手企業が広告・マーケティング・クリエイティブ領域で導入している。

　広告・PR費用が年間7兆円規模（電通グループ推計）の日本市場において、動画生成AIが制作コストを圧縮する余地は大きい。「マーケティングをしていない段階でここまで伸びた」という事実は、潜在需要の大きさを如実に示している。

（2）世界最強のIP（知的財産）との共存関係

　RunwayのCEO、クリストバル・バレンズエラ氏は「日本は世界で最も洗練されたクリエイティブ産業の一つを持ち、有機的な成長がそれを証明している」と述べ、「ロボティクス・製造・ゲームなどでもアジアの主要リーダーであり、ワールドモデルが大きな役割を果たす産業群だ」と位置づけた。

　アニメ・ゲーム・マンガを核とする日本のコンテンツ産業は、世界的なIPの宝庫だ。動画生成AIがキャラクターや世界観を「公式ライセンス」のもとに扱えるかどうかは、ビジネスモデルの持続可能性に直結する。グローバルプラットフォームにとって、日本のIP保有企業との提携は競合他社との差別化に不可欠な要素になりつつある。

（3）産業ニーズの「切実さ」

　日本のアニメ産業は世界的な人気と引き換えに、制作現場の慢性的な人手不足と過重労働という構造問題を抱えてきた。さらに少子高齢化が加速する中で、映像・広告・製造などの現場でAI活用による生産性向上への需要は高い。「ニーズの切実さ」は、技術の社会実装速度に直結する。

ビジネスモデルを破壊する「動画生成AI」

　クリエイティブ産業の経済構造はすでに変わり始めている。

　広告・マーケティング領域では、これまで数百万円・数カ月を要していた動画制作が、AIを活用することで数時間・数万円規模になりつつある。A/Bテスト用の動画を大量並列生成し、データドリブンに最適化するアプローチも現実のものとなった。

　映画・アニメのプリプロダクション段階では、絵コンテの動画化（ビデオ・プロトタイプ）が数分で完成するようになり、スタジオの意思決定サイクルが大幅に短縮されている。

　ITジャーナリストの小平貴裕氏は、この変化を次のように評価する。

「動画生成AIが普及しても、『何を、誰に向けて表現するか』という企画力・編集判断は人間の仕事として残ります。問題は、中間工程（撮影・編集・素材制作）を担っていた層が代替圧力を受けること。ツールを使いこなし成果を出す『超・個人クリエイター』と、単純作業に留まる層への二極化が起きるでしょう」

動画の先にある本命――「ワールドモデル」という産業革命

　Runwayの日本進出を理解するうえで、見落とせない技術的背景がある。それが「ワールドモデル（General World Model）」だ。

　RunwayのCTO、アナスタシス・ゲルマニディス氏は「優れたビデオモデルを構築することがワールドモデルへの正しい道だ。十分なスケールと適切なデータがあれば、世界の仕組みを理解したモデルを作れる」と述べた。

　同社はGWM-1をロボット操作向け「GWM-Robotics」、仮想環境生成向け「GWM-Worlds」、アバター向け「GWM-Avatars」の3系統でリリースしており、ロボティクス企業との商用展開に向けた交渉も進んでいる。GWM-Roboticsでは、天候変化や障害物といったパラメータを加えた合成データでロボットの訓練を行うことを目指している。

「ワールドモデルとは、AIが物理世界のルール——重力、衝突、光の反射——を内部で学習し、現実に近いシミュレーションを生成する仕組みだ。自動運転の安全評価や製造ロボットの訓練データ生成において、実環境テストを代替できる可能性があり、日本の基幹産業への波及効果は計り知れない」（小平氏）

　RunwayはすでにNVIDIAと提携し、同社の最新アーキテクチャを用いた動画・ワールドモデルの高速化を進めている。日本が強みを持つロボティクス・自動運転・ゲーム開発（物理シミュレーション）は、ワールドモデルとの親和性が極めて高い。Runwayが「クリエイティブ企業」ではなく「産業インフラ企業」として東京に拠点を置く意図はここにある。

日本企業がこの「AI第2波」を迎え撃つために

　動画生成AIの競争は「誰がより美しい映像を作れるか」という技術品質競争から、「誰がより深くIPや産業プロセスと統合されるか」という構造競争へと移行しつつある。

　AI動画関連企業への世界の投資額は2025年に30億ドルを超え、2024年比で約95%増加した。資本流入の規模は、この市場が「実験フェーズ」から「本格産業化フェーズ」に入ったことを示している。

　日本企業に求められるのは、著作権リスクへの過度な警戒から「静観する」姿勢ではなく、グローバルプラットフォームを「日本のIPや技術を世界へ展開するためのレバレッジ」として積極的に活用する視点だろう。RunwayのIPOも視野に入っている現在、パートナーシップの交渉力は時間とともに日本側から失われていく可能性がある。

　動画生成AIは「エンタメの道具」から「全産業のインフラ」へと静かに、しかし確実に変貌しつつある。

（文＝BUSINESS JOURNAL編集部、協力＝小平貴裕／ITジャーナリスト）

●この記事のポイント
オークネット指数で前年比13%超上昇、中古車輸出は3年連続過去最高の170万台超。円安による海外バイヤーの「買い負け」構造と下取り車不足が重なり、中古車相場は一過性ではなく構造的な高止まりへ移行。販売店倒産も13年ぶり高水準となった市場の現在地と今後の展望を解説。

　2024年末から2025年初頭にかけて、トヨタ・アルファードをはじめとする人気車種の中古車相場が「異常高値」として注目を集めた。あれから半年以上が経過した現在、表面的な過熱感は落ち着きを見せているように映る。だが実態は「値下がり」ではなく、市場全体のベースが一段と切り上がる「構造的な高騰」への移行が起きている。本稿では、複数の統計データをもとに現状を検証し、2026年後半以降のシナリオを展望する。

●目次

• 指数が語る「底上げ」の実態
• 円安が生む「海外バイヤーの購買力」と国内の「買い負け」
• 輸出ルートの多極化と需要の底堅さ<
• 国内供給（下取り車）の慢性的不足
• 2026年後半〜2027年に向けた3つのシナリオ
• 相場観のリセットと「資産として見るクルマ」の視点

指数が語る「底上げ」の実態

　中古車市場の価格動向を把握する上で信頼性の高い指標の一つが、株式会社オークネットと東京大学エコノミックコンサルティング（UTEcon）が共同開発した「中古車市場価格指数」だ。年間50万台超の流通データをもとに、品質の変化を統計的に除去した上で価格変動を指数化しており、単純な「平均取引価格」とは一線を画す手法で算出されている。

　2026年1月の同指数は2.637（2008年7月＝1）を記録し、前年同月比で13.04%上昇した。最新の2026年3月データでは前月比4.23%の調整が入ったものの、前年同月比では13.11%の上昇水準を維持している。一時的な月次の振れはあるが、前年比では二桁台の上昇が続いており、「相場が下がった」と判断できる状況にはない。

　ボディタイプ別に見ると、ラグジュアリーカテゴリーが前年比18.63%上昇と最大幅を記録し、ミニバン、ミッドサイズ、コンパクト、バン・トラック、SUVのすべてのカテゴリーで上昇した。アルファードやヴェルファイアなどの高級ミニバン・大型SUVにとどまらず、波及効果がほぼ全セグメントに及んでいることを示している。

円安が生む「海外バイヤーの購買力」と国内の「買い負け」

　高騰の最大の原動力は、長期化する円安による輸出需要の膨張だ。為替が1ドル110円だった時期に220万円だった中古車は海外バイヤーにとって2万ドルの価値だったが、1ドル150円の水準では同じ220万円がおよそ1万4,667ドルと大幅に割安になる。この為替差が、海外バイヤーと国内ディーラーとの間に「資金力の非対称」を生み出し、国内販売店がオークションで「買い負ける」構図を固定化させている。

　輸出台数の伸びはデータにも明確に表れている。日本中古車輸出業協同組合（JUMVEA）によれば、2025年の中古車輸出台数（車両価格20万円以上）は前年比9.1%増の170万8,604台となり、3年連続で過去最高を更新した。財務省の貿易統計ベースでも、中古乗用車の輸出台数は前年比9.3%増の149万0,242台、輸出金額は前年比17.4%増と、台数・金額の双方で増加を記録した。

　この構図は一般消費者が日常的に使う市場にも深刻な影響を与えている。国内中古車市場は海外需要の高まりにより輸出に回るケースが増え、慢性的な在庫不足が生じた。結果として中古車価格は高止まりし、仕入れ負担の増加と購買意欲の低下を懸念する声が販売現場から上がっている。

輸出ルートの多極化と需要の底堅さ

　対ロシア輸出規制（排気量1,900cc超のガソリン車・ハイブリッド車等の禁止）が強化されたことで、市場冷却を見込む声もあった。だが実際には、モンゴルやUAEなど第三国を経由した輸出ルートが頻繁に使われており、引き続き日本車の高い需要が見受けられる。輸出先もUAE（中東・アフリカ・旧ソ連諸国への再輸出ハブ）、アフリカ（タンザニア・ケニア・南アフリカ）、東南アジアへと多角化・分散化が進んでいる。

　輸出ルートが瞬時に組み替えられるこの適応力は、日本の中古車に対するグローバル需要の質的な強さを示している。「規制があれば需要は消える」のではなく、「経路を変えながら需要は持続する」という実態が確認されている。

国内供給（下取り車）の慢性的不足

　需要側だけでなく、供給側にも問題が存在する。物価高や実質賃金の伸び悩みを背景に、国内の自動車ユーザーが新車への乗り換えを先送りし、現在の車に長く乗り続ける傾向が強まっている。海外輸出業者は不動産の爆買いと同様の考え方で「ここまで資金を突っ込んで買っておけば輸出で儲けられる」という目一杯のラインまで投資するため、在庫確保の競争は厳しくなり続けている。

　良質な下取り車（タマ数）の供給が絞られる一方、輸出需要が旺盛な状況では、国内向け在庫は構造的に枯渇しやすい。

　こうした状況の表れとして、帝国データバンクの調査によれば、2025年1〜5月の中古車販売店の倒産件数は50件に達し、前年同期比56.3%増と大幅に増加した。5カ月間で50件を超えるのは2012年以来13年ぶりであり、年間100件超えの可能性も指摘されている。需要自体は堅調でも、仕入れ競争に敗れた中小業者が倒産に追い込まれる「勝者なき高騰」が起きているともいえる。

「今起きていることは、中古車市場の”グローバル統合”と呼べる現象です。かつては国内完結型だった中古車の価格形成が、為替と国際需要に直接リンクした。この構造変化は、為替が大幅に円高方向に振れない限り、短期間での逆転は考えにくい。国内ユーザーはこの前提を織り込んで購買行動を再設計する必要があります」（自動車アナリスト・荻野博文氏）

2026年後半〜2027年に向けた3つのシナリオ

シナリオA：相場の「高止まり」の定着（最も可能性が高い）

　1ドル150円前後の為替水準が続く限り、海外需要が国内相場の床を支え続ける。「予算100万円で選べる良質な高年式車」という以前の市場環境は、容易には戻らない公算が大きい。

シナリオB：二極化の加速

　輸出人気の高いトヨタ系SUV・ミニバン・ハイブリッド車は、引き続き一般消費者には手が届きにくい価格帯で推移する。その一方で、海外需要が相対的に薄い軽自動車や一部の国内特化型コンパクトカーには国内ユーザーの需要が集中し、こちらも緩やかな上昇または高値安定が続く見通しだ。この「車種・セグメントによる価格格差の拡大」は、購買層の分断をより鮮明にする可能性がある。

シナリオC：円高転換による部分的な緩和（可能性は低い）

　日銀の政策変更等により1ドル＝130円台前後まで円高が進んだ場合、輸出採算の悪化を通じて国内オークション価格の上昇圧力が緩和される可能性はある。ただし、それ以外の構造要因（下取り車不足・新車価格の高止まり）は残るため、全面的な相場下落を期待することは合理的ではない。

相場観のリセットと「資産として見るクルマ」の視点

　今次の中古車高騰は、単なる人気車種への投機的な過熱ではない。日本円の購買力低下というマクロ経済の変化が、グローバルな自動車需給と直結したことで起きている「市場の構造的転換」だ。

　売却・乗り換えを検討している人にとっては、リセールバリューが歴史的な高水準にある今は、依然として有利な局面だ。一方、購入を検討している人に「待てば下がる」という判断が通用しにくい時代に入っている。年式や走行距離の許容範囲を広げるか、あるいは予算の前提そのものを見直す段階に来ているといえる。

　かつての「中古車の相場感」を一度リセットし、日本の中古車がグローバル市場で高く評価される資産であるという認識のもと、カーライフの中長期的な設計を行うことが、これからのユーザーに求められる視点ではないだろうか。

（文＝BUSINESS JOURNAL編集部、協力＝荻野博文／自動車アナリスト）

　労働人口が40年後に4割減少するという現実を前に、企業は採用競争だけでは生き残れない。いま求められているのは、手元にいる人材の可能性を最大化する「タレントインテリジェンス」という新たなアプローチだ。

　人事領域に静かな革命が起きている。スキルシートと面談の積み重ねで「この人はどんな人か」を把握してきた従来の方法に、AIとデータという新たな軸が加わりはじめた。だがその変化は、単なるデジタル化ではない。人事の意思決定そのものの構造が変わろうとしている。

タレントマネジメントとは何か？　そして何が足りないのか

「タレントマネジメント」という言葉は、すでに多くの企業に浸透している。しかし、その実態を問い直すと、多くの場合「人材情報の一元管理」にとどまっているのが現実だと井上氏は指摘する。

　本来のタレントマネジメントとは、集まったデータをもとに人事評価・スキル管理・配置検討へと活用する概念だ。過去の評価、スキル、個人の趣味嗜好、適性検査の結果——これらすべてが揃ってはじめて意味を持つ。だが現実には、データは集まっているのに「たまったまま」になっているケースが後を絶たない。

「データを収集したものの、たまったままになっている状態です。そこからどう活用するかまで設計して、どのようなデータを生かしていくかまで検討できていないのが実情といえます」

　なぜこうした状況が生まれるのか。理由はシンプルだ。「データを集める理由が薄い」のである。集めた先に何が見えるのか。それが示されなければ、現場はデータ入力をルーティン作業としか捉えない。タレントマネジメントが「形骸化」する最大の原因はここにある。

「タレントインテリジェンス」という次のステップ

　そこで同社が提唱しているのが、タレントインテリジェンスという概念だ。タレントマネジメント＋AIの掛け算、という理解が最もわかりやすい。

　従来のタレントマネジメントは「過去」を管理するものだった。対してタレントインテリジェンスが目指すのは「未来の予測」だ。過去の評価・目標・実績に加え、個人の趣味嗜好や性格的な情報もプラスして、その人にとって最も輝けるポジションやキャリアを導き出す——そこに汎用AIとは異なる専門性がある。

「汎用AIでは一般的な回答に終始してしまいますが、カオナビでは個人の趣味嗜好など性格的な情報もプラスし、過去の評価や実績も加味して、その人にとって最適なキャリアや、最も輝けそうなポジションを探すことができるようになります」

日本の現場で、何が変わるのか

　欧米では「スキルベース」の採用・配置が主流だが、日本型雇用では事情が異なる。雇用の流動性が低く、外部採用より「社内人材のポテンシャルをいかに引き出すか」が問われる。この点こそ、タレントインテリジェンスが日本の組織に刺さる理由でもある。

・これまでの課題
「なんとなく」の組織編成。勘と経験による配置判断。データはあるが活用されない。目の前の業務に忙殺される人事担当。

・タレントインテリジェンス後
離職兆候の早期検知。最適配置の予測提案。人事担当が「戦略」に頭を使える環境。経営層への意思決定支援。

　たとえば「離職率10%」という数値も、タレントインテリジェンスがあれば業界平均や同業他社との比較、自社内の傾向から「高いのか低いのか」「どこに原因があるのか」を可視化できる。データは「見るもの」から「動かすもの」へと変わる。

【タレントインテリジェンスで変わる３つの現場】

人事担当者——事務作業から解放され、人と対話し、施策を考える時間が生まれる

経営者——役職や役員登用など、経営的意思決定をデータに基づいて判断できる

現場マネージャー——チームメンバーの得意・不得意を可視化し、個人の生産性を最大化できる

今すぐ始めるべきこと

　タレントインテリジェンスは遠い未来の話ではない。だが、その恩恵を受けるためには前提条件がある——データの蓄積だ。

　井上氏が繰り返し強調するのは、「まず集めること」の重要性だ。システムの導入は後からでも間に合う。だがデータの蓄積だけは、今この瞬間から始めなければ間に合わない。紙でも、Excelでも構わない。人に関するデータを集める習慣をいま持っている組織が、3〜5年後に圧倒的な優位を持つことになる。

「データを集める理由が薄いと思います。そのデータがどのように活用できるかを示すことで、データを入れる・集める思いにもつながってくると思います」

　タレントインテリジェンスをキャッチアップできた会社と、できなかった会社の差は、じわじわと、しかし確実に広がっていく。その分岐点は、遠い未来ではなく、今この選択の中にある。

すべての人が自分の可能性に気づける社会へ

「働いている人、一人ひとりが自分の可能性に気づける社会をつくることのキーワードに、カオナビがなれるとうれしい」——これがカオナビの中長期ビジョンだ。人事という仕事の本質は変わらない。人を見る、人を動かす、人を活かす。AIはその精度を、かつてないほど高める道具になりつつある。

井上英樹 氏｜株式会社カオナビ CPO プロダクトプランニング本部長
AI時代の人事戦略 特別インタビュー

※本稿はPR記事です。

【インタビューの模様は以下の動画でご覧いただけます】

●この記事のポイント
アンソロピックによるSDK・MCPツール企業Stainless買収（2026年5月）を軸に、同社のエンタープライズ戦略とMCP標準化の狙いを解説。月間9700万ダウンロードを誇るMCPがLinux財団へ移管された背景と、「接続性」がAIプラットフォーム競争の主戦場になりつつある構造変化をビジネス視点で考察する。

5月18日、AIスタートアップのアンソロピックは、SDK（ソフトウェア開発キット）およびMCPサーバーツールの専門企業「Stainless（ステインレス）」の買収を発表した。金額や条件は公表されていないが、業界に精通する関係者の間では、この買収はAI業界の競争軸が根本的に変わることを示す「象徴的な一手」として注目されている。

表面的には「開発者向けツールの内製化」に見えるこの動きだが、その本質を理解するには、アンソロピックがこの3年間で歩んできた経営戦略と、AI業界全体のパワーシフトを重ね合わせる必要がある。

●目次

• 「安全性の哲学」を武器にしたエンタープライズ特化戦略
• Stainlessとは何者か――「業界の縁の下の力持ち」
• MCPという「次世代インフラ規格」の覇権
• 2026年後半、競争の軸は「エージェントの実装力」へ

「安全性の哲学」を武器にしたエンタープライズ特化戦略

　アンソロピックは2021年、OpenAIの幹部らが同社の急速な商業化に対する懸念を抱き、安全性と倫理を最優先とする方針のもとスピンアウトして設立された。創業以来、コンシューマー向けの機能競争には積極的に参加せず、大企業が安心して導入できる「信頼性の高いAI」としての地位確立に軸足を置いてきた。

　その戦略の根幹に、AWSおよびGoogle Cloudとの強力なパートナーシップがある。クラウドインフラ上での展開を前提とした設計と、機密データを厳格に管理するガバナンス体制が、金融・医療・法務など規制の厳しい業界での導入を後押しした。こうしてアンソロピックは、OpenAIとは異なる独自の勝ちパターンをB2B市場で確立してきた。

「アンソロピックのエンタープライズ戦略は一貫している。派手な機能発表よりも、CISOやCIOが稟議を通しやすい『安全性の証明』に投資してきた点が競合との最大の差別化要因です」（ITジャーナリスト・小平貴裕氏）

Stainlessとは何者か――「業界の縁の下の力持ち」

　2022年にニューヨークで創業されたStainlessは、API仕様から複数言語（TypeScript、Python、Go、Java、Kotlinほか）に対応したSDKを自動生成する技術に特化した企業だ。開発者にとって質の高い体験を届けることを創業の使命に掲げ、アンソロピック自身のClaude SDK全体を手掛けてきた「最古参パートナー」でもある。

　注目すべきはその顧客層の広さだ。公開されている顧客リストにはCloudflare、Weights ＆ Biases、そしてOpenAIも含まれている。つまり、Stainlessは競合するAI企業の開発インフラを同時に支える「業界共通のインフラ企業」として機能してきた。Stainless CEOのアレックス・ラトレー氏は買収発表のブログで、同社のSDKおよびドキュメントサイトを通じて、「世界のプロフェッショナルソフトウェア開発者の約4分の1がStainlessのアウトプットに触れたことがある」と記している。

　買収発表後、Stainlessは新規顧客の受け付けを停止し、ホスト型製品の提供を順次終了すると告知した。チームはアンソロピックのClaudeプラットフォーム部門に合流し、Claude APIの開発者体験とエージェント接続機能の強化に専念する方針だ。

MCPという「次世代インフラ規格」の覇権

　この買収を理解する上で外せないのが、アンソロピックが2024年11月にオープンソースとして公開した「MCP（Model Context Protocol）」の存在だ。MCPは、AIモデルと外部のデータソース・ツール群をつなぐための標準規格であり、企業内システム（CRM、データベース、SaaSなど）にAIエージェントが一貫した方法でアクセスできる仕組みを提供する。「AI版USB-C」とも呼ばれるこの規格は、登場から約16カ月でPythonおよびTypeScriptのSDK月間ダウンロード数が約9700万件（2026年3月時点）に達し、OpenAI、Google DeepMind、マイクロソフト、AWSが相次いで採用。業界横断の事実上の標準となった。

　さらに2025年12月、アンソロピックはMCPをLinux財団傘下の「Agentic AI Foundation（AAIF）」に寄贈。OpenAIやBlockが共同創設者として参加し、グーグル、マイクロソフト、AWS、Cloudflareがサポーターに名を連ねた。単独ベンダーのプロジェクトから、KubernetesやPyTorchと並ぶオープンインフラへの昇格だ。

　Stainlessはまさにこのエコシステムの中核に位置していた。MCPサーバーの自動生成ツールを提供するStainlessの技術力は、MCPの品質と普及速度に直結する。今回の買収は、アンソロピックがプロトコルの「設計者」であるだけでなく、その「実装品質の番人」としても機能する態勢を整えたことを意味する。

「MCPのガバナンスはすでにオープン化されているが、実装品質を左右する技術的なノウハウをアンソロピックが内包することで、デファクトスタンダードとしての地位はより盤石になる。プロトコルの標準化と実装の高品質化は、車の両輪です」（同）

2026年後半、競争の軸は「エージェントの実装力」へ

　今回の買収が示す方向性は、アンソロピックの直近の動きとも符合する。同社は2026年5月だけでも、PwCとのClaude Code・Cowork大規模展開契約、DocuSignなど12種の新MCP連携プラグイン、中小企業向けパッケージ「Claude for Small Business」の発表を矢継ぎ早に行っている。

　これらに共通するのは、「Claudeが社内外のあらゆるシステムに接続できる状態」を最短距離で実現するという一点だ。AIモデルの精度向上が今後も続く一方で、企業での実用価値は「何と繋がれるか」「どれだけ安全に繋がれるか」という実装力の差で決まる段階に入りつつある。

　競合各社も状況を静観しているわけではない。グーグルは2025年4月にエージェント間通信の規格「A2A（Agent-to-Agent）プロトコル」を発表し、MCPとの相互補完的な関係を構築している。OpenAIもMCP採用を表明し、自社エコシステムの整備を加速させている。Stainlessの主要顧客の一社であったOpenAIは、今後はSDK自動生成を自前で対応せざるを得ない局面を迎える可能性があるが、具体的な影響の規模はまだ見通せない。

「モデルの賢さ競争は今後も続くが、エンタープライズの意思決定において重視されるのは、既存の業務システムとどれだけシームレスに統合できるかです。今後1〜2年は、エージェントの接続性と安全性が競争の主戦場になるでしょう」（同）

　今回の買収は、AI業界に限らない普遍的なビジネスの教訓を含んでいる。コア機能（この場合はモデルの性能）での差別化が難しくなったとき、勝敗を分けるのは「エコシステムをどう設計するか」だ。

　標準規格を提唱し、それを支えるインフラを内製化し、開発者コミュニティが自然に集まる場を作る。アンソロピックが今実行しているのは、かつてマイクロソフトがWindowsで、アップルがApp Storeで行ったプラットフォーム戦略の、AI時代版といえる。

　派手な新機能の発表に隠れがちだが、AIの次なる競争は「インフラの地政学」という静かな戦場で進んでいる。その動向を読む力こそ、次のビジネスチャンスと脅威の両方を先読みするための羅針盤になる。

（文＝BUSINESS JOURNAL編集部、協力＝小平貴裕／ITジャーナリスト）

●この記事のポイント
シェアリングエネルギーが累計276億円を調達。初期費用ゼロの住宅向け太陽光PPA「シェアでんき」が契約3万件超に拡大。第7次エネルギー基本計画で2040年再エネ比率40〜50%が目標化される中、FIT依存型から自家消費・分散型へのシフトが加速。太陽光市場の「構造変化」を解説する。

　住宅向け太陽光PPAのスタートアップが4月、新たな資金調達を完了した。その規模と顔ぶれが、日本のエネルギー市場に起きている「静かなパラダイムシフト」を物語っている。

●目次

• 「縮小市場」という言説の正体
• 276億円の資金調達が意味するもの
• エネルギーに波及したシェアリングエコノミーの論理
• 「太陽光×蓄電池×EV」が描く次の地平
• 「標準装備」としての再エネへ

「縮小市場」という言説の正体

「太陽光はもう終わった」――こうした論調をビジネスメディアで目にする機会は多い。確かに、山林を切り開くメガソーラー開発は環境規制の強化や適地の枯渇で伸び悩んでいる。FIT（固定価格買取制度）による売電収入を前提とした旧来型ビジネスモデルが成熟・縮小しているのも事実だ。

　しかし、この「縮小」という見方は市場の一断面にすぎない。より正確に言えば、日本の太陽光産業は今、「売電して儲ける時代」から「自家消費で電気代を抑え、脱炭素を実現する時代」へと、ビジネスモデルそのものを換装する転換期にある。

　矢野経済研究所の2025年調査によれば、FIT制度に依存しない事業形態であるPPA（電力購入契約）の導入が拡大しており、2025年度の非住宅オンサイトPPA導入容量は全体の約23%まで拡大すると推計されている。一方、富士経済が2026年4月に発表した調査では、太陽光発電PPAサービスの国内市場は2040年度に4,282億円（2024年度比5.7倍）に達すると予測されている。「縮小」ではなく、「構造変化を伴う拡大」が現実の姿だ。

　政策面でも追い風は明確だ。政府は2025年2月18日、第7次エネルギー基本計画を閣議決定した。再生可能エネルギーを2040年度には全体の4割から5割程度に拡大して最大の電源とする方針で、太陽光は全体の23〜29%程度を占める目標となっている。さらに地方自治体レベルでは、東京都や川崎市において2025年4月から新築住宅への太陽光発電の設置義務化が始まった。国と自治体が連携して需要を創出する構造が、ここ数年で急速に整ってきている。

276億円の資金調達が意味するもの

　こうした変化の中で、投資家の注目を集めているのが株式会社シェアリングエネルギーだ。同社は2026年のシリーズCセカンドクローズで第三者割当増資により8.62億円を調達し、累計資金調達額は276.52億円となった。引受先には第一生命保険、三井化学CVCファンド、東急建設CVCファンド、きらぼしキャピタル、常陽銀行、AGキャピタル、GMO VenturePartners、フィンテック グローバルが参画している。

　大手生命保険会社、化学メーカーのCVC、建設会社のCVC、複数の地方銀行――この顔ぶれは、同社を単なるスタートアップ投資の対象として見ていないことを示している。長期・安定的なキャッシュフローが見込まれる「インフラ型資産」として評価されているのだ。

　同社が提供する「シェアでんき」は、住宅の屋根をPPA事業者がシェアし、初期費用ゼロで太陽光発電システムを設置し、割安な料金で電力を供給するモデルだ。太陽光発電システムの導入に通常100〜200万円程度かかる初期投資を不要にしたことで、心理的・経済的ハードルを一気に解消した。2026年2月末時点で契約申込みは3万件を超え、提携パートナーは1900社超に達している。

　エネルギーファイナンスの専門家で某大手金融機関・インフラファイナンス部門の担当者は、今回の調達についてこう分析する。

「住宅向けPPAは10〜15年の長期契約が前提のため、キャッシュフローの予測可能性が高い。生命保険会社や地方銀行が参画するのは、年金・保険運用の観点から安定した利回りが見込めるためです。件数ベースで3万件規模になると、個々の物件リスクが分散され、ポートフォリオとしての格付け評価も向上する。シェアリングエネルギーが屋根置き分散型太陽光で国内初のプロジェクトファイナンス格付けを取得したことも、この流れを加速させた重要な実績です」

エネルギーに波及したシェアリングエコノミーの論理

「所有から利用へ」というシェアリングエコノミーの思想は、かつてカーシェアリングや民泊で既存産業を変えた。今、同じ波がエネルギーセクターに押し寄せている。

「屋根」という固定資産を個人が所有・管理するのではなく、専門事業者がシステムを設置・保守し、居住者は割安な電力を購入するだけでよい。15年の契約期間終了後はシステムが無償譲渡されるため、長期的な資産形成にもつながる構造だ。住宅購入者にとってはランニングコストの削減と脱炭素への貢献を同時に実現できる、いわば「ゼロリスクの再エネ導入」である。

　エネルギー政策研究家の佐伯俊也氏は、こうした分散型モデルの意義をこう語る。

「日本のエネルギーシステムは長年、大規模集中型の発電・送電モデルに依存してきた。しかし、気候変動が激化する中で、各家庭が発電拠点になる分散型モデルの優位性は明らかです。送電ロスが少なく、大規模災害時の停電リスクも低減できる。PPAモデルは、こうした分散化をファイナンスの力で一気に加速させる仕組みとして、行政と民間の双方から高く評価されています」

「太陽光×蓄電池×EV」が描く次の地平

　住宅用太陽光の普及が本格化した先には、さらに大きな構造変化が待っている。蓄電池との組み合わせによる昼夜の電力平準化、EV（電気自動車）を大型蓄電池として活用するV2H（Vehicle to Home）、そして複数の分散電源を束ねるVPP（仮想発電所）ビジネスへの展開だ。

　FIT満了を迎える住宅約100万戸のうち、2030年までに約60万台の蓄電池が導入されると見通されており、卒FIT後のエネルギー自家消費市場も急速に立ち上がる見込みだ。シェアリングエネルギーはすでにTeslaとの協業でVPP実証事業を完遂しており、太陽光設置済みの家庭を起点に、より高度なエネルギーマネジメントサービスへ展開する布石を打っている。

　さらに注目されるのが、アワリーマッチングの動向だ。これは24時間365日の時間帯ごとに「どの時間に再生可能エネルギーを使ったか」を証明・管理する仕組みで、企業のScope 2（エネルギー由来の間接排出）のGHGプロトコル対応や、RE100達成の精度を高める重要なインフラとなりつつある。同社もこの領域の推進を表明しており、住宅から始まった分散電源ネットワークが企業の脱炭素戦略とシームレスにつながっていく将来像が見えてくる。

「標準装備」としての再エネへ

　物価高騰などによる住宅取得費の高騰を背景に、初期費用を軽減できるPPA事業モデルの需要が増しており、2025年度頃から新築住宅への太陽光発電設置が義務化された地域では導入が一般化しつつある。家に電気やガスの配管が当たり前のように整備されているように、太陽光発電が新築住宅の「標準装備」になる時代は、思いのほか早く訪れるかもしれない。

　太陽光発電が「終わった市場」ではなく、「ビジネスモデルの刷新によって真の社会インフラへと脱皮する黎明期」にあることは、276億円という累計調達額と、それを支える投資家の顔ぶれが雄弁に物語っている。住宅を選ぶときも、資産を運用するときも、エネルギーは今やビジネスパーソンが無視できない変数になりつつある。

（文＝BUSINESS JOURNAL編集部、協力＝佐伯俊也／エネルギー政策研究家）

●この記事のポイント
オートバックスセブンが奇瑞汽車など日中5社と合弁会社EMTを設立し、2027年から日本独自EVブランドを投入する計画を解説。日本のEV新車シェアが2025年に2.66%と2年連続低下するなか、全国約1,200店舗の整備網を武器にインフラ側からEV普及を牽引する戦略と課題を多角的に検証する。

　2026年5月、自動車業界に一つのニュースが走った。カー用品大手のオートバックスセブン（東証プライム）が、中国自動車大手・奇瑞汽車（チェリー）など日中5社と合弁会社「EMT」（横浜市）を設立し、2027年をめどに日本独自の新EVブランドを投入する方針を固めたと複数メディアが報じたのだ。

「なぜカー用品店が、EVを？」——多くの読者が抱くこの疑問こそ、この戦略の核心を突く問いである。本稿では、オートバックスの動きが単なる事業多角化でなく、技術変革期における「インフラ企業としての生存戦略」である側面と、その前提となる日本のEV市場の構造的な課題を、データをもとに多角的に検証する。

●目次

• オートバックスはなぜEVに向かうのか
• 中国EVが超えられなかった「壁」をどう崩すか
• 日本のEV市場——構造的な「停滞」の本質
• 展望——「中国製×日本インフラ」の勝算と現実的なリスク
• 「インフラを握る者」の時代

オートバックスはなぜEVに向かうのか

　オートバックスのEV参入は、今回が初めてではない。2021年10月には小型商用EV「ELEMO（エレモ）」を手がけるスタートアップのHW ELECTROに約1億円を出資し、同社製EVの販売・メンテナンス拠点としての活用を検討し始めていた。同社の小林喜夫巳社長（当時）は「EV市場に早期参入し、販売・メンテナンスのノウハウを得ることでEV市場における競争力を高めたい」と明言している。

　今回の奇瑞との連携はその延長線上にある。合弁会社EMTでは、日産自動車でかつて初代「リーフ」の開発を担った山本浩二氏が最高技術責任者（CTO）に就くなど、単に中国製をそのまま輸入するのではなく、日本市場向けに再設計した新型EVを開発・投入する構えだ。まず中国工場で生産し、2030年以降は国内生産も視野に入れている。オートバックス側は「決定事項はなく、可能性の検討段階」と慎重なトーンを保っているが、その一方でEMTへの出資という既成事実も生まれている。

　この慎重姿勢と積極的関与の並走には、それなりの合理性がある。現在オートバックスは国内外で約1,200店舗を展開し、車検・整備から中古車流通まで手がける「モビリティ・インフラ企業」へと転身を図っている。エンジンオイルやカー用品の需要は、燃費改善やEVシフトによって長期的に縮小が避けられない。危機感を持つ経営陣にとって、EVという成長市場への参入は「オプション」ではなく「必然」に近い選択なのだ。

中国EVが超えられなかった「壁」をどう崩すか

　これまで中国製EVが日本市場で存在感を高められなかった最大の理由は、技術力でも価格でもなく、「販売・整備インフラの欠如」にある。BYDは2023年から乗用EV3車種を日本に投入したが、2025年1月時点の月間販売台数は42台と振るわなかった。正規ディーラーが限られ、「故障したらどこへ持っていくのか」という消費者の不安を払拭できていないことが大きい。

　オートバックスとの連携が意味を持つのは、まさにここだ。全国約1,200店舗という既存ネットワークを活用すれば、新ブランドは「ゼロからのインフラ整備」というコストを負わずに済む。

　モビリティ産業に詳しい自動車アナリストの荻野博文氏は、この構造をこう説明する。「EVビジネスで最もキャッシュフローが安定するのは、車両を売った後のサービス収益です。車検、タイヤ、バッテリー診断、定期点検——これらはリカーリング（継続課金）型の収益です。オートバックスはその仕組みをすでに持っている。中国メーカーにとって最も困難なラストワンマイルを、パートナーが最初から担保してくれる構造は、ビジネスモデルとして非常に合理的です」

　また、特定メーカーとの専売契約を結ばない「マルチブランド」姿勢も強みだ。すでにBYDや現代自動車の新車販売にも参入しており、特定の製品・技術に縛られずに時代のニーズに応じた車を”セレクト”できる柔軟性は、旧来型ディーラーにはない優位性である。

日本のEV市場——構造的な「停滞」の本質

　もっとも、この戦略が実を結ぶかどうかは、日本のEV市場が今後どう動くかにかかっている。現状のデータは慎重な見方を促す。

　EVsmartブログおよびエネチェンジの集計によると、2025年の日本における乗用車新車販売に占めるBEV＋PHEVの比率は約2.66%で、2年連続の低下となった。対して中国は2025年9月時点でNEV（新エネルギー車）シェアが57.8%と史上最高を更新、欧州は2024年で約15%（EU域内）に達している。この差は「文化」の問題ではなく、構造的な要因に起因する。

　第一に充電インフラの問題がある。国内の充電器は2024年時点で普通充電・急速充電合わせて約8.5万口まで増えたが、課題は「マンションなどの集合住宅への普及」だ。日本の世帯の約6割が集合住宅に居住しており、自宅での充電が難しい環境は、EV普及の構造的な天井となっている。東京都は2025年4月から新築建物へのEV充電設備設置を義務化したが、既存建物への普及はこれからだ。

　第二に「軽自動車とハイブリッドの壁」がある。日本の乗用車市場では、軽自動車が新車販売の約4割を占め、HV（ハイブリッド車）のシェアは2025年1月時点で約54.5%に上る。トヨタのプリウスやヤリスに代表される高完成度のHVは、EVへの乗り換えニーズを大幅に吸収してしまう。「航続距離が長く、給油1分で満タン、維持費も低い」HVが選択肢として存在する限り、EVが圧倒的な優位性を持ちにくいのが日本市場の特殊性だ。

「日本のEV普及率の低さは、消費者の意識の問題というよりも、既存のソリューション（HV）が優れすぎているという問題です。脱炭素の観点からEVに切り替えるメリットを感じるには、HVとのトータルコストの差が明確でなければならない。補助金政策の継続性とともに、この”比較優位”の問題を丁寧に解きほぐすことが、普及加速の鍵になるでしょう」（荻野氏）

　政府は2035年までに乗用車新車販売を電動車100%とする目標を掲げているが、そこには「電動車」としてHVやPHEVも含まれており、BEV一本化を意味しない。むしろ世界的にも「EV一辺倒」から複数の電動技術を活用するマルチパスウェイへの転換が進んでおり、日本のスタンスはある種の先見性を持っていたとも評価され始めている。

展望——「中国製×日本インフラ」の勝算と現実的なリスク

　楽観シナリオと悲観シナリオの双方を冷静に見ておく必要がある。

　追い風になりうる要因としては、まず「2026年以降の新車ラインアップの充実」がある。2026年3月には日本のBEV＋PHEVシェアが4.15%と過去最高を更新し、トヨタ「ピクシス バン EV」（スズキ・ダイハツとの3社共同開発）など商用EV分野での新モデル投入も相次いでいる。EMTが目指す「普及価格帯」戦略は、価格感応度が高い商用・法人需要に的を絞る限り一定の需要を掘り起こせる可能性がある。

　一方、リスク要因も明確だ。まず補助金格差の問題がある。国産EVに比べて中国生産の車両はCEV補助金（クリーンエネルギー自動車導入促進補助金）の対象額が低くなる可能性があり、価格競争力を損なう。次にリセールバリューの不透明性だ。中国製EVのバッテリー劣化特性や残存価値は日本市場ではまだ実績が乏しく、これが購買意思決定を慎重にさせる。加えてオートバックスが「検討段階」と公言している通り、計画自体がまだ確定ではない点も留意が必要だ。

「インフラを握る者」の時代

　オートバックスの一連の動きは、技術変革期における企業戦略の一つの教科書として読むことができる。自社でEVを開発・製造するのではなく、EVメーカーが最も必要としている「整備・販売・流通インフラ」を提供することで、競争の土俵を変えようとしている。

　2030年代に向けてEV化が本格化した際、勝者はかならずしも「最高の電池を作った企業」ではないかもしれない。普及した大量のEVを日常的に支える仕組みを先に構築した企業が、収益の果実を摘み取る構図になる可能性は十分にある。

　変化を拒むのではなく、変化に「乗る」プラットフォームをいかに早く構築するか——。日本のEV市場の停滞という現実の中にあって、オートバックスの戦略は、その問いへの一つの実践的な回答として、引き続き注目に値する。

（文＝BUSINESS JOURNAL編集部、協力＝荻野博文／自動車アナリスト）