3M、1世紀にわたり強さ維持の秘密　「革新」を経営指標にする独特な社内制度

　9月1日、住友電気工業は住友スリーエム（3M）の保有株式25％すべてを売却した。売却額は900億円。2015年3月期第2四半期（7～9月）連結決算で売却益440億円を特別利益として計上する。これに伴い、15年3月期（通期）の純利益の予想を従来の700億円から1100億円に引き上げた。住友電工は株式売却益を大型蓄電池など成長分野への投資に振り向ける。

　住友3Mは、米3Mの完全子会社になり、9月1日付でスリーエムジャパンに社名変更した。米3Mのインゲ・チューリンCEO（最高経営責任者）は書面で「われわれは50年以上かけて住友3Mを採算性の高い事業に成長させてきた。（完全子会社化によって）特に大きな成功を収めた住友3Mの全体を掌握できる」と述べ、戦略的な株式取得だったことを明らかにした。

　住友3Mは1961年、米3Mが50％、住友電工とNECが25％ずつ出資し、合弁会社として発足した。2003年にNECが保有株を米3Mに売却して撤退。資本金は189億円であり、株式は公開していない。住友3Mの主要事業は工業用テープや接着剤、フィルムなどの製造で、住友3Mグループ9社の13年12月期連結売上高は2485億円、米3Mの世界最大の系列会社だった。

　住友電工は米3Mとの半世紀にわたる提携関係を解消するが、提携で得たものは大きかった。電線製造企業だった住友電工は、米3Mとの提携が刺激となり、手掛ける製品が多様化した。光ファイバーの製造技術を駆使した光通信システムや粉末冶金、超硬合金、半導体材料など新素材の開発で多くの実績を挙げたが、海外展開が加速したことが、3Mと提携した最大のメリットといえるだろう。

●雑多なビジネスの寄せ集め

「今後50年間、100年間、成功を続け、環境の変化に対応していく企業を1社だけ選べといわれれば、わたしたちは3Mを選ぶだろう」。米経営学者ジェームズ・C・コリンズとジェリー・I・ポラスは共著『ビジョナリーカンパニー』（日経BP出版センター）で米3Mの経営手法をこうたたえた。同社は工業製品、事務用品大手と紹介されることが多いが、「本業はない」といわれることもある。社名は02年までミネソタ・マイニング・アンドマニュファクチャリングだったが、「マイニング」という言葉が示す通り、鉱山関連事業から出発したが、今では化学品、自動車部材、一般消費者向けの文房具、キッチン用品まで幅広く手掛けている。

　一見脈絡のない雑多なビジネスの寄せ集めに見えるが、3Mの経営には一本筋が通っている。イノベーション（革新）を続けることを経営指標としている点だ。全売上高のうち発売から1年以内の新商品が10％、4年以内の商品が30％を占めなければならない。この経営指標を達成するために、常に新製品を開発する必要がある。

　米3Mは創業から1世紀にわたって活力を維持してきた。そのカギは一種の「遊び（doodling）」を許容し、奨励している点だ。社員の個性や独自性を尊重し、研究開発の方向を無理に一つにまとめないことで、逆に数多くの新製品を生み出すことができている。違ったタイプの人間が豊富なアイデアを持っていれば、それだけ新製品が生まれる確率が高くなるからだ。市場の声を聞いて開発するプロダクト・イン型ではなく、技術者の発想で開発するプロダクト・アウト型を志向する。これが同社の独特の企業文化を形成している。