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複雑化する同族企業の「後継者問題」(2)

スーパー「ライフ」を救った清水会長の「身内切り」 断腸の思いで弟を解任し非同族経営へ

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「Thinkstock」より
「親の背中を見て子は育つ」とよく言われるが、実際、親族に社長の座を継がせようと、小さい頃から帝王学を授けているケースは少なくない。環境が経営マインドを育成するという論は決して間違ってはいない。だが、この判断が、必ずしも好ましい結果を生むとは限らない。それは、すでに数々の失敗例が証明している。

 世襲を行う場合には、親ばかであってはならないとわかってはいるものの、血がつながる人には心通じるものがあるし、親族を応援したいと思うのは人情でもある。だが、それが思わぬ不幸を招きかねない。親族以外の社員に対しては、あら探しをしていると思えるほどの減点主義を適用しても、子息や兄弟の場合は良いところばかりに目を向けがちで、危機管理がおろそかになる。その結果、夢が膨らみ期待値が高くなり「彼ならうまくやれるだろう」と甘い見通しをするのだ。実力のある創業者でも、いつも正しい意思決定ができるとは限らない。「最後の大仕事」をしくじることさえある。

 戦後、焼け跡の闇市から乾物と輸入品の販売を行う清水商店を立ち上げ、それを母体として1956年に清水實業(現ライフコーポレーション)を創業、スーパーマーケットのライフを全国展開し食品スーパー日本一に育て上げた清水信次も、後継者問題で苦労した経営者の一人である。

 82年2月、ライフコーポレーションが大阪証券取引所(大証)2部に上場したのを機に、清水は後継社長として実弟・三夫を任命し、代表取締役会長になった。三夫は、同志社大学を卒業後、清水商店に支配人として入社した。清水が東京でパイナップルやバナナの輸入に奔走していた間、大阪で清水商店を守り、清水實業設立時には営業担当として参画し、事業拡大に貢献した。ライフの創業に際して、雪印乳業の視察団に参加して欧米を回り、店のコンセプトづくりに大いに力を発揮したほか、その後も清水の片腕として経営を支え続けた。つまり創業以来、苦楽を共にした最も近い部下である。それだけに、周囲にとっても納得性の高いトップ人事だった。

●バブルに乗り、財テクに走る


 このとき、店舗数は50にまで増え、83年に東京証券取引所(東証)2部に、翌年には東証・大証1部に上場した。就任して最初の1年ぐらいまで、三夫は清水に経営状況を報告し、重要な意思決定については相談し許可を得ていた。ところが、業容が急拡大する中で「社長」と呼ばれる響きに酔ってしまったのだろうか、三夫はすっかり違う人になってしまったのだ。まったく清水に業務報告することもなくなり、本業の店舗経営よりも財テクにうつつを抜かすようになった。