パナソニックはテスラに振り回され見捨てられるのか？注力の車載・住宅事業、撤退も示唆

文＝編集部

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パナソニックはテスラに振り回され見捨てられるのか？注力の車載・住宅事業、撤退も示唆の画像1 — パナソニック本社（「Wikipedia」より）

　パナソニックは津賀一宏社長（64）が代表権のない会長となり、楠見雄規常務執行役員（55）が社長に昇格する人事を発表した。2021年6月24日付で、トップ交代は9年ぶりとなる。22年4月には持ち株会社に移行し、社名をパナソニックホールディングスに変更する。経営陣と組織体制を刷新し、業績回復と競争力の強化を急ぐ。

　楠見氏は89年に京都大学大学院を修了、松下電器産業（現パナソニック）に入社。研究開発畑を歩み、現在は電気自動車（EV）向け電池などを手がける車載事業部門のトップを務める。トヨタ自動車との車載電池の合弁会社設立などで主導的な役割を果たした。世界的に脱炭素の気運が高まり、EVやハイブリッド車（HV）などの急速な普及が見込まれるなか、楠見氏の起用で事業基盤を強化する狙いがある。

　新体制では7つある社内カンパニーなどを8つの事業会社に再編する。パナソニックの社名は家電や空調、中国・北東アジア事業など5事業を集約する事業会社に残す。パナソニックと企業向け、電子部品、車載電池の4事業会社を成長領域と定義し、4本柱とする。電池以外の車載装置や映像・音響、住宅設備などの3事業については競争力の強化に取り組むが、成長が見込めない場合は事業譲渡なども視野に入れる。

　津賀体制下では成長分野としてきた車載製品と住宅関連は、新体制では「高収益な4本の柱」から除外された。11月17日、記者会見した楠見氏は今後の経営方針について「事業環境や競争環境からどうしても強みを持てない事業は、冷徹かつ迅速な判断で事業構造から外すことも考える必要がある」とし、不採算の3事業について撤退の可能性を示唆した。

　津賀氏が成長分野の柱に据えた車載・住宅路線からの決別宣言である。

最大の功績はプラズマテレビ事業からの撤退

　津賀氏は12年6月27日の株主総会後の取締役会で、パナソニックの第8代社長に就任した。プラズマテレビへの大型投資や三洋電機の買収を決断した中村邦夫氏（第6代社長）と大坪文雄氏（第7代社長）の師弟コンビが、巨額赤字を出した経営責任を明確にするため引責辞任。たすきを渡された津賀氏は、この時、55歳。年功序列を重んじる社風からすれば、大抜擢だった。くしくも、楠見氏も55歳の若さで社長に就任する。

　津賀氏が最も輝いていたのは社長就任当初の3年間だろう。「不退転の決意」で抜本的な構造改革を打ち出した。プラズマテレビ事業から撤退し、長年花形だったテレビ部門を解体した。テレビやオーディオなどAV機器を冷蔵庫や洗濯機など白物家電部門へ放り込んだ。本流だったAV機器は白物家電に包含され、非中核分野に格下げとなった。

　一連の構造改革が奏功し、12年3月期、13年同期で合わせて1兆5000億円超の赤字を計上したのが嘘のように、14年3月期に1204億円の最終黒字に転換した。3年ぶりのことだ。

　津賀氏とソニー元社長の平井一夫氏。苦境に陥った巨大エレクトロニクスメーカーのトップとして、2人は常に比較された。就任から2年、2人の力量の違いがはっきりしてきた。パナソニックは黒字転換を果たし、最悪の状態からいち早く脱却した。ソニーが黒字を確保できる状態に戻ったのはパナソニックより2年後だ。

　パナソニックとソニーの明暗を分けたのは、「捨てる力」の差だった。テレビを見切った津賀氏とテレビにこだわった平井氏。2人の経営者としての評価は大きく変わった。

成長戦略の柱に自動車と住宅を据える

　津賀氏は社長就任後の初仕事として、13年4月から始まる中期経営計画を発表した。構造改革の方向性がこの中計で見えてきた。核となる事業を、家電などの消費者向けのBtoCから企業向けのBtoBに大転換をはかるというものだった。個人向けより値崩れしにくい法人向けビジネスに経営の舵を切ったのである。テレビ、半導体、携帯電話など5つの赤字事業は「2年間で赤字ゼロにする」とした。

　新しい中計は津賀時代の幕開きを意味した。長年看板だったテレビに代わって、今後の柱となる事業として自動車と住宅を挙げた。創業100周年の19年3月期に「連結売上高10兆円」を目指す方針を打ち出した。

　自動車と住宅を成長分野に据え、車載電池に巨額投資をした。米電気自動車（EV）のテスラと共同で米ネバタ州に電池工場を建設した。工場が完成する20年までの総投資額は約6000億円で、パナソニックの負担は1900億円に達する。

　世界の大手自動車メーカーに直接部品を供給する有力企業は10社程度しかない。自動車部品メーカーのトップは独ボッシュ。2位はトヨタ自動車系のデンソー、6位が同じトヨタ系のアイシン精機である。津賀氏は「自動車部品で世界トップ10に入る」と言い切った。車載電池への積極投資は、その一環である。

　しかし、中国経済の失速を理由に「売上高10兆円」の目標を16年に撤回し、利益重視に転換した。この時が経営をバトンタッチする好機であったが、津賀氏は続投する。成長戦略は見直され、再び構造改革に力を注ぐことになる。

津賀改革が迷走したのはコア事業が育たなかったから

　21年3月期決算は、津賀改革の最終的な通信簿となる。20年4～9月期連結決算（国際会計基準）の売上高は前年同期比20.4％減の3兆591億円、純利益は51.6％減の488億円だった。新型コロナウイルスの影響で大幅な減産となった航空機の座席に備え付けられるディスプレーなど娯楽機器の苦戦が響いた。

　製造業を中心に21年3月期通期予想の下方修正が相次ぐなか、パナソニックは見通しを据え置いた。通期の売上高は前期比13.2％減の6兆5000億円、純利益は55.7％減の1000億円の見込み。年商6兆5000億円というのは旧三洋電機を買収する以前の水準だ。業績の足踏みはコロナだけが原因ではない。

　パナソニックの悩みは「コアになる事業がない」（佐藤基嗣副社長）ことだ。21年3月期通期の売上高営業利益率は目標だった5％の半分にも満たない2％にとどまる見込みだ。コモディティー（汎用品）化が進む家電から「BtoB」（企業間取引）にシフトしてきたが、なかなか成果が出ない。「BtoB」には低収益の事業がかなりある。

　なかでも最大の誤算は自動車関連だ。米テスラにEVの電池を納める事業は「今期は黒字か赤字か微妙なところ」（梅田博和最高財務責任者）。自動車関連事業の営業損益は340億円の赤字（前期は466億円の赤字）の見通し。

「自動車部品の世界トップ10入り」（津賀社長）を目指し、最も力を入れてきた自動車関連事業で、結局、成果を出せなかった。津賀氏は9年あまりの長期政権となったが、引退の花道は飾れなかった。「破壊と創造」を繰り返してきた津賀改革は未完のまま終わる。