日立、日立金属売却で選択と集中が完結…経営トップが変わっても「ブレない経営」の神髄

　日立製作所が、主要子会社である日立建機の株式売却検討に加え、日立金属の売却手続きに入った。それらの実現は、日立がソフトウェア開発や社会インフラ関連（交通、エネルギー、産業活動、都市空間を支えるインフラ）事業への“選択と集中”を目指して進めた事業ポートフォリオ再編の完結を意味する。

　日立の選択と集中を支えたのは、経営トップの危機感と明確な事業戦略の策定だ。リーマンショック後、当時の日立トップだった川村隆氏はデータ利用の重要性と社会インフラ分野での成長の可能性をいち早く見抜き、事業ポートフォリオ再編に着手した。それは中西宏明氏に引き継がれ、加速化された。現社長の東原敏昭氏は子会社売却などを進め、成長期待が高い事業の強化に取り組んだ。そうした取り組みにはさまざまな意見があるが、選択と集中の有言実行は称賛に値する。

　世界経済の現在の状況を踏まえると、ソフトウェアと社会インフラの一体開発を重視する日立の事業戦略には相応の説得力がある。今後、日立が次世代の通信規格などを念頭に置いたソフトウェア開発や社会インフラシステムの創出力を高め、成長を実現する展開を期待したい。

完成形に近づく日立の事業ポートフォリオ再編

　リーマンショック後、日立は総合電機メーカーからの脱却を目指し、ひたむきに事業の選択と集中を進めた。その根底には、日立を一から作り直さなければ長期の存続は難しいという経営トップの強烈な危機感があった。

　重要なポイントは、経営トップが変わっても、目線がぶれなかったことだ。その背景には、中長期的な世界経済の変化や技術の方向性を把握し、どういった分野の成長期待が高まるかを理解するトップの力があった。そうした力を持つ人物が経営の指揮にあたることは、事業ポートフォリオを再編し、組織を構成する人々の意識を変えるために欠かせない。

　日立が取り組んだ選択と集中は、日本企業にとって参考になる点が多い。どれだけ大きな企業であっても、トップの意識次第で大きく変わることができる。かつて、日立に就職することは、多くの人にとって安定・安心した人生を送ることを意味したといっても過言ではないだろう。

　リーマンショック後、日立はそうした経営風土を根本から改めようとした。2009年3月期決算において日立は7873億円の最終赤字に陥った。そのタイミングで、同社は子会社のトップを務めていた川村氏を呼び戻し、経営の意思決定を委ねた。川村氏は、今後の世界経済の変化の中で日立が成長するには、従来のような重電や家電ではなく、情報通信技術の高度化への対応が欠かせないと判断した。