社歴93年、なぜコシダテックは強いのか？現在の事業、将来の展望を深掘り

　93年の社歴を持つ株式会社コシダテック。同社が長きにわたり多くの顧客に支持され続ける理由は何なのか。同社取締役執行役員イノベーション推進室長の越田渓氏に聞いた。

――長い社歴のなかで転機になった時期がいくつかあると思います。今日までに戦争をはさんでいますし、簡単に振り返るには長すぎる社歴ですが、主な転機をお話しいただけますか。

越田　創業は1930年（昭和5年）です。私の曽祖父の越田勇が独立して越田商会を立ち上げ、独立前に勤めていた会社の先輩と取引先だった三菱電機さんとのご縁で、自動車用機器の東日本総代理店業務を開始しました。鉄道や船舶向けの発電機や部品を取り扱っていましたが、戦争が始まってからは曽祖父も従業員も出征したので、事業を縮小せざるを得ませんでした。その間は曽祖母などが会社を守ったのです。

　東京大空襲では新橋の木造２階建の社屋が焼失しましたが、金庫だけが焼け残りました。曽祖母は知恵のある人で、すぐに扉を開けると中に熱が入って爆発するからと、金庫の温度が冷めてから開けたのです。終戦後の数カ月は全員自宅で待機、その後に会社は解散しましたが、従業員が1～2カ月でつぎつぎと復員したことで、いつのまにか事業を再開することができました。

――どんな段取りで事業を再開したのですか。

越田　当時のことは現社長の父も知らないので、社史や資料でしか把握できませんが、空襲を免れた多摩川工場でアルミ製の鋳物ナベを作って売ったり、電力不足による停電が多かったので、自家発動発電機を組み立てて販売していたようです。自家発動発電機は、その後、三菱重工さんの技術者に入って頂き、本格的に取り組んだようです。その後も三菱電機さんやメインバンクの大和銀行（現りそな銀行）さんに支えていただきました。50年代に入ると当時の通産省が「国民車構想」を打ち出して自動車国産化に弾みがつき、当社の事業も発展していきます。この国民車構想に関わった通産省技官の越田日高四郎（ひこしろう）が、64年に2代目社長に就任しました。

――その後オイルショックを経て低成長時代に入り、バブル経済以降はデフレ時代を迎えますが、この間に大きな事業転換があったと思います。最も影響の大きかった出来事は何でしたか。

越田　90年代に入ってNTTさんからのお声がけを受けて、2代目社長の判断で自動車電話の取り扱いにチャレンジしたことが大きかったと思います。初期の携帯電話の取り扱いも始め、このチャレンジが現在までNTTドコモさんとの取引につながり、通信事業は大きな柱になりました。一方で海外事業は紆余（うよ）曲折を辿ってきました。80年代に半導体事業の拠点をシンガポールと韓国に開設して、韓国は半導体市場の波に乗って順調に伸びたものの、シンガポールを含む東南アジアはまだまだ伸びしろがあります。中国では自動車関連製品の販売を手がけて、大きく市場を開拓できました。

――この10年間にはどんな事業を開始したのでしょうか。

越田　ドコモショップを開設して順調に伸ばせたので「リテール×自動車」という方針でオートバックスのフランチャイズ店の運営を始めました。さらにオートバックスセブンさんから二輪用品小売専門店「ライコランド」のフランチャイズチェーン本部事業を譲渡され、全国に27店舗展開しています。

――現在の事業は自動車関連、半導体関連、モバイルセールス、IoT関連のソリューション、IT関連サービス、二輪・四輪用品のリテールと多岐にわたっています。事業別の売上構成比を教えていただけますか。

越田　2023年3月期の連結売上高は約650億円で、おおむねの内訳は通信45％弱、国内外自動車20％、半導体15％、二輪20％です。社員は約2100人です。

――事業ポートフォリオのうえで、どの領域を強化したいとお考えですか。

越田　今の事業形態は商社機能もリテールも代理店事業が多く、特にリテールに偏っているので、この形態と同じぐらいに自社でコントロールできる非代理店事業を拡大し、BtoB事業も伸ばしてバランスを取ることを考えています。このうち自動車関連では「動くデジタル製品」ともいえるEVに対する品揃えと付随サービスを強化し、海外事業では東南アジア、インド、南米、さらに将来的には中東、アフリカも開拓したいです。

三菱商事と豪州系投資銀行で学んだこと

――越田取締役は三菱商事の金属グループでニューカレドニアや東南アジアでのニッケル事業を担当し、豪州系投資銀行では金、銀、銅、鉄鉱石など資源に関する金融商品取引に携わって、東京支店で順調に昇進もされたとうかがっています。このキャリアを通じて修得されたことについてお聞かせいただけますか。

越田　三菱商事では船舶の予約とか請求書の作成など細かい仕事まで担当したので勉強になりました。ロンドンとドイツに赴任したときは先輩と一緒に新規顧客の開拓を担当しましたが、スマートかつ泥臭い手法を経験できました。コンサルティング会社との取引でマーケット情報と顧客リストを入手つつ、片っ端から電話やメールあるいは飛び込み営業していったのです。投資銀行時代も含めて、物事を印象ではなくファクトと数字で捉える習慣が身に付きました。とくに投資銀行では上司が米国系投資銀行から移ってきたインド系の人で、数字を細かく分析する手法を学びました。それから情報に対して複数の観点からウラを取ることも、三菱商事と投資銀行で修得しました。

――さまざまな国籍の人と相対してきて、異文化との向き合い方も自然に修得されたのではないでしょうか。

越田　その都度、相手の国籍に文化の違いなどを意識することはありません。大学時代にフランスに留学して、欧州各国や南米、中国の学生たちに関わりましたが、この人はこういう国の人だからと考えたわけではありませんが、いろいろな人がいると自然に合わせるようになりました。この姿勢は就職してからも同じです。

――昨今は「多文化共生」をキーワードに、相手側の文化や宗教を理解することが必須といわれていますね。

越田　私の場合、相手の国の文化や宗教よりも、むしろ性格を見て、ハッキリ指摘するとカチンとくる人には遠回しに話すとか、日本人に向き合うときと対人関係の姿勢は変わりません。日本人でも外国人でも、その人を尊重して接しています。

AI技術を用いた画像解析技術

――いずれ然るべき時期が来れば社長に就任されると思いますが、後継者を意識されたキッカケは何でしたか。

越田　父からも母からも後継者になるように言われたことはありませんが、大学生になった頃に将来は後継者にならなければならないと考えるようになりました。それで留学をして、在籍していた学部は理系でしたが、商社に就職したのです。銀行に転職したのも、いろいろな経験を積んだほうが後継者になるために役立つのではないかと考えたからです。

　後継者になることを父と話すようになったのは2～3年前からで、数ヶ月に一度は会って、いろいろな話し合いを続けてきました。ただ、父からは「来てほしい」というハッキリとした要請はなく、自然に後継者への道が固まったという流れです。

――入社されたのは2022年ですが、最初から取締役に就任されたのですか。

越田　いえ、昨年7月に入社したときは海外事業本部事業管理部長でした。具体的な担当業務がなく、三菱商事や銀行時代に知り合った人など100人以上と面会して、新しい事業の種を探したり、困りごとがないか聞いたり、マーケット情報を収集したり、提携先を探索したりしていました。今のポストに就任したのは今年4月です。

――所管されている事業は何でしょうか。

越田　デジタル、AI、脱炭素、再生可能エネルギー、リユースなどをキーワードに当社の事業分野である自動車、半導体、通信、二輪にどう応用するかを検討しています。すでに当社は2000年頃からIoTやクラウド事業を行っているので、それらの事業も引き継いでいます。

――今のお話に関連しますが、越田取締役は、AI技術を用いた画像解析技術をコシダテックを支える大きな柱のひとつに育てたいという方針をお持ちですね。どのような事業を計画しているのでしょうか。

越田　踏切事故を防止する目的で「踏切内 AI 滞留検知システム」の実証事業を進め、特許も出願中です。線路内に滞留する物体を大小問わずリアルタイムに検知するシステムで、今年9月から来年3月にかけて、鉄道関連製品販売のヤシマキザイさん、NTT コミュニケーションズさんと連携して、関東鉄道さんの関東鉄道常総線の守谷駅～新守谷駅間（茨城県守谷市)で取り組んでいます。

　踏切事故は、鉄道運転事故の4割を占め、2021 年度は 217 件発生しています。今の踏切支障検知装置は自動車など大きな物体は高精度で検知できますが、自転車、ベビーカー、車椅子、手押し車など小さな物体の検知精度の向上が課題でした。実証実験で有効性が確認できたら、鉄道各社に導入の提案を行う計画です。

――他に取り組んでいる画像解析技術はありますか。

越田　工場内に設置されている電気やガスなどさまざまなメーターの数字をカメラで把握して、AIで処理してデジタルデータで管理するシステムの開発を進めています。実証実験も進めています。通常、従業員が1日に何度もメーターを回ってチェックしていますが、この作業をデジタル化するシステムです。

――従業員の業務が効率化して、生産性も上がることが期待できるわけですね。

越田　おっしゃる通りです。従業員はメーターのチェック専任ではなく、他の業務を担当しながらメーターを回っているので、その時間を省けて本来の業務に集中できるようになります。いくつかの指標を設定して効率化の測定にも取り組んでいます。

会社が持つ自由な空気を大事に

――新規事業を進めるうえでは、御社の伝統を重視しながら今までのキャリアで培ったノウハウを注入されているのかと思います。そのバランスはどう配慮されているのでしょうか。

越田　当社は伝統的に自由な空気のある会社です。カッチリとした会社だと指示されたことはやるけれども、主体性が発揮されないので、自由な空気を大事にしていきたいと思います。これからどんな事業が上手くいくのかは誰も答えが分からないと思うので、自由なアイデアがどんどん出て、多くの事業を並行して進めることが大事ですが、優先順位の付け方が問われます。イノベーション推進室が向こう3年でさまざまな知見を蓄積すれば、新規事業進出のポートフォリオやリスク管理の手法を確立できると思います。今の段階でロジックを固めてしまうと成功の芽を摘んでしまいかねないので、いろいろな事業の可能性を探索しているところです。

――業務運営において KPI（重要業績目標指標）やPDCAには、どのように取り組んでいますか。

越田　当社の社長は「計画に時間を割いてばかりいないで、まずは動いてみなさい」と社員に話しています。リテール店舗などは客数、商品別売上、広告効果など分かりやすい指標があるためKPIに類した指標を用いています。一方、全社的には、ただアポや面談が多ければいいのかという懸念に加え、KPIやPDCAという言葉が独り歩きしたり、形式化しては意味がないため、KPI、PDCAで本質的に目指している効果を自然に意識できる仕組みが重要と思います。そのためにも、なぜそれをやるのか、どのようなリスクや課題があるか、期待できる収益はどれくらいか、最大損失はどれくらいかなどを各個人が深く意識して、それらを全体で見える化して共有できる仕組みをつくっていきたいと考えています。

――リーダーシップの発揮でとくに大事にされていることは何でしょう？

越田　先ほど申し上げたように、絶対にこれが正しいという答えは自分では分からないと思います。独自に進めていたと思う事業を他社も進めていたとか、8合目まで進んで失敗したとか、そういうケースはたくさん発生します。そのためには皆でコミュニケーションを取って多くのアイデアが出る仕組みを重視しています。

――女性社員の幹部登用はどんな状況にありますか。御社は上場企業ではないので、政府が示した2030年までに女性役員比率を3割以上にする目標に縛られませんが、それでも企業規模は上場企業に相当します。

越田　女性の管理職はおりますが、役員、取締役はまだ誕生していません。性別、年齢、経歴を問わず、評価されるべき人が評価されて、然るべき役職につくことが重要だと思います。「男性何人、女性何人、何歳以下何人」などの目標を設けても、その数値目標にしたがって昇進した人が満足するのか、幹部として仕事がしやすいのかは疑問です。

――最後に注目されている経営者がいましたら教えてください。

越田　星野リゾートの星野佳路社長の考え方に共感できる部分が多いです。フラットな組織、偉い人のいない会社、理論で決める経営、自分が引退しても経営が回る体制などに共感しています。

（構成＝小野貴史／経済ジャーナリスト）

※本稿はインフォメーションです。