アップル元社員語る「過酷な社内政治とクレイジーな要求」

「社内政治は本当にキツい。マイクロソフトもすごいらしいですが、それに負けないくらいすごい」
「そもそも要求が無茶なんです。まずジョブズの思いつきから始まるわけです」

　数々のヒット商品を生み出してきたアップル。世間では創業者の故スティーブ・ジョブズを、神様のように畏敬の念をもって崇める人々も多い。

　だが、実際のアップルの現場では、多くの優秀な人材を集め、優れた製品やサービスを生み出すために、キレイごとだけでは済まされない、“超過酷な”社内政治やジョブズから出される“不可能に近い”要求に、社員は絶えずさらされているのだ。

　アップルのスマートでクリエイティブなイメージの裏には、どんな姿が隠されているのか？

　4月に発売され、IT業界のみならず多くのビジネスマンの間で好評を博している『僕がアップルで学んだこと』（アスキー新書）（http://www.amazon.co.jp/dp/4048865390）の著者で、元アップル米国本社シニアマネージャーの松井博氏に、アップルの内実、そして同社が躍進した本当の理由を聞いた。

――アップルと日本メーカーの根本的な違いは、どこにあると思いますか？

松井博氏（以下、松井）　まず人材の豊富さが違います。アップル本社があるシリコンバレーは、優秀な人材を集めるにはとても有利な場所です。私が住んでいるクパティーノ市では、居住者の7割がエンジニア。実際に私の周りの人たちの職業を聞いても、アップル、HP（ヒューレット・パッカード）、グーグルなどのエンジニアばかりで、それだけエンジニアがシリコンバレーには集中しているんです。そのうえ、人口の約6割強が中国人、韓国人、インド人などのアジア人なのですが、彼らは皆エリートばかりで、その大半がIT系の仕事に従事している。

――白人は少ないのですか？

松井　ええ。白人は意外と少なく、「白人だから就職に有利だ」ということは一切ありません。「どれだけ仕事ができるのか？」、判断基準はそれだけです。IT系に進む白人は変わり者が多く、ウォール街を目指す白人と違って、お金儲けにそれほど興味がない。彼らには、「自分たちで世の中を変えてやろう」という気概がある。そうした人たちが集まるシリコンバレーは、まさに人材の宝庫なのです。転職も日常茶飯事です。私はアップルに16年在籍したのですが、「一カ所にそれだけ長い期間とどまるのはおかしいんじゃないの？」という感覚なのです。通常は3～5年くらいの期間で転職していきます。ちょっと待遇が悪かったり、会社が傾いたり、株価が下がったりすると、すぐに転職してしまう。次の転職先に困らないから、辞められるのです。

技術者の宝庫・シリコンバレー

――シリコンバレーの生活環境とは、どのようなものなのでしょうか？

松井　朝早い人が多いです。基本的には9時出社で、6～7時に出社する人もいます。フレックス制ですが、10時に出勤する人は少ないですね。出社が遅い人は独身者に多い。家族がある人は、子供の学校が7時半くらいに始まりますから、子供を送ったあと、そのまま出社する。通勤時間は車で15～20分というのが普通ですね。シリコンバレーはかつて果樹園が広がっていたような田舎町で、ほかに何もなかったところです。今だって車で20分も行けば何もない。山に囲まれた盆地のようなところで、基本的に田舎。アップルの本社があるところも昔は果樹園でした。日本でシリコンバレーと同じ雰囲気を持った土地がどこかといえば、筑波あたりをイメージすればいいかもしれません。若者なら、「こんな刺激がないところには住めない」という人もいます。ただ、家族持ちにとっては、学校教育の環境も充実していて住みやすい。移民も多く、ニューヨークに匹敵するほどです。そのため、子供たちは2カ国語話せることが普通なんです。3カ国語、4カ国語もちらほらいる。それだけアメリカの中でも、特殊な環境なんです。普通の公立高校からもハーバード大学などの有名大学にたくさん入学しますから、ここで子供に教育を受けさせたいという人も多い。エンジニアばかりが集まることによって、より特殊な環境になっているのです。

――シリコンバレーでは昼夜問わず、働く人が多いというイメージも強いですが。

松井　もちろん、そういうときもあります。ただ、基本的にはプロジェクトベースで仕事をしているので、ピーク時は忙しいけれど、それ以外は一般的な勤務と同じです。製品のプロジェクトのピークは、デザイン、ハード、ソフトと順々に迎えるので、忙しくなるサイクルは担当者それぞれ違いますが、各グループともピーク時には本当によく働きます。仕事が好きな人が多いですね。しかし、それが長く続けば、もちろんアップルの人間でも「また今日も仕事か……」と思うわけで、そのあたりのメンタリティは日米で大きな違いはありません。ただ、大きく違うのは、シリコンバレーの精神風土が明るいことです。まず転職にも困らないから、会社で何かあっても「嫌になったら、次に行けばいいや」と考えればいい。その分、気持ちを軽く持ちやすいといえます。また雨が降らない。いつも晴れていて、仕事でクヨクヨしていても空を眺めれば、気分はスカッと晴れてしまう。気候がジメジメしていてますます気が滅入るということは、ほとんどありません。

仕事のほとんどは社内政治

――松井さんは16年ほどアップルに勤務されていましたが、それだけアップルは居心地がよかったのでしょうか？

松井　アップルは、ヒラ社員にとってはすごくいい会社だと思います。ただ、上層部になればなるほど、ハードな環境が待ち受けています。時には神経もやられる。私のシニアマネージャーという肩書は、日本企業でいえば部長や本部長クラスだと思うんですが、仕事のほとんどは社内政治でした。その意味では結構つらかったです。ずっと熱湯風呂に我慢して入っているような感じでしたね。

――アップルといえば、外から見ると、社内政治とは無縁のようなイメージなので、意外な感じがします。

松井　真逆ですよ。社内政治は本当にキツい。マイクロソフトもすごいらしいですが、それに負けないくらいすごい（笑）。要は、良い意味で「いかに社内で目立つか？」なのです。日本人の場合、「ちゃんと良い仕事していれば、上司が認めてくれて、いつか報われる」というイメージですが、アップルにはそうした雰囲気がない。自分で自分を売るしかないのです。この「自分の売り方を、どう工夫するか？」がなかなか難しい。自著にも、いかに自分の部署をマーケティングするのかについて一章割いて書いたんですが、私がいた品質保証という部署は、うっかりしていると悪者にされやすい。市場で問題が発生すると「なぜ事前に見つけられなかったのか？」と問われるわけですから。そんな問題が出たときに誰のせいにするのか、その駆け引きみたいな話がたくさんあるわけです。自分のせいになったらたまらない。うっかりその失態をジョブズに覚えられたら最悪です。いかに素早く自分の身を安全圏に置いて、誰を指さすのか。それが重要になってきます。

――想像とはかなり違いますね。

松井　ひどいです。しかし、そのひどいことを、きちんと修正しながらやっていくわけです。指さして非難しているだけでは、口だけのヤツだと思われる。いじめっ子のようにやるのもダメ。非難をしつつも、きちんと正当性を主張して正義面をする必要があるのです。僕も十数年英語圏に住んでいて、英語をしゃべることに不自由はないのですが、いかに自分の正義を示しつつ相手を非難するのかを、英語で表現するのは難しいものです。本当に神経をすり減らしましたから。

会議でボコボコにされる

――例えば、どのようなことでしょうか？

松井　出荷判定会議の際に、新製品のバグ（不具合）をどれだけ修正するのかを議論するのですが、僕としては一件でも多く修正してもらいたい。こちらはその方向で議論を押していきますが、ネゴシエーションする上で、エンジニアも限界ギリギリのところで調整しているわけですから、互いに落としどころを見つけなければならない。まあ、ケンカになりますよ。最終的には、上級副社長など上層部の前でプレゼンをしなければならないのですが、そこで全員のつじつまが合ってないと、本当に頭のいい連中ですから、その場で「おまえ、その話おかしいじゃねえか」と指摘されボコボコにされてしまう。ですから、出荷判定会議をする前に、部内でそのリハーサルをするくらいなんです。もうねえ、本当にきつかったですよ（笑）。

――そんな場合は、日本的な根回しも欠かせませんか？

松井　あからさまに人を非難すると恨みを買いますからね。次はこちらがやられちゃう可能性だってある。かといって、やらないと、知っていたのに黙っていたということになる。だから、加減もあるんです。ただ、自分で良い子にしているだけではスケープゴートにされてしまう。ちゃんと自分の身を守りつつ、ときどき人も攻めて、良い感じの関係も築く。まさに政治ですね。

――しかし、その議論の結果として、アップルは多くのクリエイティブな商品を生み出していますね。

松井　そもそも要求が無茶なんです（笑）。まず「ここまでできたんだから、次はこれもできるはずだ」というジョブズの思いつきから始まるわけです。ジョブズの側近は「その思いつきは間違い」と一生懸命説得するのですが、時々思いつきのまま突き進んでいく。例えば、CPUをインテルに移行したとき、社外に対しては2年後に完了すると言っておいて、社内では突然「半年でやれ」と言ってくる。皆は「えぇ」という感じになるのですが、どうにかするしかないわけです。何年かに一回、ジョブズが商品の大きな方向性を決め直すときがあります。これがアップルはうまい。日本企業だってアップルとやっていることは変わりませんが、修正がちまちましていてドラスティックに変えることがない。「そのプロジェクトでどうやって収益を上げつつ、次を目指すのか？」というところが見えてこないのです。本質的にリスクを取らない体質が、日本企業にあるのかもしれません。

――アップルは、リスクを厭わないということでしょうか？

松井　私はアップルに勤めていて、「これが失敗したら次はどうなるのだろう」と思ったことが、たびたびありました。「気が狂ってる」と思うことも何回かありました。ジョブズは蛮勇といってもいいような勇気をもって、商品のかたちをまったく変えてしまう。iPadにしたって、タブレット型のコンピュータというのは、これ以前にもあったわけです。ですが成功例はただのひとつもなかった。そこで、「よし、やってやろう」となる。創業者だからできたのかもしれませんが、日本企業は勇気が足りない感じがしますね。

潰れかけていたアップル

――松井さんがアップルに入社されたのは、業績が低迷していた頃ですね。

松井　相当ひどかったです。もうめちゃくちゃ。悪循環に完全にハマっていて、製品がダメでバグだらけ。雑誌にもバンバン叩かれる。社員のプライドは低くなるし、いい人材は辞めてしまう。類は友を呼ぶで、代わりにしょうもないヤツが入ってくる。試作機が消える。備品がなくなる。その劣化ぶりも見事で、日本人だったらもうちょっとマジメにやるだろと思うくらい。自著で書いたのも本当のことばかりで、恥ずかし過ぎて書いてない内容もありますが、とにかく衝撃でしたね。漫画のような世界でした。

――そこからどうやって組織が変わっていったのですか？

松井　ジョブズが戻ってきたことが一番大きいのですが、まずギル・アメリオ（元アップルCEO）が大ナタを振るったんです。当時社員が1 万5000人くらいいたと思いますが、大きなレイオフを2回して、社員を半分くらいに減らしたんです。それまで何も生んでいないただのお荷物みたいだった人たちが、きれいに整理された。儲かっていない事業もバンバンやめた。そうやって膿を出し、視界が広がりました。その後、アップルがネクストを買って、ジョブズが戻ってきた。彼はもっと徹底していました。

――具体的には？

松井　アップルにはATG（アドバンス・テクノロジー・グループ）という部署があって、論文を発表するような有名人がたくさん働いていた。しかし、この人たちはいろいろと研究しているのですが、利益を生んではいない。しかも、社長よりも偉そうにしているんです。社員にとってATGは憧れの対象でしたが、そのATGをジョブズはリストラしてしまうんです。この一件が、「お金を生まないヤツはダメだ」という強烈なメッセージとなって、社内にさぁーっと広がった。能書きはいいから、とにかく仕事をしろと。ジョブズ以前は良くも悪くもアップルは民主的だったんです。上からああしろ、こうしろと言われても、それじゃダメだと能書きを言えば意見が通ったりすることもあった。ところが、ジョブズがネクストから連れてきた連中が経営陣に入ると、雰囲気が変わった。

――どのように変わったのですか？

松井　「嫌なら辞めろ」という感じになりました。旧経営陣に拾われて偉くなった人たちは、もう先がないと思い、多くの人が辞めていきました。民主的な雰囲気はなくなって、ジョブズの一言でクビになる。例えば、「ホワイトボードの議事録を消し忘れてクビになった」とか、そういった真偽のつかめない噂が社内に飛び交いました。ジョブズと一緒になりたくないという社員が多かったと思います。
（構成＝國貞文隆）

＜目次＞
【1】広告費ゼロで会員5万人？ソーシャルランチ人気の秘密（http://biz-journal.jp/2012/07/post_419.html）
【2】もしグーグルが日本で起業していたら成功したか？（http://biz-journal.jp/2012/07/post_417.html）
【4】なぜ“汎用技術”iPodがヒット？にみるベンチャー成功の秘訣（http://biz-journal.jp/2012/07/post_434.html）

●松井博（まつい・ひろし）：1966年生まれ。神奈川県出身。地元の高校を卒業後、渡米。オハイオ・ウェズリアン大学卒業。沖電気工業株式会社、アップルジャパン株式会社を経て、02年に米国アップル本社の開発本部に移籍。iPodやマッキントッシュなどのハードウエア製品の品質保証部のシニアマネージャーとして勤務。09年に同社退職。現在、カリフォルニア州クパティーノ市内にて保育園「つくしデイケア」を経営。