ソニー、自動車産業のキープレイヤーに台頭…先行したパナソニック、停滞の根本的原因

　企業は、創業以来のカルチャーと切っても切れない関係にある。つまり、企業戦略は、企業風土に著しく影響される――。

「エッ、ソニーがクルマ？」

　今年１月に米ラスベガスで開催された世界最大級の技術見本市「ＣＥＳ２０２０」で、ソニーは自動運転技術を搭載した電気自動車（ＥＶ）の試作車を披露した。

「私たちは、モビリティの未来に対する貢献を、さらに加速させていきます。このプロトタイプは、そうした貢献を具体化したものです」

　ＣＥＯ（社長兼最高経営責任者）の吉田憲一郎氏は、「ＣＥＳ２０２０」の開幕前日に開かれたプレスカンファレンスで、そのように述べた。ソニーが「ＣＥＳ」に出展したのは、自社開発したＥＶの試作車「ＶＩＳＩＯＮ‐Ｓ」だ。一般的に、試作車の製作費は、１台１億円以上といわれる。ソニーの試作車は、驚きをもって迎えられた。

「ＶＩＳＩＯＮ‐Ｓ」には、自動ブレーキや自動車線変更などの先進運転支援システムのほか、人や障害物を検知するカメラ用の「ＣＭＯＳイメージセンサー」など数種類のセンサーが３０個以上搭載されている。センシング技術やＡＩ（人工知能）技術、クラウド技術などを活用して、ソフトウエアを継続的にアップデートする仕掛けである。

　試作車開発の中心人物は、犬型ロボット「ａｉｂｏ（アイボ）」の開発を主導した川西泉氏だ。車両製作には、独ボッシュやコンチネンタル、米クアルコムなどがパートナー企業として参画した。車両製造の委託先は、カナダの自動車部品大手、マグナ・インターナショナルのオーストリア子会社だ。

　もっとも、試作車を出したからといって、ソニーは、ただちにクルマを市販する計画を立てているわけではない。では、試作車出展の狙いはどこにあるのか。ズバリ、自動車分野への積極攻勢をアピールするためである。

　ソニーのＣＯＭＳイメージセンサーは現在、世界シェア５０％で首位だが、多くはモバイル向けである。ところが、モバイル向けは韓国のサムスン電子が力をつけてきており、油断はできない。

　そこで、ソニーは「ＣＡＳＥ（コネクテッド、自動運転、シェアリング、電動化）」の大波を好機に、成長が見込まれる自動車分野に参入し、首位の座を確固たるものにしようとしていると見ていいだろう。

「車載向けはまだ立ち上がり段階ですが、自動運転で需要が増えれば、高性能化が求められます。自動運転のレベル３（条件付き自動運転）、４（事実上の完全自動運転）の普及をメドに、キープレイヤーとパートナーシップを組みながら参入していきます」

　２月４日に開かれた決算会見の席上、代表執行役専務ＣＦＯ（最高財務責任者）の十時祐樹氏はこう述べた。ＣＭＯＳイメージセンサーは、自動運転車の目にあたる重要部品である。夜間や霧、逆光時など運転しにくい状況では高い認識力が求められるが、その点、レベルの高いソニーのＣＭＯＳイメージセンサーに対する期待は高い。

　とはいえ、モバイル市場でシェアが高かった分、ソニーの自動車分野への参入は後れた。早くはなかった。ソニーが車載用ＣＭＯＳイメージセンサーの商品化を発表したのは、業績悪化の真っただ中の２０１４年だ。

　周回遅れだった。「後発組のソニーに勝ち目はあるのか」と、陰口を叩かれた。しかし、ソニー製のＣＭＯＳイメージセンサーはいまや、トヨタの高級車ブランド「レクサス」の最上級クラス「ＬＳ」に搭載されているように、自動車分野でも高い評価を受けているのだ。

パナソニックの“テスラ・ショック”

　一方のパナソニックの車載事業はどうか。そもそもパナソニックの車載事業は歴史が古く、カーラジオ、カーエアコン、カーナビなど、さまざまな装備を自動車メーカーに納めてきた。自動車分野への参入は、ソニーに比べて、何倍も早かった。家電で培ったデバイス技術の自動車分野への“転地”を決断したのは、２０１２年に社長に就任した津賀一宏氏である。

「クルマづくりに不可欠な存在になることを目指します」

　社長の津賀氏は、１４年３月の事業方針発表会の席上、述べた。従来のＢ２Ｃ（消費者向けビジネス）からＢ２Ｂ（法人向けビジネス）への転換である。しかも、自動車メーカーと直接取引をする「ティア１」サプライヤーとして、世界トップ１０に入るという大胆な目標を掲げた。

　１５年度から１８年度までの４年間に１兆円の戦略投資をし、その大部分を次の収益の柱と位置づける車載電池事業の設備投資と、車載関連企業へのＭ＆Ａにつぎ込む計画を打ち出した。

　その中核を担ったのは、ＥＶ向けの円筒形リチウムイオン電池である。その分野で、パナソニックは世界一のシェアを誇っていた。パナソニックは大型投資に踏み切った。手を結んだのは、米国のＥＶメーカー、テスラだ。リスクを承知の上の挑戦だった。その後の展開は別にして、私はこの選択は間違っていなかったと思う。

　パナソニックは１０年、テスラに３０００万ドル（当時約２４億円）を出資し、独占的電池供給の契約を締結、１４年に米ネバダ州の大規模電池工場「ギガファクトリー」の建設総費用６０００億円のうち、約２０００億円を負担した。延べ１０００人もの技術者も投入した。一気に攻めに出たのだ。

　当初、パナソニックとテスラの思いは一致していた。１７年１月に開かれた「ギガファクトリー」の開所式で、テスラＣＥＯのイーロン・マスク氏と津賀氏は、固い握手を交わした。同工場で製造する電池は、普及モデルの小型セダン「モデル３」に搭載され、ＥＶ普及の牽引役となるはずだった。テスラ車が売れれば売れるほど、パナソニックの車載電池の売り上げも伸びるという構図である。

　ところが、ご存じのように、シナリオ通りには事は運ばなかった。テスラはＥＶ量産の立ち上げに難儀し、「モデル３」の発売は遅れに遅れた。

「『モデル３』の生産は、計画通りいっているのか」「電池への巨額投資は、プラズマテレビの二の舞にならないのか」――と、記者会見のたびに質問が出た。その都度、パナソニックは“テスラ・リスク”を否定した。「テスラ事業の赤字は一過性。黒字転換がのぞめる」と、津賀氏はテスラ事業についてあくまでも強気だった。

　テスラ向け電池事業がようやく軌道に乗り始めたのは、２０１９年に入ってからである。パナソニックＣＦＯの梅田博和氏は２０年２月３日に開かれた決算発表の席上、「テスラ向け電池事業が初めて黒字化した」と述べた。テスラに投資してから、ほぼ１０年ぶりだ。

　ただし、黒字は四半期ベースにすぎない。しかも、ＥＶ市場の先行きは依然として不透明だ。ましてや、中国や韓国の電池メーカーが急速に力をつけてきている。パナソニックのテスラへの独占的電池供給の地位は、いまや盤石ではない。

　現に、「中国の車載電池大手のＣＡＴＬと韓国のＬＧ化学を新たに提携パートナーとする」と、１月３０日、マスク氏は発表した。つまり、テスラはＣＡＴＬやＬＧ電子からも、電池の供給を受ける計画だ。

　パナソニックは、電池事業のもう一つの柱である角型電池について新たな手を打った。角型電池は、円筒形電池よりエネルギー密度は低いが、高信頼性が強みだ。その角型の供給に確実な道筋をつけるために、トヨタとの協業に踏み切ったのだ。

　トヨタが５１％、パナソニックが４９％出資する合弁会社「プライムプラネットエナジー＆ソリューションズ」がそれである。同社は、角型電池のほか、全固体電池などの研究開発から調達、製造、受注までを一貫して行うとともに、生産した電池は、トヨタ以外への外販も視野に入れている。

　パナソニックは、角型リチウムイオン電池を姫路工場の新造ラインと中国・大連の工場で製造する計画だ。

ソニーの“外向き”志向

　では、なぜ自動車分野において、ソニーを一歩も二歩もリードしていたパナソニックが今日、停滞を強いられているのか。明暗の理由はどこにあるのか。

　ご存じのように、ソニーは井深大、盛田昭夫両氏の起業家をルーツにもつ、戦後生まれのベンチャー企業だ。技術者の井深氏が発明した日本初のテープレコーダーを販売するために、希代のマーケッターの盛田氏は、伝手をたどって販路を開拓し、市場を創造した。以来、トランジスタラジオ、トランジスタテレビ、家庭用ＶＴＲ、ウォークマンなど、ユニークな商品を他社に先駆けて次々と市場に送り出した。つまり、ソニーは、もともとチャレンジャブルな企業風土を特徴とする。

　ソニーは何を見せてくれるのか。あるいは、どんなサプライズを見せてくれるのか。はたまたどんな期待に応えてくれるのか。どんな“夢”を与えてくれるのかと、期待感を持たせる。

　そのソニーが、今回、冒頭で触れたように、「ＣＥＳ２０２０」にプラットフォームから新規で開発した本格的なＥＶの試作車を持ち込み、世界をアッといわせた。面目躍如である。その背景には、昨今のソニーの好業績があるのは間違いない。

　さらにいえば、ソニーの企業風土は“外向き”である。グローバル志向も強い。現にソニーのビジネスを支えるゲーム、映画・音楽などは、いずれもグローバル展開に成功している。

パナソニックにはショック療法が必要

　それに対して、パナソニックの車載事業は、時流に取り残されている。例えば、成長のけん引役として「高成長事業」に位置づけられていたパナソニックの車載事業は、すでに「再挑戦事業」へと格下げされた。また、車載事業のもう一つの柱である、コックピットなどの車載機器は、電池以上に問題を抱えている。

　車載機器と車載電池を担当するオートモーティブの２０１９年度第３四半期の業績は、売上高が前年同期比７％減の３６６２億円、調整後営業利益が８９億円減となり、６７億円の赤字だ。

　しかも、肝心のテスラ向け車載電池事業は、前述したようにうまくいっていない。テスラがＥＶの波をつかまえて成長を手にしたにもかかわらず、パナソニックはＥＶの流れに乗り切れていない。テスラとの関係づくりに甘さがあったことや、パナソニックが急成長する新興企業のテスラのスピードについていけなかったことがあげられる。

　また、パナソニックの“内向き志向”も邪魔をしているのではないだろうか。　指摘するまでもなく、パナソニックの創業者は経営の神様としてあまりにも有名な松下幸之助だ。幸之助の創業者精神がこれからも、パナソニックを支え続けることは変わらないだろうが、パナソニックは高度成長時代以来の“内向き”の企業風土を依然として払拭しきれていない。

　ソニーに比べて、明らかにグローバル志向が弱い。チャレンジ精神にも欠ける。たとえば、ドイツのソフトウエア開発会社、オープンシナジー社を買収するとともに、電子ミラーが主要製品のスペインのフィコサ・インターナショナルを連結子会社化するなど、Ｍ＆Ａや提携を進めたにもかかわらず、その刈り取りにはいたっていない。いま一つ貪欲さが足りない気がする。これは、テスラとの協業がうまくいかない理由と共通する。

　パナソニックが再び輝くためには、企業カルチャーを変えることが避けられないのではないか。ただ、企業カルチャーを変えるには、経営者の強い意思と同時に、社員の覚悟が求められる。パナソニックにそれができるかどうか。依然として、巨艦パナソニックは沈まないという甘えさえ感じられる。

　この際、企業カルチャーを変えるために、思い切った策に出るしかないのではないか。暴論を承知の上でいえば、パナソニックの祖業である家電部門を切り離すくらいの覚悟があってもいい。その意味で、家電部門の本部を滋賀県草津から中国に移す計画が出ているのは妥当なところだ。いまのパナソニックには、そのくらいの“ショック療法”が必要だということだろう。

（文＝片山修／経済ジャーナリスト、経営評論家）