サマンサタバサ、凋落の根本的原因…もはや時代にそぐわないビジネスか

　かつてヒルトン姉妹やヴィクトリア・ベッカムなどのスーパーモデルを起用し、一世を風靡したブランド「Samantha Thavasa（サマンサタバサ）」が、8期連続の最終赤字に陥っている。主にバッグのブランドとして名を馳せ、10代、20代の女性に圧倒的人気を誇ったブランドが、なぜ経営危機に陥っているのか。アパレル業界に精通する事業再生コンサルタントの河合拓氏に解説してもらった。

スーパーブランドにおけるバッグの価値

　LOUIS VUITTON（ルイ・ヴィトン）、GUCCI（グッチ）、CHANEL（シャネル）などのスーパーブランドは、なぜバッグを中心としたMD（マーチャンダイジング：商品化計画）を揃えているのか。

　これに多くの消費者は「バッグは男にしてみれば“時計やクルマみたいなもの”で、“いい女度”を上げるファッションのキラーアイテムだから」と答えるだろう。

　しかし、この問いを企業側にすると異なる景色が見えてくる。それは、「毎年の流行に左右されにくく、デザインの当たり外れも少なく破棄損が少ない」ということだ。複雑な工程を経て完成する衣料品と比較し、比較的シンプルなものつくりのフローで長期間、しかも多くがシーズンに左右されないデザインで、期末余剰在庫の償却損計上をアパレル製品ほどやらなくて済むということになる。つまり、企業側にとってみればバッグは、ブランドアイコン的に価格が青天井にもなれば、事業に失敗するリスクも低いということになる。

　例えば、ルイ・ヴィトンの店内に入ってみよう。一番奥のディスプレイに高々と飾られているのが、ブランドアイコンといえるバッグ類だ。そして、立ち位置から見えるショーケースに飾られているのがジュエリー類。手が届き、そして風合いを感じる（触ることができる）のが、雑貨ということになる。

　同店で香水を買うと３万円以上もするが、成分はほとんど水に近いもので原価は恐ろしく低い。しかし、ルイ・ヴィトンの香水を持つということは、あの憧れの「ルイ・ヴィトンの一部」を身にまとっているという価値が、たかが水を３万円という価格に押し上げるわけだ。私もMaison Margiela（メゾン・マルジェラ）でTシャツを見て、5万円という価格に腰が抜けそうになったぐらいだ。

　米国と欧州の文化がうまく混ざってできたのがRalph Lauren（ラルフ・ローレン）であるが、ラルフ・ローレンの収益の多くは、馬のマークのポロシャツとシャツから来ているのは有名な話で、このようにスーパーブランドの収益の多くは消費者が「バッグに対する憧れ」から購買につながる雑貨などで稼いでいるという話もある。したがって、営業利益でトヨタ自動車を抜かしたLVMHグループの利益も、実はブランドアイコンであるカバンからではなく、こうした小物雑貨から来ているのだ。

　このように、スーパーブランドの本家である欧州ブランドにとって「バッグ」というのはブランドを儲かるビジネスたらしめる、極めて重要なキラーアイテムなのである。

カバンでQRを成し遂げたサマンサタバサ

　そこに現れたのが、サマンサタバサである。正式名称は、株式会社サマンサタバサジャパンリミテッドが運営するカバンのブランドを指す。このサマンサタバサが一世を風靡したのは、これまでバッグという商材を神棚に飾っておくがごとく、後生大事に一生物として買うといった使い方をしていた女子たちに、「バッグだってファッションだ。気分に合わせてバッグも変えよう」とシーズンやオケージョン、デザインを多彩に展開し、バッグをファッションにしたことによる。

　これは、ユニクロとZARAの関係をみればわかるが、ユニクロはあくまでもベーシックで商品の価値の劣化が起きるまで何年かかかるが、ZARAの服は１シーズン、よくもって2シーズンといったところだろう。このように、バッグもコモディティ商品からアパレルのQR（クイック・レスポンス）型の投入を行い、神棚の位置から普段着のファッションアイテムの一つにしてしまったのである。

　だから、「かわいい」（女子が自分の好きな商品に使う言葉で、正確な意味は本人もわかっていない）バッグを次々と市場に投入し、売っては投入するサイクルをつくり上げたわけだ。さらに、サマンサタバサは自身のネットワークを使い、ミランダ・カーなど海外の一流モデルを惜しみなく存分に使い、我々の目を引いた。

　この手法は、米国で破綻したヴィクトリアズ・シークレットに似ている。ヴィクトリアズ・シークレットは、それまで機能性やサイズ一辺倒だった女性のアンダーウェアをファッションととらえ、「魅せる下着」として短サイクルでスーパーモデルを存分に使いながら、独特のポジションを得たわけだ。

サマンサタバサ失速の原因

　さて、前置きが長くなった。本稿は、サマンサタバサが衰退した理由についての分析であり、その理由を解きほぐすために、彼らのKFS （Key Factor of Success：重要成功要因）に紙幅を割いた。ここに襲いかかったのが、世界的SDGs（持続可能な開発目標）の機運である。特に、アパレル・ファッショングッズは世界で30％の供給過多（モルガン・スタンレー試算）で、石油産業に続く“環境破壊産業”のトップ2なのである。つい先日も、フランスパリで企業が余剰在庫を破棄する場合、ペナルティを課す法案が通ったという記事が掲載されていた。

　今は、ペットボトルやプラスチックなどアパレルに関係のないものまで繊維に戻し、反毛（生産を逆から進めること、製品から繊維を抽出して原料にし再利用）する、そもそも無駄なものは買わない、一度買ったものは長く着る、などなど、アパレルに関する記事は破棄される余剰在庫にばかり焦点が当たっている。

　こうした機運の中、アパレル各社は円安に伴いコスト増を吸収するため上代（定価販売価格）を下げず、セールでも多くの商品が定価のままだった。しかし、良いものはやはり売れる。セレクトショップや郊外型チェーンなどは好決算を叩き出し、低価格アパレルは苦戦が続いた。消費者は、大事に良いものを長く使おう、という気分になったわけだ。

　こうして、ヴィクトリアズ・シークレット、フォーエバー21など米国でQR型のトレンド商品を追いかけるブランドはことごとく死に絶えた。こうした世界的な傾向を見れば、サマンサタバサの業績が不振な理由が見えてくるはずだ。サマンサタバサ自身のオペレーション上の失策もあっただろう。しかし、それ以上に、世の中が“サマンサ的な”ビジネスを歓迎しなくなってきているということが大きいのではないかというのが私の視点だ。
（文＝河合拓／事業再生コンサルタント）