ユニクロ柳井社長の非情さ、なぜ真っ当？事業の“ご臨終”＝撤退基準明確化の重要性

●非情＝真っ当？

　では、どうすれば社長や事業担当リーダーが撤退基準を定められるようになるのか。ひとつの参考例が、ユニクロを展開するファーストリテイリングを率いる柳井正社長のケースだ。柳井社長に対してはさまざまな評価があり、名経営者としての評価がある一方で、「冷徹」「非情」との評価もある。柳井社長は言う。

「事業を始める時には、僕はいつも最終形を考えるようにしている。（中略）誤解をおそれずに言えば、到達できるかどうかはあまり問題ではないのだ」
「泳げないものは沈めばいい」

　後者は、マイクロソフト創業者のビル・ゲイツ氏の言葉を柳井社長が引用したものだ。これを以て、「非情である」という評価がなされていたが、筆者は至極真っ当な見解だと考える。

　柳井社長は、事業を始める時に、ご臨終の姿が見えている。だから撤退の判断が早い。1997年にスポーツウェアとシューズの店を「スポクロ」として出店したが、出店から1年も経たずに中止を決定した。ユニクロとの違いを出せなかった、つまりユニクロに対する差別化が機能しなかったからである。

　フリースの大成功を収めた後、2001年9月には英国出店を果たした。英国内に21店舗出店したが、03年3月には16店舗を閉鎖。初出店から18カ月での判断である。永田農法での差別化を目指し野菜の流通販売にチャレンジしたのは02年。しかし、04年3月には売上高が事業目標に届かず撤退。

　このように柳井社長は、とにかく撤退が早い。それは、ご臨終の基準が明確だからだ。日本企業の経営陣は、柳井社長の判断から学ぶところは多いはずだ。そもそも事業の目標は、次から次へと差別化を実現することである。それが企業の競争優位性を定義するからだ。そのためには、企業の中で少なくとも社長と事業担当リーダーは、事業レベルであれ製品・サービスレベルであれ、ご臨終の基準を明確にしなければならない。感情に流されてはいけない。

　個人であれ事業であれ、ハレの門出に終わりの姿を考えるというのは、ちょっと奇妙な気もするかもしれないが、これはリスクマネジメントであり、ポートフォリオをうまく回していくために必要な考え方である。

　ロッテの田中投手には、もちろんプロ野球の世界で活躍してほしいが、とてもクレバーな考え方を持っていると感心させられた。
（文＝牧田幸裕／信州大学学術研究院（社会科学系）准教授）