「選択と集中」の罠…東芝は失敗して経営危機、日立は成功して世界トップ級企業への画像1
「日立製作所 HP」より

 米ゼネラル・エレクトリック(GE)の会長兼最高経営責任者(CEO)を長年務め、「伝説の経営者」と評されたジャック・ウェルチ氏が3月1日、腎不全のため死去した。84歳だった。

 1981年から20年にわたってGE会長を務めたウェルチ氏は、成長が期待できる事業に力を入れる「選択と集中」をテーマに掲げてGEを改革。在任中に株式時価総額を約30倍に拡大させ、GEを世界有数の優良企業に育て上げた。「選択と集中」は多くの企業経営者の手本となり、ウェルチ氏は「20世紀最高の経営者」「経営のカリスマ」と呼ばれた。

 名経営者にも光と影がある。最大の負の遺産は金融事業への過度の傾斜だ。短期資金を安く調達し、長期で運用してサヤを抜く事業モデルが、08年のリーマン・ショック後の世界金融危機で立ちゆかなくなり、GEは破綻の瀬戸際まで追い込まれた。ウェルチ氏が育てた金融事業などは売却を迫られ、今も立て直しに苦戦している。

 とはいえ、ウェルチ経営の輝きが消えたわけではない。「世界で1位か2位になれない事業から撤退する」という「選択と集中」はウェルチ氏が遺した有名な言葉だ。強い事業への特化は、経営不振の企業には今も有効な処方箋だ。

キヤノンは終身雇用を守りながら「選択と集中」を実施

 日本では1980年代のバブル経済の真っただなか、多角経営の四文字がもてはやされた。「選択と集中」が注目されるようになったのは、バブル崩壊後の1990年代半ばからだ。バブルの時代に広げすぎた戦線の縮小を迫られ、その時の行動指針になったのが、ウェルチ氏の「選択と集中」だった。

「選択と集中」の最大の難問は雇用慣行である。ウェルチ氏の手法は大規模な人員整理・解雇とワンセットだからだ。長期雇用を重視する日本では、従業員の解雇につながる事業の売却は簡単にはできなかった。

 この難問に回答を与えたのが、95年にキヤノン社長(現・会長兼CEO)に就任した御手洗冨士夫氏である。23年間、米国に駐在した御手洗氏は「経営手法は世界共通だが、雇用はローカルに徹する」という独自の経営哲学を生み出した。伝統的な終身雇用制を守りながら、パソコン事業など赤字部門を切り捨て、複写機やプリンターに使うインクカートリッジに経営資源を注力する「選択と集中」を実施した。首を切らない代わりに、年功序列は廃し、実力主義の賃金体系を取り入れた。御手洗氏の手法は、ウェルチ氏の「選択と集中」の日本バージョンである。

関連記事