アジア新興勢に惨敗のパナソニック、シャープは、自動車メーカーの将来像？

　パソコン、携帯電話（ケ－タイ）、スマ－トフォン（スマホ）など量産汎用型のコモディティ商品のグロ－バル競争において、パナソニック、ソニ－、シャ－プなど日本を代表する家電メ－カ－が、韓国のサムスン電子、中国のハイア－ル、台湾の鴻海精密工業（ホンハイ）といったアジアの新興勢に相次いで惨敗している。

　これらのグロ－バル市場で、日本企業はなぜ勝てないのか？　果たして今後日本企業が勝ち残れる道はあるのか？

　まず、テレビなど家電分野や、パソコン、スマホなどのIT分野のグロ－バル市場で今起こっている「劇的な変化」に注目する必要がある。その変化とは、いまやコモディティ商品のグロ－バル市場では、従来の市場競争のル－ルとビジネスモデルがまったく通用しない、「倒すか倒されるか？」の「ストリートファイタ－の世界」に近い激しい競争が展開されていることだ。そんなグロ－バル市場で、日本企業が負け続けているのはなぜなのか？

　それは、一言で言えば技術力の差というよりも経営力の差にあるといえよう。純粋に製品技術力を比較すれば、これら家電製品やIT製品のほとんどに日本企業の先端技術を使った部品が使われているように、日本企業はサムスン、ハイア－ル、ホンハイなどの企業よりも競争優位にある。それにもかかわらず、日本企業はグロ－バル競争で彼らに勝てない。

　なぜなのか？

　よく言われるのは、日本の製造業は、国内で6重苦（超円高、電力不足、高い法人税、製造業派遣の禁止、TPP対応の遅れ、温暖化ガス25％削減）に苦しめられており、これがグロ－バル競争で大きなハンディギャップになっているという点だ。

　確かに、ウォン安や人民元安など政府の有形無形の支援を受けているアジアの新興勢に比べて、きわめて不利な状況にあることは間違いない。ただ、日本企業がこれまでの経営の常識やビジネスモデルを捨て切らないで、生き残りを図ろうとすること自体が、いまや決定的に難しい。それよりも、既存のコモディティ商品で勝負するのではなく、アジア新興勢が未参入の新商品・新サ－ビスの開発や新市場開拓に利益の源泉を求め、彼らが容易に真似のできないビジネスモデルを再構築するしか、日本企業の生き残る道はない。

●スピードが違うアジアのオーナー企業たち

　そのためには、企業経営者に「スピ－ド」「腕力」「度胸」の3つの要件が求められる。それらは、ストリ－トファイタ－の世界に近いものであり、どれも日本企業のサラリ－マン経営者が最も苦手としているものだ。

（1）世界を飛び回り、即断即決する経営の「スピ－ド感」
（2）相手を倒すには損をしてでも勝負をかける「腕力」
（3）チャンスをつかむために、あえてリスクに挑む「度胸」

　サムスンのイ・ゴンヒ会長、ハイア－ルのチャン・ルエミン会長、ホンハイのテリ－・ゴウ会長は全員オ－ナ－経営者の強みを生かして、変化を先取りし、トップ自ら世界中を飛び回って商談に臨み、その場で即断即決する経営の「スピ－ド感」を持っており、日本企業の経営者は足元にも及ばない。特に、技術開発やマ－ケットの動向は日進月歩（秒進分歩）で刻々と変化する。ところが、日本の大企業は経営方針や大きな商談を決めるときに、何度も取締役会を開いて議論を重ね、決定までに半年から1年近くかかる場合がある。これでは勝負に勝てない。

・ライバル会社を蹴落とすためならば、豊富な資金力を生かして損をしてでも勝負を仕掛ける腕力。
・相手から模倣だと責められようとも、クロスライセンス（相互利用）に持ち込んで製品をつくり続け、最後はコスト競争力で相手を打ち負かし、市場シェアを奪い取る腕力。
・標準技術の部品やソフトを世界中に張り巡らした調達網を使って安く調達し、組み合わせて、そこそこの品質水準の製品を安いコストでつくり上げてしまう腕力。

　こうした資金力、調達力、製造力に裏付けられた腕力において、アジアの新興勢は日本企業よりもはるかに勝っている。

　弱肉強食のグロ－バルな競争に敗れたら、その事業・市場から撤退を余儀なくされるだけでなく、膨大な負債を背負って企業倒産に追い込まれるリスクがある。それでも企業成長や飛躍のチャンスと見るや、あえてリスクに挑む「度胸」が経営トップにあるか否かは、この市場で生き残るための経営者の重要な要件になっている。日本企業のサラリ－マン経営者に、こうした度胸を求めるのは無理がある。