アスクルはアマゾンに勝つ…なぜ後発のロハコは成功したのか？

　流通業におけるＥＣ（エレクトロニック・コマース：電子商取引）が拡大している。代表格は米アマゾン・ドット・コムで、米ＥＣ市場の４３％以上を占め、世界中でなお拡大を続ける。このままでは、ＥＣ市場はもとより、あらゆる業界がアマゾンに飲み込まれてしまうのではないかと危惧する声が聞こえてくる。

　だが、ＥＣ市場は世界中でアマゾン一強に染まるかといえば、そんなことはない。実際、国内のＢ２Ｂ市場において、ＥＣ最大手はアスクルだ。アスクルは、いかにアマゾンと闘うのか。また、次なる成長戦略を描くのか。創業時から社長を務める岩田彰一郎氏に、その戦略を聞いた。

倉庫火災からの復活

片山修（以下、片山）　２０１７年２月、埼玉県・三芳町の「アスクル・ロジパーク・首都圏」で火災が発生し、鎮火に１２日を要する惨事となりました。残念だったのは、１３年に稼働したばかりの最新鋭にして最大の物流拠点で、火災が起きてしまったことです。振り返って、いかがですか。

岩田氏（以下、岩田）　「アスクル・ロジパーク・首都圏」を構えた三芳町は、自然が豊かで、貴重な蝶や植物の原産種がある地域です。それらを守る取り組みを始めようとした矢先でした。あまりにも大きなことが突然に起こって、次々と事態が変わりましたから、大変とか苦しいと思う間もなく、とにかく必死でした。

　出火場所は、外部委託した箇所で火の気のない所と、想定外だった。しかし、社員には、すぐに「自分たちは被害者ではない、周囲の方を含めて社会に対する加害者である」と伝え、私も翌日から現地に張り込みました。

　周辺地域を歩き、お話を聞くなかで、「俺たちは３５０年、この場所で農業をやっている」という方のお話を聞きました。確かに、その辺りは元禄時代に開墾された「三富新田」と呼ばれる由緒ある地域で、当時からの田や付き合いが残っている地域なんです。その地域に、受け入れていただいていたことを実感しました。町長さん、町役場のみなさん、地域の区長さんらに支えられましたし、地元の「イムス三宝総合病院」の院長さんは、お会いするとすぐに「住民の検診を手伝うよ」と言ってくださいました。

　鎮火した後の３月７日、近隣説明会を行いましたが、怒声は一切なく、１時間で終了しました。むしろ、「ちゃんと再建しよう」「アマゾンに負けないようにがんばれ」という応援メッセージまでいただいたんです。改めて、地域とのつながりや、いかに貢献するかという意識が深まりました。

片山　マスコミへの会見もされましたね。

岩田　正確な情報を、徹底的に公開すると決めていました。近隣説明会の２日後に記者会見を行いましたが、２時間半にわたって９４の質問にすべて答えました。

片山　危機には、トップの在り方、姿勢が問われます。火災と事後の対応は、非常にうまく進められたと思います。しかし、ビジネスがまた大変ですね。

岩田　出荷できませんからね。なにしろ、Ｂ２Ｃ事業の売り上げの６２％、Ｂ２Ｂ事業の９％を担う物流センターが、いきなり０％になってしまった。社員も役員も、パートナー企業のヤフーさんからの出向社員も含め、自主的に「義勇兵」となって、週末などに物流センターへいき、朝９時から夜９時までピッキング作業を手伝いました。その数は延べ４３００人。みんな、「お客さまの荷物が遅れないようにしよう」という一心で手伝ってくれたんですよね。

片山　業績にも影響が出ています。昨年の第３四半期決算では、１１２億円の特別損失を計上。Ｂ２Ｂの「アスクル」の注文を優先したために、伸び盛りのＢ２Ｃの「ロハコ」は一時、出荷が１０日程度遅れるなどの影響があり、大きく売り上げを落としました。商品点数などの完全復旧には、約半年を要した。その後、売り上げの戻りは順調ですか。

岩田　全体では、昨年５月期の連結決算でも、売上高、営業利益は増収増益を確保しています。「ロハコ」は、火災後２四半期終了時点で、昨年買収したペット用品会社のチャームを含めると、以前と同じ水準まで戻ったところです。次の四半期で、前年を超える予定です。

片山　現在、物流網はどうなっていますか。

岩田　横浜市の物流拠点に一部を移管したほか、昨年４月、埼玉県日高市に「ロハコ」専用の物流センター「アスクル・バリュー・センター日高」を新しく設けました。三芳町の物流センターは、東急不動産に売却しました。同社が倉庫を解体、新築後に、アスクルが借りて運営する予定です。２年以内に完全復旧したいと考えています。

　また、１８年２月には、大阪府吹田市に「アスクル」と「ロハコ」の物流を担う「アスクル・バリュー・センター関西」が稼働します。延べ床面積約５万坪で、これまでの設計や運営ノウハウを詰め込んだ最先端の物流設備です。倉庫内の機械設備への投資だけで１５０億円。２４時間３６５日フル稼働で、年間１０００億円クラスの出荷能力を実現する予定です。

アマゾンのＢ２Ｂ参入に危機感

片山　アスクルは１９９３年に文具メーカーのプラスの通販の事業部としてスタートし、９７年、Ｂ２ＢのＥＣ市場に参入。同年に独立し、今のアスクルがスタートしました。それから２０年を経て、時代は本格的ＥＣ時代を迎えています。

　一方で今、ＥＣ市場では米アマゾンが脅威となっている。アマゾンは昨年９月、企業向けネット通販「アマゾンビジネス」で、アスクルの最大の収益源である国内Ｂ２Ｂ市場に攻め込んできました。これを、どう見ますか。

岩田　われわれはＢ２Ｂからスタートしましたが、逆に２０１２年にＢ２Ｃ市場に参入しています。ヤフーさんと資本業務提携してスタートした「ロハコ」がそれですね。これは、「ルビコン川を渡る」決断でした。

　われわれにとって資本提携は、ヤフーさんが初めてでした。母体だったプラスさんの資本がメインでしたが、この提携によって資本構成は大きく変わった。その意味でも、「ルビコン川を渡った」んです。なぜ大きな決断をしたかといえば、米国市場でアマゾンをウォッチしていたからです。

片山　アスクルの通販開始は９７年ですから、かなり早い段階でアマゾンを意識したんですね。当時、アマゾンはネットの本屋みたいな存在で、正体がよくわからなかった。なぜ時価総額がこんなに高いのかと、ある勉強会で議論した記憶がありますよ。

岩田　ＥＣが発展することは見えていましたし、アマゾンはおもしろい会社になると、ずっと思っていました。実際、００年にアマゾンは日本市場に参入し、急成長を始める。一方、米国では１２年にＢ２Ｂ市場に参入したんです。これを見て、Ｂ２ＢとＢ２Ｃの垣根がなくなると、危機感を持ちました。

　日本の小売市場規模は、１１年当時、１５兆円のＢ２Ｂと、１３５兆円のＢ２Ｃからなっていました。Ｂ２Ｂだけでは限界があります。

片山　Ｂ２ＣのＥＣの市場規模を見ると、２０年には２２兆円を超えるという予測もある。Ｂ２Ｃに参入しなければ生き残れないという危機感が、ヤフーとの提携に踏み切るきっかけだったんですね。

岩田　それから、１９８０年代の米国市場はカテゴリーキラーと呼ばれる業態が生まれ、文具では「オフィス・デポ」や「ステープルズ」が急拡大して、米国中の文具店がなくなるという流れをたどりました。同様にアマゾンの台頭によって時代が変わると思った。「オフィス・デポ」や「ステープルズ」も、３０年後には飲み込まれるだろう。つまり、流通業においてリアル店舗対ネットという垣根もなくなると考えました。

　当時、国内Ｂ２Ｂ市場ではアスクルはナンバーワンでした。ＥＣがさらに市場を席巻するという確信もあった。しかし、では１０年後、３０年後はどうかといえば、このままではあり得ないだろうと思ったわけです。

アマゾンとどこがどう違うのか

片山　アマゾンを相手に、勝算はありますか。

岩田　アマゾンは、一緒にやりたいと思ったくらい素晴らしい会社です。イノベーションを起こす力もある。ただ、世の中がアマゾン一色になるのはよくない。

片山　アスクルは、消費者の選択肢として存続し得ますね。

岩田　アマゾンは徹底的な顧客志向で商品数と顧客を増やし、体力をつけてプライスを抑える戦略です。確かに顧客志向として正しい方向で、お客さまのためという大義はあるのですが、最終的に本当にお客さまのためになるのかどうか。

片山　というのは、より長い目で社会を見たときに、ということですか。

岩田　そうです。私は「三面鏡経営」といっているのですが、日本には昔から「三方良し」という言葉がありますよね。

片山　「売り手よし」「買い手よし」「世間よし」。

岩田　そう。同じように、資本市場の「株主」と、従業員つまり「雇用」と、「社会」という３つの価値に焦点を当てて、中長期的視点で価値を創造するべきなんです。社会の課題をイノベーションで解決することと、企業の成長を、両立しないといけない。

　その意味で、商品の新しい価値の創造はメーカーさんの役割です。われわれはメーカーさんと共存して、お客さまに多様な商品をお出しする。確かにプライスは大事ですが、お客さまの価値観は多様です。プライスだけではない価値によって、より満足できる場をつくりたいと考えています。

片山　メーカーとの共存によって顧客価値を高め、自社も成長する。「反・覇権主義的」なアプローチですね。日本的な考え方ともいえる。

岩田　メーカーとは、共同研究を行っています。２０１４年にスタートした「ロハコＥＣマーケティングラボ」が、それです。ＥＣ時代の新しいマーケティング手法とスピーディな実践を追求する場です。この活動から、キリンビバレッジの「moogy」や、花王の除菌＆消臭剤「リセッシュ」など、メーカーのロゴや商品名の目立たない、家庭になじむパッケージの商品が生まれ、成功事例になりました。

ヤフーとの提携の意味

片山　それにしても、アスクルがヤフーと提携というのは、すごい決断でしたね。資本力が違い過ぎて、アスクルは飲み込まれるのではないかとさえいわれましたが、その可能性はなかったんですか。

岩田　ヤフーさんとは「イコールパートナーシップ」精神で、「一緒にＥコマース革命をやろう」という話になりました。１２年３月に、次期社長に宮坂学さんが就くと発表され、４月の頭に一度お話しをした。１０日後には、宮坂さんがこのオフィスに来られて、その場で意気投合。「青海の物流センターを見に行きましょう」となった。物流センターの１階を見て、２階に上がった頃には、「手を組んでやろう」と意思決定があり、同月２７日には調印して、５月の１９日には資本を入れてもらいました。“超爆速”。

片山　宮坂さんは、初っ端から“爆速経営”だったんですね。しかし、規模の差がありながら、なぜ「イコールパートナーシップ」が成立したんでしょうか。

岩田　互いに持ち味が違ったからです。ヤフーさんは物流の勉強をされて、自前では難しいというので、パートナーを探しておられた。その時、うちの物流センターを見て、「ここしかない」と決められたようですね。

　われわれとしては、ＥＣの入り口を押さえたいと思っていた。ネットの世界は、独自にやっていてはお客さまを連れてこられない。日本でいちばんネットの入り口を押さえているヤフーさんと組めるのは、大きいですよね。さらに、物流センターには巨額投資がかかります。ヤフーさんには、３３０億円の第三者割当を入れていただくことができました。

　それから、宮坂さんの人柄もあります。民主的な発想の方なんです。資本業務提携から６年がたちますが、優秀なエンジニアなど人材にもきていただいています。それによって、社内にいい化学反応も起きている。信頼関係のうえに、非常に良好な関係が続いています。

片山　Ｂ２Ｃ参入は、物流から見ても、大きな意味がありましたね。

岩田　はい。ＥＣの普及によって、流通各社の物流競争は激化すると予測していました。ＥＣでは、「モノを届ける」力、すなわち物流力がキーです。物流とは、つまりは設備産業です。米アマゾンも、結局物流に巨額投資をしている。

　ＥＣの物流の基本形は、われわれが手がけてきた、「オフィス用品を明日届ける」というモデルです。さらなる成長を目指すとき、このモデルの上に、より多くの消費財メーカーさんとお付き合いをし、市場のスケールを確保していかないといけない。となると、どうしてもＢ２Ｃをやらなければ、ＥＣの世界では負けてしまうんです。

片山　Ｂ２Ｂの「アスクル」に対し、Ｂ２Ｃの「ロハコ」の果たす役割はなんですか。

岩田　「アスクル」の事業では、われわれはカタログ併用で、１００％ＥＣを経験していません。「ロハコ」によって、カタログなしでお客さまとのつながりを強化するノウハウを学び、蓄積し、「アスクル」に生かしています。

第２世代のＥＣとは

片山　１２年にスタートした「ロハコ」は、Ｂ２ＣのＥＣ市場参入は後発でした。それでも成功した理由はどこにありますか。

岩田　アマゾンや楽天など、００年ごろにスタートしたＥＣを第１世代とすれば、「ロハコ」は第２世代です。第１世代は、主に消費者の趣味や嗜好品など珍しい商品を単品買いしてもらうモデルでした。アマゾンの本など、品数を揃えてロングテールで買ってもらう。楽天も多くの店が出店することによって、多くの品をロングテールで買ってもらう。消費者の買い方としては、パソコンを使って、商品をテキストで検索して探す方法でした。

　一方の第２世代においては、消費者はスマートフォンの普及によって、いつでもどこでも、日常的に“眺め買い”する。ですから、「ロハコ」のポジションは「日常使いのＥＣ」とし、必須の７万アイテムを当日ないしは翌日に届けるというモデルに定めました。

片山　マーケティングのかたちも大きく変わりますね。

岩田　第１世代のマーケティングは、いわば「大量宣伝、大量販売」のためのマーケティングでした。しかし、この方法は売れ残った商品の大量処分など、社会的デメリットが指摘されている。

　これに対して第２世代のＥＣに重要なのは、お客さま一人ひとりに最適なサービスを提供することです。ビッグデータを駆使した「ワン・ツー・ワン・マーケティング」ですね。マーケティングの研究は、前出の「ロハコＥＣマーケティングラボ」で行っています。現在、第４期が動いていますが、「ロハコ」のビッグデータをオープン化し、１２７社のメーカー等と共に、ＡＩ（人工知能）の活用と物流を含めた新しいマーケティングプラットフォーム化を目指しています。

片山　Ｂ２ＢとＢ２Ｃのシナジー効果は、いかがですか。たとえば「ロハコ」は、当初から「翌日お届け」「１９００円以上送料無料」「時間指定無料」「かさばるものを玄関まで運ぶ」ことを謳っていました。これは、Ｂ２Ｂで築き上げた物流のシステムがあったからできたことですね。

岩田　そうです。物流センターも共用できます。Ｂ２Ｂは月曜日から金曜日までの日中の注文、日中のお届けが基本です。約９２％が平日のご利用で、ご注文時間帯は午前と夕方に集中する。

　一方、Ｂ２Ｃの注文のピークは夜１０時以降１２時くらいまで、受け取りは週末です。つまり、物流センターの谷埋め山崩しができるんですね。

片山　なるほど。個人のユーザーは、仕事から帰ってから注文をするわけですね。

岩田　もともと、「ロハコ」は「Lots of Happy Communities」が名前の由来で、「世の中をたくさんの幸せな家族や仲間たちでいっぱいに」という思いが込められています。日本社会への貢献を考えるなかで、働く子育て中の女性たちを応援したいというコンセプトがあります。

　主なユーザーは３０代、４０代の女性です。彼女たちが子育てとの合間に、自由になれるわずかな時間が夜の時間帯なんです。その解放された時間に、保育園帰りにスーパーに寄って重い荷物を運ぶ負担を減らしていただこうということです。

片山　産業構造が変わり、働き方が変わるなかで、社会が流通業に求める姿も変化していますからね。現代の急速で急激な変化のなか、何かひとつでも油断すると、あっという間に置いていかれてしまいます。自動車産業も、電機産業も今、同じようなことをいっていますよ。

岩田　われわれも同じ気持ちです。劇的な変化の時代なので、この波にどう乗るかは、経営者として最大の課題です。

片山　社員に危機感を持たせるのは、大変ではありませんか。

岩田　１２年に“ルビコン川”を渡って以来、ずっと変わらないといけないといい続けているんですが、なかなか変わらないですね。

片山　しかし、「ロハコ」が順調に伸びているのを見ると、コンセプトは間違ってなかったということですね。

岩田　アマゾンが国内で伸びている期間に、これだけ支持をいただいているということは、そうだと思っています。

※後編に続く

岩田さんの素顔

片山　好きな食べ物、嫌いな食べ物はありますか。

岩田　好きなのは肉ですね。嫌いなものはなし。

片山　ストレス解消法はありますか。

岩田　料理をつくることかな。週末は自分で料理をつくります。ローストビーフ焼いたり。凝ったものというより、なんでも、ある材料でつくります。

片山　厨房に立つと、ストレス解消になりますか。

岩田　あんまりストレスはないですけどね。

片山　最近読んだ本はありますか。

岩田『日本書紀』の現代語訳を読んでいます。

片山　経営書は読みませんか。

岩田　あんまり読まないね。
（文＝片山修／経済ジャーナリスト、経営評論家）