東芝、頼みは「エレベーター事業のみ」の悲劇的現状…展望なき聖域なきコストカット

車谷暢昭会長兼最高経営責任者（ロイター／アフロ）

　原子力発電と半導体メモリ――。かつて「総合電機の雄」と呼ばれた東芝を象徴したこの２事業だが、原発事業は東日本大震災に伴う東京電力福島第一原発の事故で頓挫し、半導体メモリ事業は経営危機により売却することになった。２０１７年１２月の６０００億円の第三者割当増資と半導体メモリ事業売却で財務体質が改善したものの、小粒な事業しか残っていないのが実情。国内中心の地味な電機メーカーへの転身が求められている。

「今後の事業の柱をうかがいたい」

　６月２７日、東芝が幕張メッセ（千葉市美浜区）で開いた株主総会では、今後の成長戦略への質問が相次いだ。

　東芝の売上高は２００７年度には８兆円をうかがおうとしていたが、２０１８年度予想は３兆６０００億円と最盛期の半分以下にまで落ち込む。かつては歯牙にもかけなかった三菱電機の背中は遠くなり、下をみればＮＥＣ、シャープしかいない状況だ。

　東芝にとって悲劇的なのは、中核事業の不在だ。野球でいえば３番、４番、５番のクリーンアップがいない状況ともいえる。医療機器事業や半導体メモリ事業がない現在、収益性の高さで目立つのはエレベーター事業というありさまだ。

「エレベーター事業は堅実だが成長力は大きくなく、全社をけん引する力はない。２番打者に４番を打たせるようなもの」（証券アナリスト）

　５３年ぶりに外部から経営トップに就いた三井住友銀行出身の車谷暢昭会長兼CEO（最高経営責任者）は、４月の就任前から「リカーリングビジネス」の実現を目標に掲げてきた。リカーリングビジネスとは、ハードの売り切りではなく、売った後も保守などのサービスやソフトを提供することで同じ顧客から継続的に収益をあげるモデルだ。日立製作所や独シーメンスなどもリカーリングビジネスの構築に取り組んでおり、車谷会長もこれらの動きを意識している。

　ただ、具体的にどのような事業でそれを実現するかは、まったくもって見えてこない。総会でも株主から突っ込まれていたが、「時間がかかる」と述べるのが精一杯だった。

リカーリングビジネスは「時間がかかる」

　実際、総会に参加した株主は筆者の取材に「構造変革プランは年内に発表予定というので策定中なのはわかるが、あまりにも漠然とし過ぎている。もう少し中長期戦略を示してほしかった」とこぼした。