P＆Gと3M、ヒット商品を生み出し続ける秘密　「闇研」のルール化で開発を活性化

「闇研」に代わって「知の探索」を組織化・制度化する方策は3つあります。

　1つ目は、改善や改良を得意とする人材が、合わせて革新や変革も担うというものです。既存の組織の中で、既存の商品・サービスに携わっていた人材が、新しい創造にもチャレンジします。前述した米3Mにおける15％の時間の使い方に近い考えです。このためには、そもそも既存組織の中にチャレンジ精神の高い人材がいること、新しい物事を生み出せるよう、その契機となるような教育投資が大事になります。

　2つ目の方策は、既存組織の中の異質な人材を集めて、変革に挑戦することをミッションとした新たな組織を編成することです。これは、これまでの組織の枠組みに収まり切らないような異端の人材を揃えた部隊になります。多くの場合、社長や上級役員の直轄組織とすることが適切です。なぜなら、覚悟を決めて異質な人材を支え続けるスポンサーが必要だからです。

　3つ目は、「知の深化」に長けた人材と「知の探索」に力を発揮できる人材のチームをつくることです。具体的には、既存組織の中で信頼の厚い人材と、異能の人材が同居するチームです。ですから、知と知の組み合わせに成功し新しい製品・サービスや新しい事業の芽が生まれた時、組織全体の中での説得力や納得感が高まります。ただ、多様で多彩な人材をマネジメントする難しさはあります。

　ここでは例として3つの方策を示しましたが、どのような組織化や制度化が望ましいかは、現在の組織の状況と目指す方向性や目標によって異なります。それでも、「知の探索」が失われた20年を乗り越えるための有力な方法であることは間違いありません。
（文＝森秀明／itte design group Inc.社長兼CEO、経営コンサルタント）