日立、コロナ禍でも今期利益3.5倍の3千億円に…“事業ポートフォリオ組み換え”が奏功

　近年、日立製作所はIT、エネルギー、産業向けサービス、物流や移動、住生活関連の5分野の事業を強化するために、家電や重電といったハード事業からソフトウェア分野への「選択と集中」を進めてきた。同社は主要上場子会社の一角を売却し、それによって得られた経営資源をITなど成長期待の高い分野での資産取得に再配分した。

　その結果、2020年3月期、主要5セグメントの営業利益率は8.5％だった。それは前期から0.7ポイント改善した。新型コロナウイルスの影響によって世界経済が低迷したことを考えると、日立の構造改革は収益の安定と成長の両面において大きな成果を発揮したといえる。

　一方、今後の展開を考えた時、日立にはさらなる事業ポートフォリオの構築が求められるだろう。新型コロナウイルスによって当面の世界経済は低迷するとみられる。ただ、その状況がいつまでも続くわけではない。変化に対応するには経営者が短期および中長期的な世界経済の展開を念頭に置き、経営の守りを固めたうえで、成長期待の高い事業を確保しなければならない。そのために、事業ポートフォリオの見直しと入れ替えの重要性が高まっていることは間違いない。

日立が取り組んだ選択と集中

　リーマンショック後の2009年3月期、日立は7873億円の最終赤字に陥った。それは、当時の日立経営陣に強烈な危機感を与えた。つまり、火力や原子力発電などの重電事業や家電を中心とするハード事業を重視して、長期存続を目指すことが難しいとの認識だ。

　リーマンショックを境に、日立は事業ポートフォリオを見直し、選択と集中に取り組んだ。日立はAI（人工知能）を用いたビッグデータの分析、それを用いたインフラや物流などのソリューション提供やコンサルティングなど、複数の産業分野でのソフトウェア事業を核とするビジネスモデルの構築に取り組んだ。そのために、同社は主要子会社など資産の売却を行った。その一方で、日立はソフトウェア事業の収益力を高めるためにスイス重電大手ABBの送配電事業などを買収し、事業ポートフォリオを大胆に入れ替えた。別の角度から考えると、日立は選択と集中を進めることによって、コングロマリット・ディスカウントの解消に取り組んだ。

　コングロマリット・ディスカウントとは複数の産業を事業ポートフォリオに組み入れた複合企業の経営の効率性が低下してしまう現象を指す。かつての日立のようにさまざまな産業に属する上場子会社を抱えていると、経営者が各業界の機敏に変化をとらえ、それに対応することは難しい。また、上場子会社の他の株主との利害調整には時間がかかる。そうした要因から、コングロマリット企業の株価は伸び悩みやすい。