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日立製作所、グローバルロジック買収は“革新的AI企業への脱皮”の象徴…大艦主義と決別

文=真壁昭夫/法政大学大学院教授
日立製作所、グローバルロジック買収は“革新的AI企業への脱皮”の象徴…大艦主義と決別の画像1
日立製作所 HP」より

 世界経済のデジタル・トランスフォーメーション(DX)が加速する環境下、日立製作所が、自社の企業文化(カルチャー)を根本から変革しようとしている。その変革は、重電(ハード)を重視した“大艦巨砲主義”的な事業運営から、社会・産業インフラ分野でのソフトウェアを重視した企業文化へのシフトだ。3月末に日立が米グローバルロジックの買収を発表したのは、その象徴だ。

 企業にとって重要なことは、人々の生き方=文化がビジネスモデルを支えるということだ。日立にとってグローバルロジック買収の狙いは、成長力の強化だけではない。そこには、ハード重視の企業文化にソフトウェアの発想をより多く組み込む狙いもある。それによって、日立は、より良い管理体制の構築やメンテナンスの提案によって顧客企業などとより長期の関係を築き、付加価値を獲得したい。

 これまでに日立が進めてきた社会・産業インフラ分野におけるソフトウェア事業への「選択と集中」は、グローバルロジックの買収によって一気に加速するだろう。他方で、ハードを重視してきた組織の風土にソフトウェアが持ち込まれることによって、組織の不安心理が高まることも想定される。グローバルロジックの買収によって日立経営陣がどのような企業カルチャーを醸成し、さらなる成長の実現を目指すかに注目したい。

企業文化の変革を支えるトップの決意

 日立は、自社の文化を、総合電機メーカーとして重電などハードウェアを重視したものから、社会・産業インフラ分野でのソフトウェアを重視したものへと根本から変えようとしている。それを支えているのが、経営者の意思決定だ。

 創業来、日立は産業用のモータや変圧器をはじめ、重電分野での機器の製造を手掛けてきた。その後、日立は家電分野にも進出し、総合電機メーカーとしての地位を築いた。その競争力が大きく揺らいだ要因の一つが、2008年に発生したリーマンショックだった。2009年3月決算、日立は7873億円の最終赤字に陥った。

 事業体制を立て直すために、日立は子会社から川村隆氏をトップに呼び戻した。川村氏のもとで日立は総合電機メーカーから社会・産業インフラとソフトウェアの結合を目指す選択と集中を進めた。選択と集中のバトンは、その後の日立トップ(中西宏明氏と東原敏昭氏)へと引き継がれ、今日に至る。

 つまり、日立にとって最も重要だったことは、過去の事業体制、あるいは過去の成功の体験にこだわることなく、失敗を恐れずに変化への対応を積極的に進めるトップ人材の存在だ。2000年代に入り、日本企業を取り巻く環境は大きく変化した。中国や台湾、韓国など新興国経済の工業化の進展によって、日本企業が得意としてきた「すり合わせ」の技術を用いた垂直統合型の家電生産は、アップルのiPhoneの組み立てに代表されるような「ユニット組み立て型」に移行した。リーマンショックの発生によって世界経済は大きく混乱し、日立など日本企業への逆風は一段と強まった。それに加えて、リーマンショック後の世界経済では、スマートフォンやSNSの普及によってデータの重要性が急速に高まった。

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