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損失隠し事件から10年、なぜオリンパスは完全復活を遂げられたのか?祖業も売却

文=真壁昭夫/多摩大学特別招聘教授
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オリンパスのHPより
オリンパスのHPより

 つい最近、オリンパスは祖業である顕微鏡など科学事業の売却を発表した。それによってオリンパスは「真のグローバルなメディカル・テクノロジーカンパニー」を目指すとしている。当社の狙いは、医療分野での急速な成長期待を捕らえることだろう。世界全体で健康に関する人々の意識は急速に高まっている。がんなどの治療や検査のために内視鏡需要が増えている。それに加えて、より高性能な画像処理センサの利用による診断精度の向上や人工知能(AI)を用いた画像診断など、医療分野におけるデジタル技術の利用も増えるだろう。

 祖業売却によってオリンパスは過去の発想にとらわれず、企業価値を高める決意を内外に示した。1990年初頭に日本で資産バブルが崩壊したのち、オリンパスは損失を隠した。過去10年間で経営陣は事業運営体制の変革を加速し、内視鏡事業を中心に事業運営体制は再建された。それでも、世界トップの医療機器メーカーとの売上規模の差は大きい。当面、オリンパスは内視鏡事業などの売上高増加を急がなければならない。その上で、経営陣が迅速に資金をデジタル関連事業の運営強化によりダイナミックに再配分することが同社の成長に決定的なインパクトを与えるだろう。

かつて内向き志向に陥ったオリンパス

 現在、オリンパスは光学機器メーカーから、世界最先端の医療関連企業への飛躍を目指して、事業運営体制の変革を加速している。特にリーマンショック後は世界経済全体でデジタル化が加速した。本来、オリンパスは早期に事業ポートフォリオの入れ替えなどを進めるべきだったが、それには想定された以上に時間がかかった。

 その根底には、組織全体での内向き志向の強まりがあっただろう。特に1990年代以降は同社の組織全体に新しい取り組みを増やすよりも、すでに進められてきたことを続けたほうが良い、あるいは続けなければならないという固定観念が一段と強まったと考えられる。創業から2011年ごろまでのオリンパスのヒストリーを確認し、いかに内向き志向が強まったからを考察したい。

 1919年、オリンパスの前身企業である高千穂製作所が設立された。高千穂製作所は「オリンパス」ブランドの顕微鏡やカメラ(フィルムカメラ)の生産を行い、成長した。それが今日のオリンパスの事業運営体制の基礎を形作った。1950年代以降、オリンパスは顕微鏡などの事業で磨いた光学機器の製造技術を他の分野に生かすようになる。まず、1950年には胃カメラが開発された。また、小型のカメラであるオリンパスペンも発売され、オリンパスの成長が加速した。オリンパスペンのブランドはデジタルカメラにも継承された。

 その一方で、1990年代初頭に日本の資産バブル(株式と不動産の価格が理論的に説明が難しい水準まで高騰する経済環境)が崩壊した。株式や不動産などの価格は急速に下落した。オリンパスは有価証券投資の失敗によって損失に直面した。それに加えて、一部の経営陣が主導した高値でのM&Aからも損失が発生した。歴代経営陣は海外の投資ファンドなどを活用して一連の損失を隠しつづけた。

 その結果として、オリンパスは顕微鏡やカメラなどすでに運営体制が確立された事業に対する依存を深めたと考えられる。2011年に損失隠しが明らかになって以降、同社は経営体制の刷新などを進め、新しい経営風土の醸成に努めた。その上で2020年9月に映像事業の売却が、2022年8月29日には祖業である顕微鏡など科学事業の売却が発表された。

加速するオリンパスの事業運営体制の変革

 2012年に経営体制が刷新された直後、当時の経営陣はより迅速に事業ポートフォリオを入替え、事業運営体制を再建しなければならないと危機感を強めたはずだ。しかし、事業ポートフォリオ入替が加速し始めるには、約8年の時間を要した。過去の損失隠し発覚の負のインパクトは非常に大きかった。その状況下で資産売却などを進めると、組織全体に雇用などに関する動揺が広がり、個々人の集中力を高めることは難しくなる。経営陣がリスクをとって新しい取り組みを進めることはさらに難しくなる。そうした展開を避けるために、オリンパスの経営陣は時間をかけて変革を進めざるを得なかったと考えられる。その間、世界経済は大きく変化した。その一つとして、スマホの普及によってオリンパスのデジタルカメラ需要は減少した。

 現在、オリンパスの業績は好調だ。収益の増加を支えているのが世界7割のシェアを持つ内視鏡事業だ。検査や患者の身体に負担の少ない手術など、内視鏡の利用は世界全体で増えている。先進国での高齢化に加えて、人口が増加する新興国でも経済成長に伴って内視鏡の利用は増えるだろう。

 それに加えて、世界の医療・ヘルスケア業界ではIT先端技術を活用した健康管理の向上にビジネスチャンスを見出す企業が増えている。例えば、内視鏡を用いてわたしたちの身体に関するデータを収集する。その上で、AIを用いて時系列に画像データを分析し、疾病リスクの変化などを確認する。そのデータをクラウド空間で保存する。そうした事業運営体制を整備することは、世界の人々のクオリティ・オブ・ライフ(QOL)向上に寄与するだろう。

 医療分野では光学技術とソフトウェアの新しい結合も加速する。加速化する事業環境の変化に対応してオリンパスが成長を目指すためには、より多くのヒト、モノ、カネをそうした最先端の分野に再配分することが欠かせない。ただし、現在の業績拡大は内視鏡事業だけでなく、土地の売却や円安に支えられている部分がある。企業としての実力向上のために、オリンパス経営陣は内視鏡事業の成長強化にこれまで以上にコミットし始めた。

内視鏡事業のいっそうの事業拡大は急務

 当面、オリンパスは内視鏡事業の売り上げ増加に集中しなければならない。それが、治療機器事業の収益拡大に決定的影響を与える。治療機器事業は内視鏡につけて使うクリップや高周波ナイフなどを扱う。2022年3月期、顕微鏡など科学事業の売上高は1,191億円、全体に占める割合は13.7%だった。科学事業の売却によって売上高は一時的に減少するだろう。

 そのインパクトを可能な限り小さく抑えて成長を加速するためには、内視鏡事業の運営の効率性向上に徹底して取り組まなければならない。その一つに中国など新興国での販売体制強化がある。オリンパスの売上高の75%が日米欧で獲得されている。それに加えて、先進国ではより詳細な内視鏡による診断と治療が可能と期待される超音波内視鏡の売り上げ増加を急ぐ。内視鏡事業の売り上げ増加を早期に実現することが、デジタル分野での買収やアライアンスを強化するための資金獲得に欠かせない。

 その一方で、世界の医療機器業界では、急速にデジタル技術と医療関連の技術の新しい結合が急増している。例えば、心臓ペースメーカーなどを主力製品とするメドトロニック(本社はアイルランド、事業本部は米国)の売上高は3兆円を超える。アジア太平洋地域においてメドトロニックは医療、ヘルスケア分野で革新的なソフトウェアの設計・開発や革新的な治療法などの開発に取り組む企業を発掘し、出資する体制を強化した。

 最先端の研究開発に取り組むスタートアップ企業に対するいち早い出資、買収をめぐる競争が激化している。より多くの企業との関係を強化できるか否かが、医療機器メーカーの成長に決定的影響を与える時代が本格化している。オリンパスは、内視鏡などハードとソフトウェアの新しい結合を実現するために個々人の集中力を引き出し、高めなければならない。そのためには、成果主義のさらなる徹底など、個人の実力、成果に応じた人事評価制度の強化は避けられないだろう。祖業売却によって、オリンパスの事業変革は加速する。同社の取り組みは、他のわが国企業が新しい事業運営体制や人事制度を目指す大きな試金石となるだろう。

(文=真壁昭夫/多摩大学特別招聘教授)

真壁昭夫/多摩大学特別招聘教授

真壁昭夫/多摩大学特別招聘教授

一橋大学商学部卒業、第一勧業銀行(現みずほ銀行)入行。ロンドン大学大学院(修士)。ロンドン証券現地法人勤務、市場営業部、みずほ総合研究所等を経て、信州大学経法学部を歴任、現職に至る。商工会議所政策委員会学識委員、FP協会評議員。
著書・論文
仮想通貨で銀行が消える日』(祥伝社、2017年4月)
逆オイルショック』(祥伝社、2016年4月)
VW不正と中国・ドイツ 経済同盟』、『金融マーケットの法則』(朝日新書、2015年8月)
AIIBの正体』(祥伝社、2015年7月)
行動経済学入門』(ダイヤモンド社、2010年4月)他。
多摩大学大学院

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