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片山修のずだぶくろトップインタビュー 第6回 津賀一宏氏(パナソニック社長)前編

パナソニック津賀社長が激白、経営危機で衝撃的「負け組」宣言からの全否定改革と復活

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津賀一宏(つが・かずひろ)/パナソニック代表取締役社長:1956年、大阪府生まれ。大阪大学基礎工学部生物工学科卒業後、79年に松下電器産業(現パナソニック)入社。86年、カリフォルニア大学サンタバーバラ校コンピュータサイエンス学科修士課程修了。01年マルチメディア開発センター所長、08年パナソニックオートモーティブシステムズ社社長、11年AVCネットワークス社社長、パナソニック代表取締役専務などを経て、2012年6月より現職。

 2012年3月期、パナソニックは7721億円の巨額赤字に陥った。直後の12年6月に社長に就任したのが、津賀一宏氏だ。本業の不振は深刻で、13年3月期も7542億円と2期連造の巨額赤字を計上。再浮上は絶望的に思われた。

 しかし、津賀氏は就任直後から確かな改革の手を打った。本社機能の見直しや事業部制の復活など構造改革に加え、プラズマテレビからの撤退、B2Bへのシフトなど事業内容も見直した。結果、14年3月期にはV字回復を達成。18年に「売上高10兆円」の大風呂敷を広げて見せた。ところが16年3月、津賀氏はあっさりと「10兆円」の旗をおろした。いったい、何があったのか。津賀社長に話を聞いた。

「見える化」


片山修(以下、片山) 津賀さんが社長に就任されてから、4年半がたちました。手応えはどうですか。

津賀一宏氏(以下、津賀) 経営体質は、強くなりましたね。就任して初めの1年間で行ったのは、傷んでいた事業の見直しです。「傷んでいた」事業とは、時代の変化が激しいにもかかわらず、自分たちの変化が不十分だった事業です。内向きになった結果、社会が求めるものと、自分たちが提供できるもののギャップが大きくなっていた。「見える化」することで、社会の変化に機敏に対応できるかたちに変えていきました。

片山「見える化」の一例として、ビジネスユニットに「P/L(損益計算書)」と「B/S(貸借対照表)」をもたせ、自主責任経営の単位としました。「赤字事業をなくす」として、テレビ事業をはじめ、半導体や携帯電話などの赤字事業の止血を徹底した。

津賀 事業の縮小や構造改革をして、世の中が向いている方向へリソースを向けていきました。

片山 2期連続巨額赤字の最中の13年、津賀さんはB2Bに大きく舵を切りました。車載事業を18年に2兆円にするとぶち上げた。

津賀 デジタルコンシューマーが負けているので、次はどこへいくかというので、まず車載にいきました。

片山 従来、自動車と電機は部品メーカーのすみ分けが明確でした。自動車部品は系列部品メーカーが圧倒的に強く、電機メーカーはほとんど食い込めなかった。しかし、車載電子部品は成長市場と見るや、そこに思い切って突っ込んだわけですね。

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