なぜコマツは、脱中国に成功し完全復活できたのか…世界最先端IT企業の実像

小松製作所本社（「Wikipedia」より／妖精書士）

　脱中国、脱化石燃料、脱ハードなど、“脱”という表現をよく見かける。この背景には、新しい市場の開拓、原材料の調達、ビジネスモデルの構築を目指す企業の取り組みがある。

　建設機械のように中国でのインフラ投資や不動産開発から業績が左右されやすい企業の経営者にとって、中国市場から撤退したり、事業規模の縮小を検討すること自体が、かなり難しいはずだ。世界の自動車業界の経営戦略が中国政府の見解によって大きく転換するように、中国の影響は大きい。

“脱中国”の現実的な対応は、収益源の分散だろう。地理的、製品・サービスの観点から事業ポートフォリオの分散を図ることで業績の安定と成長を目指す。その結果として、業績に占める中国の割合を低下させることができれば、中国での事業リスクを抑制することは理論上、可能だ。そのための取り組みを進められるか否かが、競争力を左右するだろう。

　この発想を実行している企業のひとつに、国内建機最大手の小松製作所（コマツ）がある。同社は、中国を成長期待の高い戦略市場と位置づけている。その需要をうまく取り込みつつ、収益性を高めるために同社はICT（情報通信技術）関連の事業を強化し、新しいビジネスモデルを構築しようとしている。

中国の需要を取り込んで成長したコマツ

　コマツの業績を振り返ると、中国ビジネスの重要性がよくわかる。2000年代以降、コマツをはじめとする建設機械メーカーの業績は、中国の経済成長にけん引されてきた。当時、中国経済は繊維などを中心とする工業化の初期段階にあり、徐々に重化学工業の発展が進んだ。それに伴い、インフラ投資や不動産開発が進み、オーストラリアなどの資源国では鉄鉱石などの採掘活動が拡大した。その需要を取り込んで、コマツの業績は拡大した。

　リーマンショック後の世界的な景気後退のなか、中国政府は4兆元（当時の邦貨換算額で57兆円程度）の財政出動を決定し、インフラ開発などに取り組んだ。この対策は2011年半ばごろまで中国経済の回復を支えた。この結果、コマツの中国ビジネスのウェイトが高まった。2005年度末、同社の売上高の4％程度が中国で獲得されていた。2008年度にその割合は8％を超え、2011年度には13％を超えた。この時点で、コマツの中国ビジネスは、米欧市場での事業を上回る規模にまで成長した。