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千葉哲幸「フードサービス最前線」

コロナ禍で債務超過から逆転劇…ダイナック、居酒屋から「ニューノーマルな酒場」に業態転換

文=千葉哲幸/フードサービスジャーナリスト
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コロナ禍で債務超過から逆転劇…ダイナック、居酒屋から「ニューノーマルな酒場」に業態転換の画像1
ダイナック代表取締役の田中政明氏

 アルコールを提供する企業では、このコロナ禍で大きな方向転換を迫られた。今回の話は、オフィス街のビジネスパーソンの宴会を得意としてきた外食企業が、コロナ禍で顧客のほとんどがリモート勤務となったために、「脱・宴会」を決断して新業態を開発したというものだ。

 ダイナックは、サントリーホールディングス(HD)の連結子会社で外食事業を展開するダイナックホールディングス(HD)の事業会社であったが、ダイナックHDはコロナ禍で業績を悪化させ、2020年12月期売上高196億9600万円(前期比47.0%減)、最終赤字89億6900万円、48億6900万円の債務超過となった。そこでサントリーHDではTOB(株式公開買い付け)を行い、ダイナックHDは上場廃止となり、この6月からサントリーHDの完全子会社となった

コロナ禍でオフィス街の宴会がなくなる

 ダイナックの顧客はオフィス街のビジネスパーソンで、比較的年齢層が高く、宴会売上が多く、客単価は4500~5000円となっていた。同社の売上の40%はこれらの宴会が占めていた。このような需要に対応して、同社では東京駅周辺、新宿駅周辺、そして大阪・梅田駅周辺にそれぞれ約30店舗を構えていて、同社のビジネスモデルをいかんなく発揮していたが、コロナ禍で方針転換を迫られた。

 同社ではこれまで170店舗を展開していて、筋肉質の体質づくりを進めていたところ、それがコロナ禍で一気に加速して130店舗に絞り込まれた。

 そこで、同社の新しい方向性を示す新業態の開発を行うことになった。同社代表の田中政明氏は、この間の経営判断をこのように語る。

「コロナ禍が終わっても宴会需要の半分ぐらいは戻ってこないと考えるべきだと。そして、当社主流の店舗規模である80坪をリニューアルする時に、1業態のリニューアルで済ませるのではなく、2業態の合わせ技を行うという必要も出てくるのではと考えました」

 そこで新業態を実践することになったのは、東京・神田の旧「咲くら」である。この店が対象となったのは、宴会比率が約50%と同社のなかでも最も高かったからである。業態開発を担ったのは、ダイナックの業態開発部とサントリー酒類の営業推進本部グルメ開発部の2つで、これらが共同で進めた。

提案された「ニューノーマルな酒場」とは?

 キックオフは昨年の9月であった。ダイナックがサントリー酒類から提案されたことは、まず「ニューノーマルな酒場」をコンセプトとした「酒場 ダルマ」。そして「感動ボブン」。ベトナムに「ブンボー」という食事があり(ブンは麺、ボーは牛のこと)、これがフランスに渡り「ボブン」というB級グルメとして定着するようになり、ヘルシーなアジア料理として人気となっている。

コロナ禍で債務超過から逆転劇…ダイナック、居酒屋から「ニューノーマルな酒場」に業態転換の画像2
オープンキッチンを囲んでカウンター席を配している。

「ニューノーマルな酒場」というコンセプトについて、当初ダイナックではそのイメージをつかみかねていたという。同社がこれまで築き上げてきたオフィス街、ビジネスパーソン、宴会といったビジネスモデルからかけ離れていたからだ。一方、ボブンに関してテーマとなる東南アジアは女性に人気で、商品が完成されていることから、ダイナックサイドでは「これはいけるな」という手応えがあったということで即採用された。

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両店ともJR神田駅近くの地下にある。「酒場ダルマ」は看板からして昭和レトロの雰囲気をつくっている。
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