三菱電機4700人、パナソニック1万2千人…黒字リストラ時代のミドル・シニア採用

●この記事のポイント
2025年、上場企業の早期・希望退職募集は1万7,875人に達し、7割が黒字企業。三菱電機4,700人、パナソニックHD1万2,000人など大型化が進む。放出人材の受け皿になれる企業/なれない企業の差を、職務定義・処遇設計・評価基準など5つの視点から解説。ミドル・シニア採用の見極め方を提示する。

　好業績にもかかわらず社員に早期退職を促す「黒字リストラ」が、日本の大手企業で常態化しつつある。東京商工リサーチの調査によれば、2025年に上場企業が募集した早期・希望退職者数は1万7,875人に上り、これはリーマン・ショック以降で3番目に高い水準だ。しかも、募集した企業の約7割が直近決算で黒字だった。

「業績が厳しいから人を切る」という従来型のリストラ観からすると、この数字は奇異に映るかもしれない。しかし採用・人事責任者にとって本当に重要な問いは、「なぜ黒字企業が人を切るのか」以上に、「そこで放出された人材を、自社は採用できているのか」である。中途採用市場に一定規模のベテラン人材が供給され続けている今、その受け皿になれる企業とそうでない企業の差は、採用戦略の設計そのものに表れている。

●目次

• データで見る「黒字リストラ」の実態
• なぜ黒字なのに人を切るのか
• 放出された人材は、実際どこへ向かっているのか
• 受け皿になれる企業・なれない企業を分けるもの

データで見る「黒字リストラ」の実態

　東京商工リサーチの集計では、2025年の早期・希望退職募集は上場企業43社で判明し、前年の78.5%増となる1万7,875人に達した。これは、東日本大震災後の景気低迷や電機業界の不振を背景に大規模なリストラが相次いだ2012年（1万7,705人）を上回る規模であり、2009年以降では3番目の高水準にあたる。

　年明け以降もこの流れは続いており、2026年2月には三菱電機がグループで4,700人の早期退職応募を見込むと発表し、パナソニックホールディングス（HD）も進行中の構造改革の対象人数が当初計画から2,000人増え、1万2,000人規模になったことを明らかにした。業種別では電気機器が最多で、機械、化学が続く。製造業を中心とした構造改革が、この動きの主な震源地になっている。

　資生堂も2024年に続き2026年1月に希望退職を募集し、257人が応募した。明治ホールディングスやオリンパスなど、黒字決算を維持しながら人員の適正化に踏み切る企業は、業種を問わず広がりを見せている。東京商工リサーチは、今後も製造業を中心に、事業計画や人員構成の見直しによる募集の動きが広がるとみている。

なぜ黒字なのに人を切るのか

　かつての人員削減は、業績悪化への対症療法という色合いが強かった。しかし近年の黒字リストラは性質が異なる。多くの企業に共通するのは、45歳以上を中心とした退職促進によって組織構成を見直す一方で、全社的なDX戦略や事業ポートフォリオの転換を掲げている点だ。つまり「人員を減らす」こと自体が目的ではなく、限られた人件費の配分先を、既存事業の維持要員から成長領域の専門人材へと切り替える「再配分」が主眼になっている。

　その表れが、専門人材への処遇強化だ。NECは優秀な研究者であれば新卒でも年収1,000万円以上を支払う制度を導入し、富士通も「高度人材処遇制度」のもとでAIやセキュリティ領域の専門人材に最高で年収3,500万円を支給する仕組みを設けている。一方で中高年層には早期退職を促す ―― 一見矛盾するこの二つの動きは、「人件費の総量を抑えながら、配分の中身を組み替える」という一つの経営判断の両輪として理解する必要がある。

「黒字リストラは、企業が『今の人員構成のままでは5年後の事業を支えられない』という危機感から逆算して行う先手の打ち手です。問題は、削減された人材の再就職支援やスキルの再定義が、企業側の想定ほど簡単には進まないという点にあります」（大手人材紹介会社でミドル層の転職支援に携わるキャリアアドバイザー）

放出された人材は、実際どこへ向かっているのか

　黒字リストラの報道では「優秀な人材が市場に放出される」という論調がしばしば見られる。しかし実態はそう単純ではない。あるメディアの取材では、大手企業に34年間勤務し57歳で早期退職した男性が、その後100社近くに応募しながら不採用が続いたという事例が報じられている。この男性自身も、自らの退職を「実質的な黒字リストラだった」と受け止めている。

　長年一つの企業に勤めた人材は、その企業固有の業務プロセスやカルチャーに最適化されたスキルセットを持っていることが多い。転職市場で評価されるのは、そうした「企業内での実績」そのものではなく、他社でも再現可能な「ポータブルスキル」だ。ここにミスマッチの根がある。「良い人材が市場に出てくるはずだ」という期待だけで採用に臨むと、受け入れ側も採用後の活躍イメージを描けないまま、書類上の経歴だけで判断してしまいがちだ。

受け皿になれる企業・なれない企業を分けるもの

　取材や各種データを総合すると、ミドル・シニア人材の受け入れに苦戦する企業には共通パターンがある。募集ポジションの職務内容が曖昧なまま「経験者採用」とだけ掲げている、評価基準が新卒採用時と同様のポテンシャル評価に依存している、入社後のオンボーディング設計がなく即戦力として現場に放り込まれる ―― こうした状態では、せっかく採用しても早期離脱や本人・現場双方の不満につながりやすい。

　一方、受け入れに成功している企業に共通するのは、職務記述書（ジョブディスクリプション）を具体的なレベルまで明文化し、「何を任せるか」を採用前に定義していることだ。前述した富士通やNECの専門人材処遇制度も、突き詰めれば「職務に応じて処遇を決める」という設計思想の表れであり、新卒・中途を問わず、職務起点で人材を評価する体制が土台にある。ミドル・シニア採用の成否は、採用したい「人物像」ではなく、任せたい「職務」をどれだけ具体的に描けるかにかかっている。

チェックポイント:受け皿力を測る5つの視点
・募集ポジションの職務内容を、業務レベルまで言語化できているか
・評価基準は「経験年数」ではなく「専門性・成果」で設計されているか
・処遇テーブルは新卒起点ではなく、職務起点で組まれているか
・入社後60〜90日のオンボーディング計画があるか
・現場マネージャーは、ポテンシャル評価に依存せず即戦力採用の面接ができているか

　この5項目のうち、いくつが自社で満たされているだろうか。満たされていない項目が多いほど、市場に供給されるミドル・シニア人材を「採る」ことはできても、「活かす」ことは難しいと考えられる。

　黒字リストラは、一過性の話題ではなく、事業構造の転換に伴う構造的な現象として、今後も製造業を中心に一定期間続く可能性が高い。東京商工リサーチも、事業計画や人員構成の見直しによる募集の動きが今後さらに広がるとの見方を示している。採用・人事責任者にとって重要なのは、この現象を「対岸の火事」としてではなく、自社の採用設計を見直す機会として捉えることだ。放出される人材の「量」に注目するだけでなく、自社がその人材を「活かせる体制」になっているかどうかを、今一度点検する価値があるだろう。

（文＝BUSINESS JOURNAL編集部）