パナソニックは今年、創業１００周年を迎えた。同社は、高度成長期に家電王国としてのしあがった、日本を代表する企業の一つだ。しかし、９１年のバブル崩壊と同時に長い停滞期に入り、「変われない日本企業の象徴」といわれるようになった。

　そのパナソニックが今、変わろうとしている。２０１２年に社長に就任した津賀一宏氏は、本社の縮小、カンパニー制導入、事業部制復活などの構造改革、またガバナンス改革に取り組んだ。大量生産大量販売のビジネスモデルと決別し、前面に出していた家電事業のＢ２Ｃ（対消費者）ビジネスから、車載や住宅事業を中心とするＢ２Ｂ（対法人）ビジネスへと大きく舵を切った。さらに、パナソニックの企業文化さえ、根底から変革しようとしている。

　私は１０月２０日、津賀の行った一連の改革をまとめた、『パナソニック、「イノベーション量産」企業に進化する！』（ＰＨＰ研究所）を上梓した。取材から、パナソニックの変革と再建のストーリー、そして１９９０年代以降の失墜の理由が見えてきた。
　
　前回に引き続き、津賀氏が主導したパナソニック改革に参加した主要プレーヤーのインタビューから浮かび上がってきた「知られざるパナソニック」の“深層”をお伝えする。今回は、現専務でＣＮＳ（コネクティッドソリューションズ）社社長の樋口泰行氏、ビジネスイノベーション本部本部長の馬場渉氏へのインタビューを掲載する。

樋口泰行氏

　津賀氏の企業文化の改革を象徴する代表的な例は、外部人材の登用だ。２０１６年以降、メリルリンチ日本証券のトップアナリストの片山栄一氏、日本マイクロソフト会長の樋口泰行氏、また、独ＩＴ大手ＳＡＰのバイスプレジデントの馬場渉氏らを招聘した。

　外部から招かれた人材は、パナソニック改革に大きな役割を果たした。衝撃の“出戻り”人事でパナソニック代表取締役専務執行役員、ＣＮＳ（コネクティッドソリューションズ）社社長となった樋口泰行氏もまた、パナソニックの改革をリードする役割を担う。

片山　樋口さんを役員として迎え入れるとは驚愕でしたが、ひとえに改革の牽引役を期待してのことだと思います。どのように改革を進めていきますか。

樋口　ＣＮＳ社の改革でいえば、三階建てで考えています。一階は文化面の改革。二階はボックスセリングからソリューションヘのシフト。三階は選択と集中による長期的な高収益体質への変換です。