最後に勝つのは「変化できる組織」…ヒットを生む“逆境を乗り越える経営マインド”とは

　飲食業界における一大ブームとなった「タピオカミルクティー」。アパレル業界において異例の大ヒットとなった「スーツに見える作業着」。このまったく異なる2つの分野の事業で大成功を収め、「令和のヒットメーカー」という異名を持つオアシスライフスタイルグループ代表取締役CEOの関谷有三氏の原点にあるのは、「水道屋」である。

　では、なぜ関谷氏は水道、飲食、アパレルという3つの異なる分野で、次々に事業を成功させることができたのだろうか。その成功の原理と法則がつづられた『なぜ、倒産寸前の水道屋がタピオカブームを仕掛け、アパレルでも売れたのか？』（フォレスト出版刊）をのぞくと、関谷氏の半生は挑戦に次ぐ挑戦であり、人の心を揺さぶる強い信念を持っていることが感じられる。

　関谷氏の軌跡をたどる、この連載。第3回までは、「水道屋」「飲食」「アパレル」という事業の3本柱をどのように確立してきたかを追ってきた。そして、この最終回では、逆境を乗り越えるマインドを生む成功哲学について切り込んでいく。

最後に勝つのは「強い組織」ではなく「変化できる組織」

　このコロナ禍によって、多くの企業が危機を迎えている。しかし、この状況はコロナだから仕方がないのか？　もちろん、規模縮小を余儀なくされる業界がある。その一方で、コロナだからこそ好調だったり、このコロナ禍に変化を起こして業績を上げていたりする企業があるのも事実だろう。

　関谷氏が手がけるスーツに見える作業着「ワークウェアスーツ（WWS）」は、コロナだからこそヒットしたと、本人は述べている。実は、リモートワークに移行したビジネスマンたちからも好評なのだそうだ。コロナによって職場と自宅の垣根がなくなり、楽に着ることができるWWSに注目が集まったほか、感染対策として毎日洗える特性を打ち出した。ブランディングとマーケティングを計画的に仕掛け、変化するニーズにうまく当てはまったということだ。

　コロナ禍であっても、そうでなくても、私たちを取り巻く環境は常に変化し続けている。企業が生き残るためには、それまでのやり方とは違う、もっと良いやり方を見つけ出すことが必要だ。

　関谷氏は「強い組織が勝つのではなく、変化できる組織が最後には勝つのだ」と訴える。今ある成功にしがみついていたり、固定観念にとらわれていたりすると、大きな社会変化が起きたときに淘汰されることになってしまう。こうした変化に合わせた柔軟な姿勢というのが、逆境に挑む上での下地になるのではないだろうか。

前例のないことをどのように成功に導くのか

　とはいえ、関谷氏の挑戦は前例のないものばかりだった。飲食のノウハウをまったく持たないまま挑み始め、海外の老舗カフェを日本に連れてきた。しかも、アジアンカフェという業態は日本では絶対に成功しないと言われていた中で、である。また、アパレルをやったことがない会社が前代未聞のコンセプトで生地から企画し、製造していく。もちろん、多くの人たちのサポートがあったが、挑む上では相当のリスクがあったはずだ。

　不可能と思われることを幾度も成し遂げてきた関谷氏の意思決定の背景にあるものは何か。本書で、関谷氏は「商品やビジネスモデルを企画する時に一番大切にしていることは、マーケットインとプロダクトアウトのバランスをおよそ4対6にすること」だと述べている。

　消費者のニーズを汲み取ることはもちろん大事だが、すでに顕在化しているニーズやマーケットでイノベーションを起こすことは難しい。その一方で、斬新すぎて消費者のニーズを先取りしすぎても、そううまくいかない。また、アイデアがいくらよくても、時間がかかり資金や根気が続かないことも多い。

　関谷氏はプロジェクトを走らせるとき、10人中6人くらいが「まだ早い」「うまくいかない」と反対するようなバランスを意図的に目指しているという。7人以上に反対されるようなら、それはやめる。逆に、みながいいというものもいけない。批判が少しくらい多い方がちょうどいい、というのが持論だ。

　半数以上から反対されるプロジェクトの推進はしんどいが、マーケットがつくれたときの伸びはすさまじいと関谷氏。飲食もアパレルも反対の声は多かったはずだが、そのギリギリで意志を貫き通し、成功に導いた。それは、この「マーケットインとプロダクトアウトの4対6のバランス」が礎になっているといえる。

経営者の役割は「明後日の飯」に時間を割くこと

　関谷氏はこれまで、長年にわたり、ゼロをイチにし続けてきた。もちろん、どこに正解があるかはわからないし、うまくいくかどうかは誰にもわからない。

　それは、私たちが置かれている状況も同じだ。コロナ禍が収束した後であっても、生き残っていくために変化が必要だが、その正解はわからない。ただ、最後に勝つのは、一つの固定観念に縛られない組織である。

　また、関谷氏は成長を続けるために、目の前のことばかりに気をとらわれることなく、「今日の飯」「明日の飯」「明後日の飯」の準備をバランスよく同時に進めていくことが必要だとしている。

「今日の飯」とは、短期的な課題のこと。「明日の飯」とは、中期的な課題のこと。そして「明後日の飯」とは、長期的な課題のこと。経営者としては、やはり長期的な課題に対して多くの時間を割くことが重大な役割だとし、採用活動や次世代の柱となる新規事業や新業態の準備を進めていく。

『なぜ、倒産寸前の水道屋がタピオカブームを仕掛け、アパレルでも売れたのか？』には、関谷氏の経営者としての苦闘と成長、そして培われてきた哲学がまとめられている。「令和のヒットメーカー」は、なぜヒットメーカーとなれたのか。ぜひ、本書からその本質を学んでほしい。

（文＝編集部）

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