イオン、過去最高益の「知られざる内実」…本業・流通業の利益はゼロに等しい状態

イオンの店舗（「Wikipedia」より／アレックス）

　イオンは１０月４日、２０１７年度第２四半期（３月―８月）連結決算を発表した。イオンリテールの岡崎双一社長が、持ち株会社イオン傘下のイオングループ全体と事業セグメント別の業績を発表した。

　この決算数字を見る限り、足元の業績は好調に推移している。しかし、イオンは「次の一手」というべき本格的なグループ全体としての戦略の構築に難渋している。

半期の営業利益、１１年ぶりの高記録

　今回の発表の目玉として、営業利益が８５０億円となったことが挙げられた。この数字は前年同期比１８％増であり、半期の営業利益額の記録としては１１年ぶりに過去最高となった。営業収益（売上高に相当）は４兆１６８６億円で、前年同期比１．４％増という若干の伸びだったので、営業利益の改善は確かに目に付くものだ。しかし、対売上営業利益率としてみると、２．０％にとどまる。

　従来型流通の最大グループのひとつであるイオンの利益率から見ても、同業態の苦悩が読み取れる。というのは、日本企業では規模の大小や業界、業態を問わず対売上営業利益率は４％前後とされているからである（１５年度の推定：「企業利益率を維持した日本経済－平成２７年度法人企業統計年次別調査より－」財務総合政策研究所副所長・高田潔氏による）。

　今期の好決算を受け同日、イオンは１８年２月期最終業績の上方修正も発表した。それによると、通年での連結営業利益額は２０００億円となるという。上半期で８５０億円を出したので、下半期は１１５０億円の営業利益となる見通しだ。儲けが加速する、という強気の読みである。

儲けの源泉は非流通業

　１０月５日付日本経済新聞は、今回の上方修正を次のように報じた

「イオンは４日、２０１８年２月期に本業のもうけを示す連結営業利益が前期比８％増の２０００億円になりそうだと発表した。従来予想から５０億円上方修正し、１２年２月期（１９８６億円）以来６期ぶりに最高となる」

　イオンとその株主にとっては、めでたい上方修正だ。しかし、同記事内の「本業のもうけを示す連結営業利益」という表現が、実は曲者である。私が注目するのは、イオングループの「本業」、そして「本業のもうけ」とは何か、ということだ。同記事では「本業のスーパーを中心に停滞感はなお強い」とあるので、イオンの本業はスーパーであると日経新聞はとらえているらしい。

　しかし実態は、「流通を表の顔として、本業は不動産開発と金融サービス」というのが正しい。イオンは展開している事業を７つの「セグメント」として分類している。今回発表した前半期決算について紹介しよう。

　総売上は４兆１５８６億円、そのうちの大きなセグメントは以下のとおり。

（１）ＧＭＳ（総合スーパー）事業：１兆５２５１億円
（２）ＳＭ（マックスバリューなど、イオン以外のスーパーマーケット）事業：１兆６２２８億円
（３）ドラッグ・ファーマシー（ウエルシア薬局など）事業：３４１１億円

　これらの流通事業御三家の売上合計は３兆４８９０億円に上り、総売上の８３％を占めた。非流通事業は以下のとおり。

（４）総合金融（金融、保険、銀行など）事業：１９７９億円
（５）ディベロッパー（イオンモールなど）事業：１６４９億円
（６）サービス・専門店（ツヴァイ、メガスポーツなど）事業：３９７７億円
（７）国際事業（海外店舗展開）事業：２０３９億円

　これらの合計が総売上の１７％となった。

　売上を見ると、イオングループは従来型流通業の巨大企業のように見えるが、利益で見ると様相は一変する。（１）～（３）の流通業セグメントが上げた前半期の営業利益額は１４２億円にすぎない。この金額は３つのセグメントの売上総額約３兆５０００億円に対して、ないに等しい。

　一方、（４）～（７）の非流通セグメントの営業利益の合計は７０４億円に上り、実に前半期グループ合計の営業利益額８５０億円のほとんどを叩き出している。特に（４）総合金融事業の３２９億円、（５）ディベロッパー事業の２３５億円という営業利益額は、イオングループが実はこれら２つの事業に大きく支えられていることを示している。

　イオンの２つの柱の事業というと、実は金融と不動産開発であることを指摘しておきたい。実態は、大規模な流通業の展開を表の顔として、その顧客である消費者に金融サービスを提供して儲け、自らのＧＭＳ店舗などを核としたショッピング・モールを立ち上げて外部の店舗を招聘してテナント家賃を稼いでいる、という業態なのだ。利益分析的には、イオンの流通店舗群は、真の利益構築への導線、あるいは隠れ蓑として理解できる。

迷走する戦略策定

　イオンの問題は、経営者自身がこの構造を理解していないことにあるのかもしれない。今年５月の株主総会で、同社は２０年２月期に営業利益２９００億円とする目標を発表した。いわゆる３年計画で、今回上方修正した１８年２月期の２０００億円から半分近くも営業利益を積み上げる、とした。ただし、この段階では目標だけをぶち上げたものの、そのための達成手段やいわゆるアクション・プランは示さなかった。

　実は株主総会に先立つ今年４月には１７～１９年度を対象とする新しい中期経営計画を公表していたのだが、「グループ事業構造の改革」「事業基盤の刷新」といった課題の列挙にとどまり、具体的な施策は明らかにしなかった、あるいはできなかったという経緯がある。今回１０月４日の決算発表では、イオンリテールの岡崎社長が「１１月には中長期の経営計画を発表する」とし、宿題への答案を提出する構えを見せた。

　さて、同社はまず「目標」を設定してしまった。その目標への道程は示さないままに、と非難もされている。しかし戦略策定のステップからみると、実はそれで良いのである。「目標」はその時限内での到達したい「経営者の志」なので、何をぶち上げても構わない。

「目標設定」の次に「課題の認識」が戦略策定のステップとしてくる。このとき、「重要課題」は先に設定された「目標」と連動する必要がない。というより、連動させてしまうと、それぞれの課題が持つ重要性とは関係なく「重要課題」が認識される弊害がある。「目標」とのつながりが意識されないほうがいい。

　イオンの場合、「グループ事業構造の改革」「事業基盤の刷新」などが目標設定に先立って重要課題として列挙されたのであるが、それはそれでいい。「重要課題」の定義は「それを解決、克服できれば業績の大幅な改善や伸張につながると期待できるもの」だからである。

　設定した「重要課題」の個々に対して、今度は「解決策－アクション・プラン」を考える、というのが「課題解決型の戦略策定法」の定番だ。イオンの場合は図らずもこのステップを進んでいるように見えなくもない。問題は、同グループのビジネスの基本構造－ビジネス・モデル－がすでに大規模流通業ではない、ということを経営陣が共通して認識しているかだ。

　現状の利益構造に対して、流通業大手として邁進してきた役員の皆さんが意図しなかったビジネス・モデルの変容に対して何かコンプレックスを感じたりして、原状回帰あるいは祖業のテコ入れなどを企むと、それは失敗してしまうだろう。
（文＝山田修／ビジネス評論家、経営コンサルタント）

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