「モチベーション低い社員は退職勧奨すべき」論の是非…社員育成は目的ではない

　企業がいま以上に生産性を上げるために重要なのが社員の育成だ。管理職にとって、効率よく部下をマネジメントすることは至上命題ともいえるが、昨今では社員個人の自主尊重の傾向が高まっていることもあり、コミュニケーション不足に陥ってモチベーションが低下してしまうケースが増えているという。成果をあげられず、モチベーションも低い部下に対して、管理職はどう対応するべきなのか。このテーマについて、元LINE執行役員、元ZOZO執行役員の田端信太郎氏のネット番組での発言が議論を呼んでいる。

「成果が出ていない場合は、査定で給料を下げたり、これだけ言っているのにできないのは君の責任だと、最後は退職勧奨して追い出すべきだ。会社は学校じゃない。育成は目的ではなく手段で、それを含めて成果を出すのが管理職の仕事。そういうマインドで接してないから、『育成してよ』となってしまう」（『ABEMA PRIME』＜ABEMA＞の放送より）

　このコメントについて賛同の声があがる一方、否定的な意見も多い。いま企業において、人材マネジメントや社員のモチベーション維持にどう対処するべきなのか。人材研究所シニアコンサルタントの安藤健氏に聞いた。

「『モチベーションが低く、成果がいつまでたっても出ない社員は最終的には辞めてもらうべき』という考えは、経営側からすれば本音ではあると思います。『育成は目的ではなく手段である』というのもその通りで、事業計画を遂行するために、それを支える人材にスキルを身につけてもらうことは必須条件であり、これが努力しても達成できない場合はチームから外すことも妥当です。ただし、人材に対するこのような考え方は近年日本で再注目されているジョブ型雇用的な思想に近いものでしょう。ジョブ型雇用は、一つひとつの仕事やポストに対応して雇用契約が結ばれ、『あなたにはこの報酬を支払うので、こんな仕事でこんな成果を出してください』という契約をして採用します。裏を返せば、支払っている報酬に見合った成果をあげられなかったら、契約を切られてしまうということです」（安藤氏）

　一般的な日本企業で正社員として採用した場合、成果があがらないからといってすぐに解雇することは難しく、ますます育成が重要となってくる。その過程で社員のモチベーションが低下すると、管理職側にとって「どう改善すれば良いのか」という悩みの種となる。

「どのような採用形態だとしても、やる気のない人材を切っていくというのは最終手段でしょう。その前に上司などのマネジメント側がやるべきことはたくさんあります。たとえば部下のモチベーションが低いのならば、なぜ低いのかを考えないといけない。そして、改めてモチベーションを高めるための仕組みや関わり方を考えていく必要があります」（同）

職務特性理論

　モチベーションが低いのは本人の資質だけでなく、いま行っている仕事の内容や環境がやりがいを感じにくい構造になっている可能性がある。

「心理学者リチャード・ハックマンと経営学者のグレッグ・オールダムが提唱した『職務特性理論』に、人が仕事にやりがいを感じる5つの要素というのが表されており、これが満たされているとモチベーションを感じやすく、成果が出やすいといわれています。

　まずは『仕事の有意味感』。単純作業をしていると、自分が価値のある仕事をしているという実感が持てないので、いろんなスキルを組み合わさないとクリアできないレベルの仕事をすることでモチベーションを上げることができる。2つ目は『仕事の全体感』を把握すること。例えば、クルマを作っているなら、このネジを締めることで、どんなパーツになって、最終的にどんなクルマになるかを知っておくということです。3つ目は自分がやった仕事が誰のためになってるのかという『重要性』を実感できるかということ。4つめは『自律性』。仕事の進め方に対して、自分にどれだけの裁量が与えられているかどうか。そして最後が『フィードバック』です。やった仕事に対して、それが良かったのか駄目だったかを、きちんと評価してもらえているのか。上司が部下に仕事を割り振る時には、このような要素を踏まえると部下のモチベーションを維持できると考えられます」（同）

　このような特性を考慮して、部下が自発性を発揮できるような労働環境を与えられていれば、仕事に対するモチベーションの低下を防ぐことができる。

「一方で、チームアサインメントという観点もあります。これは、この人は誰と一緒に働けばモチベーションがアップしやすいのかという人材配置の時の考え方です。多くの企業では、この人にどんな仕事を割り当てるかということだけを考えがちですが、上司・部下や先輩・後輩の関係、さらに性格的なバランスを含めて、チームとなる人たちの相性やパーソナリティを加味してアサインメントするというのが大事なんです」（同）

「誰と組むのか」で、仕事に対するモチベーションが大きく変化するというのは、ビジネスパーソンなら誰もが感じたことがあるはずだ。

「この時の指標として大事なのが『エンゲージメントスコア』です。従業員満足度ともいいますが、それぞれのエンゲージメントを掛け合わせてクロス分析すると、 あるタイプの上司とあるタイプの部下を組み合わせた時にモチベーションが低くなるなど、データに基づいた客観的な判断ができるようになります。他に、採用時に行ったSPIなどの適性検査でも個々の性格などがデータ化できるので、チームの組み合わせを考える時にデータの波形を見て考慮するということは、すでに広く行われています」（同）

部下育成の基本はフィードバック

　これまでは「仲が良さそうだから組ませてみよう」などと感覚や情緒で行ってきたことが、データアナリティクスを使うことで、よりロジカルで実用的な人事が可能になってきている。また、チーム編成だけでなく、上司が部下の性格をデータとして把握することで、個々への対応や言動などに気をつけるようになり、無用な衝突などを防ぐことができる。

「何よりも部下育成の基本はフィードバックです。これも一種のスキルなので、学べば高めることができます。例えばポジティブフィードバックとネガティブフィードバックの使い分けですね。単順に言うと、仕事に対して『褒めること』と『叱責すること』なのですが、これも実証理論が出ていて、比率的にはポジティブが3に対してネガティブが1の割合が最もモチベーションを維持しやすく、成果が高まります」（同）

　ここで大事なのはフィードバックの内容だ。ネガティブな内容だとしても、頭ごなしに叱責するのは逆効果となる。

「人格や性格に対してフィードバックするのはNGです。だらしないとか、怠け者だとか生活態度についてではなく、仕事の課題に焦点化してフィードバックしないと、そもそも伝わらない。そのやり方は、こういう観点で良くなかった。こうすれば成果が出たというふうに客観的な事実に基づいてフィードバックすることが大事です」（同）

　上司としてロジカルでありつつ、真摯に対応することが「育成」となり、部下のモチベーションもアップする。その時に大事なことは「駄目だったら切り捨てる」というマインドではなく、部下の成長を信じられるかどうかだという。

「専門的には『暗黙の知能感』といいますが、人が無意識のうちに持っている、人間の能力や知能の発達に対する感覚のことで、大きく2つに分類されますが、そのひとつである『人の能力は生まれつき固定化されている』という考え方の上司が部下に接しても、実際に部下は成長しないんです。もう一方の『知能は柔軟で変化するもの』という増大的知能観で取り組むというのが、マネジメントを行う上で1番必要な素養だと思います」（同）

　そこまで部下の面倒をみる余裕がない、という企業も多いかもしれない。しかし、マネジメント側の意識改革やスキルを伸ばすことで、人材を切り捨てることなく生産性を高めることができるのであれば、改めて取り組む価値があるのではないだろうか。

（文＝清談社、協力＝安藤健／人材研究所シニアコンサルタント）