ニトリ、3～4月に売上“増”…コロナ禍までチャンスに変え「一強」に、死角なき経営戦略

　この春、新型コロナウイルスが猛威を振るい、4月には政府から緊急事態宣言が発令された。その影響で多くの小売店が休業を余儀なくされ、経営難に陥る企業も少なくなかった。

　しかし、家具・雑貨チェーンの最大手ニトリホールディングスは違った。同社の似鳥昭雄会長は4月6日に行われた決算会見にて、コロナ禍でも34期連続で増収増益を目指す方向を提示。実際に3月、4月のトータルで見ると、同社の売上は前年比2.7％増、客数は5.2％増となっており、テレワークや外出自粛に伴う家具需要を取り込んだものと見られている。一部では従業員への感染の危険性が問題視されていたものの、パンデミックをものともしない王者の風格を見せつけ、話題となった。

　そこで今回は、元みずほ銀行小売アナリストで、現在も中小企業診断士として執筆活動等を続ける中井彰人氏に、コロナ禍のニトリで何が起こっていたのかを聞いた。

近年はホームファッション部門に注力し、さらなる拡大を目指している

　まず、ニトリの躍進の歴史をおさらいしていこう。中井氏によれば、雑貨の販売で回転率をあげて資金をつくり、各工程を自社で一貫して担うSPA業態を発達させていったことがカギになったという。

「従来の家具業界では、メーカー・問屋・小売店という役割分担された構造が当たり前でした。なぜなら、家具を店頭に並べる時点で在庫を用意するための資金がかかるからです。そして小売店はあまり資金力がないので、問屋で調達してきてもらった家具を置いておいて、売れたらそのときに初めて買い取ったことにするという、“置き在庫”のシステムに頼るしかなかったのです。

　そんななかで、家具を自社で買い取ったうえで販売する形態を始めたのが大塚家具でした。大塚家具はいいものをある程度安く買い取って、自社の資金力で店頭に並べ、高級品をリーズナブルに買える店舗として成長したのです。

　ですが、それをいっそう突き詰めていったのがニトリだったのです。自社で買い取るのみならず、自社で製造まで行うSPAという段階まで踏み込みました。製造、流通の過程を短絡化したこと、及び当時の円高を追い風として、「お、ねだん以上」のリーズナブルな商品を提供することに成功しました。さらにニトリが賢いところは、同時に雑貨やキッチン用品など購買頻度の高い商品を置いておけば、通常であれば年に数回しか足を運ぶ機会がない家具店でも、客が頻繁に来てくれることに気がつき、資金を回転させた始めたところでしょう。そSPAにとって最も脅威となる在庫リスクを、購買頻度を上げることでリスクヘッジすることに成功したのです」（中井氏）

　その結果、ニトリは中間の製造・流通過程にかかるコストカットに成功したという。