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コーチングが組織に根付かない3つの理由とは?

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『サスティナブル・コーチング』(同友館刊)
『サスティナブル・コーチング』(同友館刊)

 アメリカから日本に「コーチング」というコミュニケーション手法が導入されたのが、1997年のこと。それ以来、多くの日本企業が取り入れようとしたが、いまだに根付いているとは言えず、日本のエンゲージメントは世界から見ても低い事はデータでも出ている。

 なぜ日本でコーチングは根付かないのだろうか? その問いに対し、コーチ・コントリビューション株式会社代表取締役の市丸邦博氏は


1.「コーチングは万能である」という大いなる誤解がある
2.過去の成功体験から、ティーチング型リーダーシップが優先されてしまう組織風土がある
3.上司からの見せかけのコーチングと、コーチングアップ(上司に対するコーチング)の欠如

 という3つの理由をあげている。

 例えば「2」の組織風土について、コーチングを導入しようとする組織の多くはすでに何らかの成功を収めていることが多い。企業がグローバル化の流れの中で、その波に乗り遅れないようにとコーチングを導入しようとするわけだが、それまでの成功体験――リーダーがメンバーに対して知識を教えて育成する「ティーチング型」のリーダーシップが邪魔をしてしまう。

 コーチングとはメンバーに主体的に考えてもらい、行動を促すためのコミュニケーション手法であり、教育型・命令型のコミュニケーションでるティーチングとは真逆だ。

 こうした背景があることから、コーチングを導入しても上辺だけになってしまう。では、どのようにすればコーチングが組織に根付き、持続的な成長を促すことができるのか。

 『サスティナブル・コーチング』(同友館刊)は、福岡大学商学部教授の合力知工氏がコーチングの理論面から、そして前述の市丸邦博氏がコーチングの実践面からそれぞれアプローチし、「自走する組織」を創るために必要なものを教えてくれる一冊である。

コーチングは「ヒトを活かす」という目的にこそ可能性がある

 まず合力氏は、コーチングの目的とは「組織の生産性向上」ではなく「個人の能力の醸成」であると述べる。つまり、「コーチングによって醸成された個人の能力」が結集し、その結果として「組織の生産性向上」があると考えるのである。

 コーチングは「ヒトを活かす」という目的にこそ可能性を感じると合力氏は指摘する。

 本人が自分の置かれている環境や取り組んでいることにネガティブだと、その効果は発揮されない。ポジティブに業務に取り組むことができ、それが自分の望む未来につながっているという意識を持てることが、社員の幸福感の向上につながり、それが引いては組織の生産性向上につながっていくのだ。

 合力氏は本書の中でポジティブ心理学の見地からコーチングを考察しており、幸福感が持続可能なコーチングの基盤になると指摘している。

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