ファナックを世界的企業へ育てたカリスマ創業者は、なぜ謀反で電撃解任されたのか

　ファナックの事実上の創業者である稲葉清右衛門名誉会長が10月2日、老衰のため死去した。95歳だった。通夜と葬儀は近親者で行った。後日、同社主催の「お別れ会」を開く。ファナックを一代で世界的企業に育て上げたカリスマ経営者だった。

30代で開発責任者に抜擢された稲葉清右衛門

　富士通信機製造（現・富士通）に戦後、東京帝国大学工学部を卒業した2人の技術者が入ってきた。機械技術者の稲葉清右衛門と電気技術者の池田敏雄である。歴史上の人物に例えれば稲葉は家康型。池田は志半ばで倒れた信長型といえるかもしれない。

　富士通は通信機だけでなく、コンピューターとコントロール（制御分野）に力を入れる。コンピューターの開発責任者は池田。稲葉は「制御分野で何をすればいいか考えてくれ」と申し渡された。同期入社の30歳前後のヒラのエンジニアに自由に開発を任せ、2人は、その期待に応えた。

　池田の就業規則を無視した奇行は伝説化されている。何かアイデアを考え始めると、ひたすら考え続け、ついには出社することさえ忘れてしまう。夕方になって突然、会社に来て、今度は会社から帰らずに数日、考え続けたというエピソードは、あまりにも有名だ。日給制がまだ普通であった頃の話で、「これでは池田の給料は払えない」と困り果てた会社は、池田だけは月給制にしたという。

　池田は、その天才的頭脳によって、国産コンピューターのパイオニアとなった。しかし、羽田空港で突然倒れ、51歳の若さで亡くなった。今日、池田は日本のコンピューター産業の父と呼ばれている。

　一方、稲葉は、まったく新しいNC技術の開発に傾斜していった。稲葉が率いる開発チームは、本流の通信技術者たちからは変わり者の集まりと見なされ、「稲葉軍団」「稲葉一家」と呼ばれていた。

　1956年、日本企業で初めて工作機械などの操作に使う数値制御（NC）装置を開発。日本の製造業の近代化を牽引する役割を果たした。後々、ファナックの社名となるFANUCがブランド名として採用された。

　稲葉軍団は赤字に頓着せず、NC技術を磨くことに没頭した。62年、稲葉は社長の岡田完二郎に呼ばれ「経営の基本は利益をあげることだ」とカミナリを落とされた。将来を担う若手に目をかけてきた岡田は「稲葉は経営者に向いている」と判断したのだろう。一課長にすぎなかった稲葉に、経営のなんたるかを諭（さと）したのである。

　ライバルの池田が率いるコンピューター部門は富士通の次の世代の柱として、日の出の勢いだった。池田は花形役者になったが、稲葉は田舎役者と見られていた。負けず嫌いの稲葉は、赤字部門を抱えて、社内で肩身の狭い思いをすることに堪えられなかったはずだ。

　富士通はコンピューター事業に集中するため、NC部門を切り離すことを決断した。72年5月、富士通のNC部門が分離・独立して、富士通ファナックが誕生した。稲葉は大歓迎だった。富士通の主流は通信やコンピューターの“電気屋”で、稲葉のような“機械屋”は傍流でしかなかった。子会社といえども一国一城の主となることができるわけだ。稲葉は新しい会社の専務に就き、副社長を経て75年5月に社長に昇り詰めた。ここから稲葉の時代が始まる。

モーレツ経営でファナックを世界企業に育て上げる

「稲葉は経営者に向いている」と判断した岡田完二郎の眼力は確かだった。稲葉はNCの開発技術者から超ワンマン経営者に変貌した。今度はモーレツ経営者として昼夜の別なく働いた。年間100日に及ぶ海外出張をこなし、国内にいる時は8時50分に出社し、午前零時すぎても執務を続けることも珍しくなかった。勇将の下に弱卒なし。稲葉が率いる軍団のモーレツな働きぶりにより、NC装置の世界シェアは50％に達した。

　稲葉が次に目をつけたのが、産業用ロボットだった。今では世界4大メーカーの一角を占める。コーポレートカラーである黄色のロボットは自動車工場の生産ラインでおなじみの風景となった。

　収益を高めることに、徹底的にこだわった。84年に東京都日野市から富士山の山麓、山梨県忍野村に本拠を移し技術開発に専念。生産体制の集約化とFA化で圧倒的な競争力と収益率を手に入れ、日本で有数の高収益会社に育て上げた。

　設立当初は富士通の100％子会社だったが、富士通の出資比率を徐々に減らし、82年に社名から富士通を外し、ファナックとなった。富士通のくびきから抜け出たファナックは、稲葉の“ワンマンカンパニー”となった。

世襲にこだわる

　稲葉は95年に社長を退いた。引退したわけではない。会長、名誉会長と肩書は変わったが、キングメーカーとして、ファナックの絶対君主であり続けた。脱・富士通を進めた稲葉は、「稲葉王国」の跡取りに息子を据えることにした。実質的な創業者とはいえ、稲葉はオーナー経営者ではない。一介のサラリーマン経営者だが、トップ人事は、彼の鶴の一声で決まってきた。

　2003年、社長経験者の野澤量一郎と小山成昭を追い払い、長男の稲葉善治を社長に擁立した。「息子かわいさの世襲人事」と週刊誌で叩かれた。相談役名誉会長を名乗りつつ絶対君主を続ける稲葉は、13年、長男以外の役員を降格させる「懲罰人事」を断行。35歳の孫、稲葉清典（善治の長男）を取締役に就け、世襲路線を明確にした。しかし、子飼いの役員陣の謀反が起こり、稲葉はファナックの全役職を電撃解任された。

　稲葉清右衛門ほどの経営者が、晩年、あれほどまでに世襲にこだわったのは血のなせるわざなのか。カリスマ経営者は引き際を誤った。

狭い路をただ一筋に進む

「狭い路（みち）を真っすぐに進む」のが稲葉流。「ロボットがロボットを作る」と評されるような工場の自動化を極め、製品の部品点数はとことん減らした。こうした地道な努力の積み重ねが、ファナックを世界水準の高収益企業に変えた。

　現在、ファナックは米中貿易戦争のただなかにある。コロナ禍の影響も避けられない。ファナックは22年に創業50周年を迎える。稲葉善治は代表取締役会長。稲葉清典は取締役専務執行役員・ロボット事業本部長である。息子と孫に、“創業者” 稲葉清右衛門の物づくりの理念を受け継ぐ、心の余裕はあるのだろうか。

（文＝有森隆／ジャーナリスト、敬称略）