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小林敬幸「ビジネスのホント」(11月6日)

はやりの企業内新規事業開発PJは、なぜ失敗するのか?冒すべき3つのタブー

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「Thinkstock」より
 今、多くの日本の大企業が、新しい収益モデルを求めて社内で新規事業を開発するタスクフォースを立ち上げている。業界は違うのに、どこの企業も驚くほど似たような方法だ。社長のお墨付きで、社内横断的に人を集めてタスクフォースチームをつくり、そのチームがベンチャー企業のように新しい事業を複数企画立案する。企業がそのうちの一部を承認して、ビジネスを立ち上げることを目指す。そして、メンバーの集まるサロンのような場を設定するところまでそっくりだ。

 筆者は昨年『ビジネスをつくる仕事』という書籍を上梓したおかげで、知人からそうした企業内新規事業開発プロジェクトの相談を受けることが多い。企業から何か新規事業を考えろと言われタスクフォースメンバーになった友人や、そういう仕組みをつくろうと考えている経営幹部の方など、さまざまな業界や役職の人が頭を悩ませて相談を持ちかけてくれる。そこで今回は、居酒屋で愚痴を聞きつつも及ばずながら精一杯のアドバイスをしてきた経験から、日本の企業内新規事業開発について感じたことを記してみたい。

●新規事業ができない方法


 決して新しい良いビジネスができないにもかかわらず、多くの企業がすぐにやってしまう、以下のような「やってはいけない方法」がある。

『ビジネスをつくる仕事』(小林敬幸/講談社現代新書)
(1)新規事業ができるメソッド

 本を読んだりコンサルタントの話を聞く中で、新規事業ができる方法というのを見つけ、その通りプロセスを進めて新規事業を立ち上げようとすると、いい結果はまず出ない。新規事業というのは、予備校の講師がいう勉強法のように、一定の手順を踏めば必ずいい結果が出せる簡単なものではない。「新規事業ができるメソッドを知っている」という人や本は、まずはインチキか詐欺だと思っていい。他人がアドバイスできるのは、せいぜい発想のヒントや気づいていないリスクくらいのものだ。

(2)「何かいい新しいビジネス」を探すブレスト

 例えば、家電メーカーで「何か新しい洗濯機」を提案するためにさまざまな部署や年齢性別の人が集まってブレストをするのは、意味があるだろう。集まった人に多様性があっても、洗濯機を取り巻く制約に対して一定の共通理解があるからだ。しかし、「何かいい新しいビジネス」というのは、あまりに制約条件がなさすぎ、集まった人の共通理解がなさすぎる。散漫な話になり、時には会社に戦略がないという愚痴の場になってしまう。