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インテル元CEOが遺した“ミドル・マネジャーのためのマネジメントの極意”

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※画像:『HIGH OUTPUT MANAGEMENT』(ベン・ホロウィッツ序文、小林薫訳、日経BP社刊)

 名経営者によるマネジメント手法を説いた書籍は数多くある。だが、それらは経営者向けであることがほとんどだ。

 世の中は経営者より、中間管理職やチームリーダーと呼ばれる人のほうが圧倒的に多い。

 したがって、本当にビジネスの現場で求められるのは、中間管理職のためのマネジメントのノウハウではないだろうか?

■現場で本当に必要なのは「ミドル・マネジャーのアウトプット」である

 2016年3月に亡くなったインテルの元CEO、アンドリュー・S・グローブは、名経営者でありながら、現場で本当に必要な叡智を遺していた。それが1996年に邦訳版が出版されて以来、名著として読み継がれ、2017年に復刊された『HIGH OUTPUT MANAGEMENT』(ベン・ホロウィッツ序文、小林薫訳、日経BP社刊)だ。

 仕事とは、何かを「アウトプット」していくことである。

 パン屋なら「パンを作ること」がアウトプットだし、営業マンなら「自社商品を売ること」。経理部門なら「お金に関する情報を出すこと」がアウトプットになる。

 では、中間管理職(ミドル・マネジャー)の「アウトプット」とは何か?

 「判断や意見」「方向づけ・指示」「製品計画の立案」などの事柄はアウトプットのように思えるが、これらはアクティビティ(活動)にすぎない。

 著者は、「マネジャーのアウトプット=自分の組織のアウトプット+自分の影響力が及ぶ隣接諸組織のアウトプット」だと述べている。

 「自分の組織のアウトプット」はわかりやすい。マネジャーが製造業の責任者の場合、チームが一丸となってつくった「完成された高品質な製品」がアウトプットだ。

 では、「自分の影響力が及ぶ隣接諸組織のアウトプット」とはどんなものか。

 たとえば、製造工場の責任者が、より良質の製品をつくるため、材料の仕入れ先や製品管理、人事に関して働きかけるとする。

 すると、自分が属するグループ以外の“隣接諸組織”にも影響を与え、全体のアウトプットが変わる。

 この二つの「アウトプット」が高められるかどうか。それが、ミドル・マネジャーに求められる役割なのだ。

■「マネジャーの部下」は、何人が適切か?

 著者は、マネジャーのアウトプットを高めるには、“テコ作用”が必要だと説く。

 たとえば、一人のマネジャーの意思決定を、一人の部下が実行するのと、三人の部下が実行するのでは、アウトプットに三倍の差が出る。

 本書では、いくつかの“テコ作用”について解説されているが、もっとも理解しやすいのは、この「マネジャーの影響を受ける人数」だろう。