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トップダウンの“拡声器”役はもう古い…本当に優秀なマネージャーなら答えられる4つの質問

松下一功/ブランディング専門家、構成=安倍川モチ子/フリーライター
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「gettyimages」より

 みなさん、こんにちは。元グラフィックデザイナーのブランディング専門家・松下一功です。

 新型コロナウイルス拡大によるリモートワークが推進されてから1年が過ぎ、もうすっかり慣れてきたという人も多いことでしょう。反対に、リモートワークによって社員同士のコミュニケーションが減り、人事など社内調整関連の仕事をされている方やリーダー職のいわゆる中間管理職の方々は、苦労していることと思います。

 前回、「優秀な人材が流出しない組織の特徴とは?」の記事でもお伝えしたように、次世代のマネージャーは部下たちのモチベーションを上げて、アドバイザー役として支えないといけません。しかし、この状況下では動き出しにくいという方もいることでしょう。

 そこで今回は、この話をもっと掘り下げて、従来と次世代のマネージャーの仕事の違いやあり方、そして、マネージャーが変わらないといけない理由やその方法などをお伝えしたいと思います。

“拡声器”として機能してきたマネージャー

 これまで、マネージャーはトップダウンの中間に位置して、トップの声を部下たちに伝える“拡声器”のような役割を担っていました。これは、製造業の現場をベースに考えられたもので、「いかに効率よく大量にものをつくれるか」に焦点を当てたシステムです。生産ラインがオートメーション化されていなかった時代は人の手による分業がメインだったので、いかに生産性を高めるかが重視されていたんですね。

 そこで、働き手を管理・統率する人として誕生したのがマネージャーです。マネージャーは管理力や統率力を持ち、トップからの指令をきちんと部下に伝えて、その通りに仕事を進ませることが任務です。これは、「ティール組織論」では「レッド組織」「アンバー組織」「オレンジ組織」あたりに該当します。

●レッド組織:特定の個人の力で支配的にマネジメントされる
(トップの影響力が強く再現性が低い、組織として脆弱)

●アンバー組織:個人に役割を与えられ、それを厳格に全うする
(軍隊のような組織で力強い半面、変化に対応しづらい)

●オレンジ組織:ヒエラルキーが存在しながらも、成果により昇進できる
(今の日本に多い形。個人の考えがなく機械化しがち、評価が優先になり忖度が生まれる)

 高度成長期であれば、この組織形態でもよかったのですが、その後、日本は経済大国として名を馳せ、テクノロジーが素晴らしい進化を遂げました。また、モノが行き渡り、大量生産の必要性も薄れていきました。つまり、大量生産を目的に働き手の管理・統率をする必要がなくなってきたのです。

トップダウンで「売ってこい!」はもう古い

 一昔前までは、よく「(商品やサービスを)売ってこい!」という言葉が会社内に響き渡っていたものです。若い人たちは信じられないかもしれませんが、「仕事をする=売る」ことだったのです。確かに、商品やサービスを売って利益を出さないことには会社が存続できないし、社員の給料も出せないので、この考えが間違っているとは言い切れません。

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