パナソニック津賀社長が激白、「パナソニックの常識破壊」改革と100年成長戦略の全貌

片山　どちらかというと、スペシャリストより、何でもこなせるゼネラリスト型の人材育成と彼らの活躍が、日本の高度経済成長の源泉でした。

津賀　ところが、そのモデルには限界がきている。次は、日本人以外の人が日本人以上に働いてくれる仕組みをつくるしかありません。そのためには、社員が自律したキャリアづくりに挑戦できる仕組みが必要です。例えば、ベトナムの人がベトナム以外でも活躍できるような処遇体系や、活躍の場を提供することです。

片山　高度経済成長期の人材制度、人材モデルは限界を迎えている。つまり、地域や専門分野に特化した「スペシャリスト」を育成し、彼らがパフォーマンスを発揮できる場を用意する必要がある。マネジメント、人事制度、オペレーションの在り方など、あらゆることを変えていかなければいけませんね。

津賀　今、変えようとしているところです。その象徴として１６年、パナソニックインド社長で４３歳と若いマニッシュ・シャルマを、本社役員に登用しました。

片山　パナソニック育ちだけではなく、異質、異色、異端な人材を採用して、多様化を進めるわけですね。

津賀　その意味では、Ｍ＆Ａ（合併・買収）も有効です。買収によって得た優秀な経営人材が、より活躍できるよう考えます。経営人材がグローバル化すれば、給与水準も自然なかたちでグローバル化できます。今のところ、日本と海外の給与水準を比べると、経営人材は海外のほうがずっと高い。日本もグローバル化していく必要があります。

取締役会も改革

片山　マネジメントについて、津賀さんは就任直後に常務会を廃止しました。１３年には元経済財政相の大田弘子さん、１６年６月には経営コンサルタントで経営共創基盤ＣＥＯの冨山和彦さんを社外取締役に迎えています。パナソニックは、以前よりオープンになった印象を受けますが、いかがですか。

津賀　冨山さんはね、もう、うるさいんですよ（笑）。入ってこられて、初回の取締役会の時間が１時間延びましたからね。そのくせ、本人は「慣れるまで３年間は静かにしています」と、すましている。３年後にはどうなるか、考えるとゾッとしますよ（笑）。おかげで、取締役会はいい意味で変わりましたね。

片山　変わらなければ生き残れませんからね。

津賀　それは重々承知しております。外の血を入れて、我々の常識でないことをどれだけやるかだと思って、進めています。

片山　１６年１月、メリルリンチ日本証券出身の片山栄一さんを執行役員に招聘した。これも、従来のパナソニックでは考えにくいことで、驚きました。

津賀　彼が入ってくれて、社内がものすごく活性化されています。事業開発担当としてＭ＆Ａ戦略を担うと同時に、社外の目で内部がおかしくないかを見る仕事も手掛けてもらっています。彼は事業に非常に関心が高く、１７年１月から戦略事業担当兼エコソリューションズ社副社長として、直接、事業にも関わるようになりました。

片山　多様化についていえば、女性の活躍、ＩＣＴや通信の発達によって、働き方も変化するのではありませんか。

津賀　社員の意識は変わってきていると思います。ただ、商品を開発、生産、販売するというプロセスは、長い期間をかけて最適化されてきました。それを、一人の力で変えることは相当難しい。

片山　制度で変えるしかないんじゃないですか。

津賀　そうです。もしくは、まったく新しい事業において、新しい仕組みを取り入れることです。例えば、Ｍ＆Ａをした会社の働き方や仕組みは、我々とは全然違う。比較して、そちらのほうが優れているならば取り入れるなど、Ｍ＆Ａからも見えてくるものがあります。

　もともとパナソニックは、旧三洋電機と旧パナソニック電工を取り込んだことによって、各社の人材が入り交じっている。最近は、できるだけぐじゃぐじゃと人材を入れ替えるようにしています。

「Ａ　Ｂｅｔｔｅｒ　Ｌｉｆｅ，Ａ　Ｂｅｔｔｅｒ　Ｗｏｒｌｄ」

片山　津賀さんは、もともと開発畑出身で、社長就任後に「社長になるとは思っていなかった」とおっしゃっていました。いきなりの質問ですが、４年間社長を務められた今、ズバリ、津賀さんにとって「経営」とはなんですか。

津賀　シンプルにいえば、「社員のベクトルをどこへ向けるか」です。社長就任の翌１３年９月から、パナソニックのブランドスローガンを、従来の「ｉｄｅａｓ　ｆｏｒ　ｌｉｆｅ」から「Ａ　Ｂｅｔｔｅｒ　Ｌｉｆｅ，Ａ　Ｂｅｔｔｅｒ　Ｗｏｒｌｄ」としました。ブランドスローガンに「ライフ」だけでなく「ワールド」を含めることで、Ｂ２Ｃ領域だけでなくＢ２Ｂ領域も含め、社員の大きなベクトルを「人の暮らし、人をとりまく世界、環境をよりよくしていく」という方向に一致させた。

　各事業へブレイクダウンすると、家電、住宅、自動車など、それぞれの事業、商品、サービスが、どのように「よりよい暮らし、よりよい世界」に貢献するか。それを明確にすれば、自ずとリソースの配分も決まってきます。

　もちろん、「経営とは」と考えれば、オペレーションが向上しなければ収益は上がりません。ですから、オペレーションも重要ですが、しかし、ベクトルが曖昧で、どこへ向かうのかわからない収益の改善では、「経営」の意味がありません。

片山　現代は、あらゆる技術が高度かつ複雑になり、世界は猛烈なスピードで変化しています。企業の方向性を指し示すのは、容易ではありませんね。

津賀　うーん、ただ、大きな変化が起きるところ、社会が求めるところ、人の生活に影響を与えるところはどこかと考えれば、そんなにたくさんはないんです。

　例えば、住宅の事業を考える場合、日本人はこの先どうなって、どんな暮らしをすれば幸せか。人口問題や高齢化社会を鑑みれば、住宅の先に介護事業があるのは当然の話です。

片山　介護に適した住宅などが必要になるのは目に見えている。介護事業が儲かるから取り組むわけではないと。

津賀　儲かるからではなく、「Ａ　Ｂｅｔｔｅｒ　Ｌｉｆｅ，Ａ　Ｂｅｔｔｅｒ　Ｗｏｒｌｄ」のスローガンから、人口問題や高齢化社会に対して何ができるかを考えた結果です。ただ、我々の力だけではできないので、産業界のパートナーさんと一緒になって、それぞれの領域でお役立ちするというのが、基本の考え方です。

創業者の存在

片山　パナソニックは、１８年に創業１００周年を迎えます。パナソニック社長にとって、創業者の存在は大きいでしょう。原点がしっかりしていることは、心強いのではありませんか。

津賀　間違いなく、創業者の存在は大変大きいです。創業者の言葉には２種類あって、一つは普遍的な価値を伝えてくださっているものです。例えば、私の好きな言葉に、「松下電器が将来如何に大をなすとも常に一商人なりとの観念を忘れず」があります。製造業はモノをつくってなんとかしようとするけれども、商人は常にお客さまは何を必要とされるかを考える。お客さまの立場に立つ商人の視点を忘れるなという意味で、こうした言葉は普遍的です。

　もう一つは、世の中の変化のなかで、創業者が先見の明をもって語った言葉です。他社よりも早く「世の中の変化がこう起きるから、こういう時代になる」と先を読んでいらっしゃる。これは見習おうと思っても、簡単にはマネできません。

　ただ、何事もベースになるのは、創業者のいう「素直な心」です。社員もみな、これがいちばんだと思っていると思います。
（構成＝片山修／経済ジャーナリスト、経営評論家）

【津賀さんの素顔】

片山　最近読んだ本は何ですか。

津賀　社長になったころは、経営書や松下幸之助関連の本をよく読みましたが、最近はあまり読まないですね。読んで楽しいのは、歴史小説でしょうか。ただ、本を読むより、経営者の方と会ってお話を聞かせていただくほうがいい。人から受ける刺激のほうが、本から受ける刺激よりずっと大きい。なるべく、社外の経営者の方と話をする機会を持つようにしています。

片山　行ってみたい場所、再訪したい場所はありますか。

津賀　うーん（しばらく沈黙）――。関心があるのは、今度行く、中東ですかね。外国では、よくお宅訪問をして家や暮らしを見せていただきます。手触り感というか、気づきがありますからね。でも、中東というのは話を聞いてもイメージできない。ですから、楽しみですね。