ヤマト、経営陣は問題をすべて営業現場へ丸投げ…一斉大幅値上げで社員の労働改善

　変動係数として社内で統一的に使うのは、（１）人件費の変動、（２）燃料費の変動、（３）ヤマトの配送作業の効率化への協力度合い、の３要素だという。

　しかしこの方式では毎年、翌年の価格について営業担当者が顧客とタフ・ネゴシエーションをしなければならない。そして、交渉により価格上昇に落ち着くかわからない。交渉に入ること自体がヤマトにとってヤブヘビ、つまり値切られてしまうこともあるだろう。

　実際、ヤマトは２０１４年から大手法人顧客向け価格の値上げを断続的に行ってきたが、その都度競合との価格競争に巻き込まれて長期的な単価引き下げと営業利益率低下という負のスパイラルを繰り返してきている。

　今回の新方式の発表に当たり、ヤマト幹部は「（人手不足で人件費が上昇している背景から）コストに連動する形でサービスの価格が決まる考え方が日本に定着してほしい」（９月２７日付朝日新聞記事）と語っているが、他人事のような物言いで、ただの願望であり、とてもその実現に自信があるとは感じられない。

染み付いた交渉下手

　ヤマトという会社の、いざという時の交渉下手には定評がある。宅配便で日本最大の顧客は、もちろんアマゾンである。アマゾンはもともと佐川急便にその最大ロットを依頼していた。ところが、低価格設定でコストをあまりに圧迫するので、佐川では１３年に至り値上げという口実でビジネスを返上した。

　それを獲得したのがヤマトだが、当時のヤマト経営陣は価格について交渉することなく、アマゾンの配送を引き受けてきてしまった。この「アマゾン獲得」の凱旋報告に出席した社員が、その交渉の稚拙さに大いに怒っていたことを思い出す。その時困っていたのは、アマゾンのほうだったのだ。

　この結果、アマゾンを引き渡した佐川急便では売上が減少したが営業利益は大幅に改善した。引き渡されたヤマトでは逆に売り上げは急進したが、営業利益は大幅に毀損してしまった。トップを大きく伸ばして、ボトムを急落させるという、下手な経営を絵に描いたような交渉が行われたのである。

　そして今回の「スライド式新価格体系」だが、それが通用するかは見ものである。今までやらなかった、毎年の交渉ごとを現場の営業に押し付けるだけで、あとはトップとしては「うちの営業は……」と嘆くだけではないのか。

経営者には覚悟と責任が

　ヤマトの宅急便ビジネスが社会的に注目を浴びたのは、１６年に発覚した大規模な残業代未払い事件だった。同社は１７年２月に至り、組合との春季交渉で宅配便の総量抑制の要請を受け、「申し入れを真摯に受け止め、対策を図る」とした。そして、再配達の手順見直し、価格値上げ、働き方改革などを打ち出してきたわけだ。

　今回の中計では、荷物の総量を１８年３月期までには１７億７０００万個まで減らし、体制を整え直した後に再上昇に転じる、とした。

　しかし、総量減活動の途中結果はどうか。８月末に発表された直近の同社資料では、４月から８月までの今期累計で、宅急便取り扱い個数は対前年比１０４．２％と増えている。ついでながら１７年３月期で取り扱い価格は、対前年比で３．３％減じていた。

　山内社長は中計で素敵な絵を見せてくれたが、足元ではまだ組合との２月の約束以来、何も起こっていない。夜間配達専用セールス・ドライバー１万人新雇用なども実現性はどの程度あるのか。

　ヤマトといえば、すぐに思い出すのが名著『小倉昌男　経営学』（小倉昌男／日経ＢＰ社／１９９９年）だ。宅急便の創始者、小倉氏は前例のない事業を推し進めるため、国と訴訟を構えることもいとわなかった。腰の据わった、すばらしい経営者だった。

　振り返ってヤマトの現状を見れば、昨年来の残業代未払い事件を発端に、そのサービス改革への社会的な理解はかつてないほど高まっている。むしろ、社会的要請といってもよい。

　そのような状況にあって現経営陣は、なんだかわからない、そして実現性が薄い「新スライド価格決定方式」なるものを導入して問題を営業現場に押し付けようとしている。これは、個数のボリューム増という問題をすべてセールス・ドライバーという現場に押し付けてきた経営姿勢と一貫しているものだ。

　大口の法人顧客には、むしろ個人客より高額な価格を要求するなど、発想の転換をしたほうがよい。ヤマトで変わるべきは価格方式よりも、状況に対応できないままできた経営陣なのではないか。
（文＝山田修／ビジネス評論家、経営コンサルタント）

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