取締役会にAIが座る時代…キリンHDらが先行するAI経営と日本企業のガバナンス

●この記事のポイント
キリンHDが2025年7月に導入したAI役員「CoreMate」を軸に、SMBCのAI-CEOなど日本企業のAI経営活用の最前線を解説。意思決定の質向上という恩恵と、責任の所在・AIガバナンスという課題を整理し、「代替」でなく「共進化」の視点でAI時代のリーダーシップを考察する。

　キリンホールディングスは経営史に残るかもしれない一手を打った。2025年7月、同社は経営層の意思決定を支援するAIシステム「AI役員 CoreMate（コアメイト）」をグループ経営戦略会議に本格導入したと発表した。過去10年分の取締役会議事録や社内資料を学習したAIが、実際の経営戦略会議で意見を提示する。今後、年間30回以上の同会議でCoreMateが活用される見込みだ。

　CoreMateの開発では、過去に蓄積した取締役会やグループ経営戦略会議の議事録に加えて外部情報なども読み込ませ、各分野に詳しい12人の「人格」を構築。複数の人格同士による議論から抽出された論点や意見を、実際の経営戦略会議で経営層に提示する仕組みだ。

　さらに2026年4月にはキリンビール、キリンビバレッジをはじめとするグループ事業会社の経営戦略会議においても導入を開始した。グループ事業会社の経営戦略会議でCoreMateを活用することで、グループとして重視すべき視点や論点が各社の経営戦略会議に自然と組み込まれ、ホールディングスのグループ戦略会議では各事業会社のより詳細な情報がデータ連携されるという。

　こうした動きはキリン一社にとどまらない。三井住友フィナンシャルグループも2025年8月、「AI-leading Financial Institution」としてのブランド確立に向けた取り組みの一環として「AI-CEO」を開発し、三井住友銀行での展開を開始した。PT-4oとRAG技術を組み合わせて開発されており、中島達社長の過去の発言やその背景にあるデータを学習し、「中島氏らしい」回答を生成する。約3万人の全行員がチャットツール上でAI-CEOに相談できる体制が整えられた。

　また石川県の三谷産業が東洋思想を学習したバーチャルヒューマンをAI社外取締役候補として発表するなど、業種・規模を問わずAIを経営の「中核」に据える動きが加速している。

「役員＝経験豊富な人間」という長年の定義が静かに、しかし確実に書き換えられようとしている。

●目次

• なぜ今、AIの「目」が経営に必要とされるのか
• 「責任の空白」という見えないリスク
• 「代替」ではなく「共進化」の視点
• AI時代のリーダーに求められるもの

なぜ今、AIの「目」が経営に必要とされるのか

　経営環境の複雑化は、数字が物語る。地政学リスク、グローバル市場の細分化、消費者ニーズの多極化、そして生成AIそのものがもたらす競合地図の塗り替え――。人間の認知能力が処理できる情報量には生物学的な限界がある一方で、データの生成速度は指数関数的に増え続けている。

　コーポレートガバナンスに精通するマーケティング経済研究者の渡邉祥吾氏はこう指摘する。

「経験豊富な経営者ほど、実は意思決定における『確証バイアス』のリスクが高い。成功体験が多いほど、自分の仮説を支持する情報を無意識に優先し、矛盾するシグナルを見落としやすくなる。AIは感情的・政治的文脈に左右されず、データを等価に扱う点で、人間の認知限界を補完する優れたパートナーになり得る」

　AI役員の強みとして挙げられるのは、感情を持たず人間関係や社内政治を気にせず論理的な判断ができること、データに基づき事実から意見を述べること、そして複数の異なる人格が死角のない角度から問題を分析する点だ。

　これは日本的組織文化における「忖度」の排除という文脈でも重要な意味を持つ。キリンホールディングスのAI役員導入は、単なる技術の導入ではなく、「忖度を排除し、多角的な視点で経営判断を行う」という決意の表れといえる。

　また法的な側面からも、AIの活用は追い風を受けている。日本では2025年5月28日に「人工知能関連技術の研究開発及び活用の推進に関する法律」（通称：AI推進法）が国会で成立した。AIを経済・社会・安全保障の基盤技術と位置付け、研究開発から社会実装までを総合的・計画的に推進するための基本法だ。国の後押しを背景に、企業のAI活用は「挑戦」から「必然のインフラ」へと位置づけが変わりつつある。

「責任の空白」という見えないリスク

　一方で、手放しに楽観はできない。

　AI時代において、AIがデータドリブンな洞察を提供する一方で、取締役には倫理観や未来へのビジョンといった「人間ならではの感性」に基づいた意思決定が求められる。最大の課題として浮かび上がるのが「責任の所在」だ。AIの提言に従った意思決定が失敗した場合、誰が法的・倫理的な責任を負うのか。現行の会社法においてAIは法人格を持たず、あくまで「ツール」として扱われる。結果として責任は人間の経営者が担う構造だが、その境界線は曖昧なまま実務が先行している。

「AIが提示した分析を根拠に下した判断が問題を生じた場合、善管注意義務（善良な管理者の注意義務）との関係が問われる可能性がある。『AIがそう言ったから』は免責事由にはならない。むしろ、AIの判断プロセスを評価・検証する体制を持たない経営者のほうが、リスクを抱えることになる」（同）

　AIの不適切な利用が企業の評判（レピュテーション）に悪影響を及ぼす可能性や、AIリスク管理が不十分な場合に善管注意義務などの法的責任を問われる可能性も考えられる。こうした状況を踏まえ、経営層を含む全社的な視点で「AIガバナンス」を整備することが、今後の企業経営において重要な課題となっている。

　さらに根本的な限界もある。AIはあくまで過去のデータから学習する存在であり、「なぜこの事業を営むのか」という創業の精神、未来のありたい姿を描く構想力、逆境における組織への鼓舞といった、数値化されない経営の本質的な要素を生成することはできない。

「代替」ではなく「共進化」の視点

　ではAIをどう経営に組み込むべきか。専門家が共通して指摘するのは「代替」ではなく「共進化（Co-evolution）」という視点だ。

　事実やデータに基づいた客観的かつ俯瞰的な視点を強みとするAI役員と、社内取締役の事業への深い理解、そして社外取締役の多様的かつ独立した視点が組み合わさることで、より実効的なガバナンスが期待できる。

　注目すべきは、2025年9月にCoreMateへ追加された「事前壁打ち機能」だ。これにより、起案者が事前に多様な経営視点を踏まえて検討することができ、与件整理や資料作成の精度が向上、結果的に会議時間が短縮するという「生産性向上」にも寄与している。そうして創出された時間を使い、経営層が自身のインプットを増やすことで、次の「価値創造」につなげるといった好循環が生まれている。

　これは示唆に富む。AIが「答えを出す」のではなく、「問いの精度を上げる」ために使われているのだ。単なる効率化ではなく、経営者がより深く考えるための土台としてAIを機能させる設計思想は、「AI ＝ 人間の代替」という単純な構図を超えている。

　PwC Japanグループの調査によると、CAIO（最高AI責任者）設置済みの企業は未設置企業よりも業務・技術・管理の全領域でAI活用推進度が20ポイント以上高いという結果が出ている。AIを使いこなす企業と使いこなせない企業の間で、経営品質の格差が拡大しつつある現実がここに数字として現れている。

AI時代のリーダーに求められるもの

　テクノロジーの歴史は常に、「道具が変わると仕事の本質が浮かび上がる」ことを示してきた。計算機の登場が経理担当者に求めるものを「計算」から「分析と判断」へ変えたように、AIの台頭は経営者に求めるものを「情報処理」から「問いを立てる力」へと変えつつある。

　答えを出すことがAIの領域となるなら、適切な問いを立て、AIが見落とす文脈や感情の機微を読み取り、最終的な責任を背負い、組織の意志を鼓舞する——これこそがこれからのリーダーに不可欠な能力だ。

　キリンHDの試みが示すものは、テクノロジーへの適応だけではない。長年培ってきた企業文化や暗黙知を「データ」として再定義し、それをAIと対話させながら新たな経営知を生み出そうとするプロセスそのものが、一つの経営モデルとして可能性を示している。

「AI役員」は経営の救世主でも、静かなる支配者でもない。それは今この瞬間も、経営者の問いかけを待っている「知性の鏡」だ。その鏡に何を映し、何を読み取り、何を決断するか——最終的な責任は、依然として人間の側にある。

（文＝BUSINESS JOURNAL編集部、協力＝渡邉祥吾／マーケティング経済研究者）