部下の能力を最大限に引き出せる上司はどこを見ているのか？

　激動の時代といわれる今、ビジネスで勝ち続けることは年々確実に難しくなっている。

　どんな必勝ノウハウもあっという間に時代遅れになり、イノベーションは新たなイノベーションに更新される。そんな「常在戦場」の時代に重要なのは、マネジメントを担う「リーダー」である。

　では、今の時代に必要なリーダーの資質やリーダーがやるべきことは何か。三井住友信託銀行で企業年金サービスを改革し、リーダーとして次世代のマーケットトレンドをつくり上げてきた大塚明生氏の言葉から、その真髄を明らかにする「21世紀型リーダー講座」。

　第2回となる今回のテーマは「組織力」である。

社員の能力を最大限に生かす「人材見極め術」

　リーダーが自分でチームのメンバーを選抜できるのならいいが、現実はそうではないことが多いだろう。割り当てられたメンバーの力を最大限に引き出し、組み合わせてチームの推進力にする。これが、リーダーに求められている役割である。

　まず「メンバーの力を引き出す」という段階で大塚氏が大切にしているのは「十種競技をやらせない」こと。よほどの致命的な弱みでない限りは目をつむり、その人が持つ強みに目をやり、その部分を伸ばしていくほうがいいとしている。チームを強くするのは、すべてをまんべんなくできる人ではなく、多少の弱みはあっても得意な部分では“金メダル”を獲れるような人なのだ。

　よく「長所を伸ばす」と聞くが、その長所をどう見極めるかが難しい。本人が思う長所と上司から見た長所が、必ずしも一致するとは限らないからだ。そこで役立つのが、大塚氏が提唱する「モジュール的人材見極め」だ。

　たとえば「営業成績が良いから、この人は営業が得意」という判断をするのは間違いではないが、それで終わらせてしまっては、上司は部下の能力をさらに生かすチャンスを失ってしまうかもしれない。

　同じように営業成績が良くても、人によってその要因は異なる。提案力で好成績を残すタイプもいれば、地道な訪問で人脈を築くタイプもいる。もちろん、その両方を兼ね備えた人材もいるだろう。

　人材の資質とは、「営業力がある」ことではなく、その中身である。提案力で営業成績を上げているタイプは企画系の仕事をやらせればより大きな成果を出す可能性があるし、人脈をつくるのが上手なタイプは営業ではない分野でも能力を発揮するかもしれない。「なぜ営業力があるのか」を見極めないことには、上司は部下の本当の資質を見極めることはできないのだ。

　大塚氏の著書『逆境のリーダー ビジネスで勝つ36の実践と心得』（集英社）には、いかにして逆境を切り開くリーダーたるか、あるいはそうしたリーダーの育て方について、大塚氏の言葉がまとめられている。

　経験に裏打ちされた大塚氏のリーダー論は、凡百のビジネス書で語られるそれとは説得力が違う。組織やチームを率いる立場であれば、どんな人にとっても学びの多い本である。
（文＝編集部）

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