松下幸之助氏の「失敗」の教訓　世襲にこだわった後継者選び

『人生で大切なこと』（PHP総合研究所／松下幸之助）

「これだけはわかってほしい。在任中、君がどんなに素晴らしい業績を挙げたとしても、後継者を育てることができなければ、与られるのは最高でも50点だということを」

　これは、筆者が45歳でジョンソン・エンド・ジョンソンの日本法人社長に任命された直後、米本社のジェームズ・E・バークCEOから受けた宣告である。売り上げや利益をどれだけ伸ばしても、経営のバトンタッチができる後継者を育てられなければ、経営者失格ということだ。

「三流の人は金を遺す。二流の人は仕事を遺す。一流の人は人を遺す」というのは、南満州鉄道初代総裁などを務めた後藤新平の言葉だが、企業は「ゴーイング・コンサーン」（継続企業の前提）であることが必要だ。

　理由は至って簡単で、破綻や倒産は多くのステークホルダーに迷惑をかけるからである。筆者は、企業経営者にとって最も重要な責務は、会社を潰さずに長続きさせることだと信じている。そのために不可欠なのが、自分の持っているバトンを渡せる「正しい後継者選び」だ。

　ロシアには、「魚は頭から腐る」ということわざがある。決して、尻尾のほうからは腐らない。これは会社も同じで、新入社員や現場の社員から腐るということはない。トップから腐るのだ。会社の器が、社長の器より大きくなることはあり得ない。従って、社長にとって最大の経営課題は、やはり「後継者選び」なのである。

　アメリカの多くの企業には「後継者養成計画」（Succession Plan）がシステムとして存在する。有名なのが、ゼネラル・エレクトリック（GE）だ。世界中の社員から、将来のCEO候補200人ぐらいのリストを作る。そして、さまざまな課題を与えて競わせ、時間をかけて何度もスクリーニングを行い、最終的に1人に絞り込む。その結果、現CEO社長のジェフリー・イメルト氏はジャック・ウェルチ氏の後を継いだわけだ。

　一方、日本企業の多くには、そういったシステムが確立されていない。後継者選びは、現社長による「禅譲人事」や「派閥人事」、個人的な「好き嫌い人事」などで決まる。システムもなく、取締役間での本音の議論もなく、ましてや指名委員会もない場合が多い。また、トップが引退後も院政を敷くため、意図的に操りやすい人物が後釜に据えられることもある。