ヤマト、業績悪化＆運転手パンクの元凶・アマゾンと取引中止すべき…佐川は放逐に成功

　佐川の場合は、「儲からない最大顧客」を果敢に放逐し、獲得した余剰経営資源で新しいビジネスセグメントに打って出た。すなわち、企業間物流であり、国際物流だ。宅配便から手を引いたということではないが、軸足を移した、ということだ。そして、それは成功している。アマゾン問題を含み、佐川は戦略的に賢い立ち回りをしたと評価する。

　一方、ヤマトの通信簿（財務）を見ると悲惨だ。

　アマゾンと取引開始直前の１２年３月期のデリバリー事業は、売上が１兆１４５億円だった。アマゾンを獲得したことで、１４年の売上は１兆９８７億円へと８４２億円のオンを果たしている。この２年間に佐川は売上を５７０億円減らしたので、ヤマトはアマゾン分の売上が増加し、さらにその他のビジネスが積み上がったと見ることができる。

　ちなみに１６年３月期のヤマトのデリバリー事業の売り上げは１兆１１１９億円と、売上的には大問題を起こすほどの伸張にはみえない。しかし、そこに同社の経営戦略的な問題が潜んでいる（詳細は後述）。

　さらにヤマトのデリバリー事業の営業利益に目を移すと、１２年の４１０億円から、アマゾンとの取引が開始された１４年には３５９億円へと急落し、１６年３月期は３８２億円程度と推定されている（「週刊東洋経済」＜東洋経済新報社／２０１７年３月４日号＞）。

　トップが伸びたのにボトムが悪化する、このような状態を「悪手の経営」と呼ぶことができる。

ヤマトの取り扱い個数の２割がアマゾン

　ヤマトのデリバリー事業のなかで、アマゾンがどれだけの企業内シェアをもっているのか。１３年にアマゾンとの取引を開始した時の売上伸張が、当時の年商の４．２％程度だった。これが、そのまま当時の「ヤマト内アマゾンシェア」とみることができる。

　その後、アマゾンジャパンの売上は１３年に約７，５００億円、１５年に約１兆円と推定されている（同）。１５年の伸び率は１６年にはさらに加速しただろう。アマゾンのこの成長がそのままヤマトにおける宅配個数の伸びとして考えられる。

　実際、「ヤマトの売り上げに占めるアマゾンの割合は１割を超えている」（同）、あるいはヤマトに潜入取材したジャーナリスト、横田増生氏のように、「ヤマトは現在、年間１７億個超の宅急便を配達する。アマゾンの荷物はその２割にあたる約３億個」（「週刊文春」＜文藝春秋／ ２０１７年３月９日号）という見方もある。

　問題は、その最大顧客の単価が群を抜いて安い、ということだ。ヤマトの平均運賃単価である５７０円台と比べると、アマゾンのそれは約２５０円と、半額以下とされる（横田増生氏）。もちろんこれより安い大口顧客はいないとみられる。ヤマトの顧客シェアとして、個数ベースで約２割、単価が平均の半額なので金額ベースでは約１割となるというのは整合性があるので、両方とも信じられる。