資生堂、米国事業が完全失敗…655億円の巨額損失

テレビショッピング主力のベア社、百貨店販売に転換して失敗

　資生堂がベア社を完全子会社にしたのは10年10月3日。米サンフランシスコの化粧品会社だったベア社を19億ドル（当時の円換算で約1800億円、100％株式取得のための17億ドルと債務の継承分が2億ドル）で買収すると発表した。

　資生堂の09年3月期の売上高は6900億円。売り上げの25％も投じる大型買収だった。しかも、大型買収で通常使われる株式交換方式ではなく、自己資金300億円と銀行からの借り入れ1500億円で賄った。

　05年に資生堂社長に就任した前田新造氏の最大の功績は、中国市場にシフトしたことだ。資生堂の売り上げは国内が主体だったが、国内市場が頭打ちになり海外に活路を求めた。中国の事業は年率20～30％の勢いで伸びていた。その余勢を駆って中国以外の市場開拓を進め、ベア社の買収によって最大の市場である米国に進出を果した。

　ベア社の年間売上高は約500億円。テレビショッピングを軸に、ミネラル100％でつくる「ベアミネラルファンデーション」など、“自然派”と呼ばれる化粧品を展開する。自然派系の強いブランドを持っていなかった資生堂は、米国や欧州市場での拡大が見込めるとして大型買収に踏み切った。ベア社の買収で11年3月期の海外部門の売上比率は、その前の期の37％から43％に高まった。

　だが、買収後、ベア社の業績は低迷した。主な原因は販路や広告・宣伝の路線変更だ。百貨店や化粧品専門店での売り上げ拡大に向けて、得意としてきたテレビショッピングを縮小したが、これが大失敗だった。

　百貨店では世界の名だたる化粧品メーカーの高級ブランド品が競い合っていて、ベア社が食い込む余地はなかったのだ。そしてベア社の収益は低迷した。

　資生堂は13年3月期連結決算でベア社ののれん代を、減損として286億円の特別損失を計上、8期ぶりに146億円の最終赤字に転落した。そのため13年4月、末川久幸社長を解任し、11年から会長を務めていた前田新造氏が社長に復帰した。

　前田氏は社長復帰に伴い、マーケティングのプロとして高い評価を得ていた魚谷雅彦氏を後任社長にスカウトした。魚谷氏を資生堂のマーケティング分野の統括顧問に招き、1年後の14年4月、魚谷氏は資生堂の社長に就任した。

ベア社の減損を処理し、次のM＆Aに打って出る

　資生堂の業績は好調だ。17年12月期上半期（1～6月）の連結決算の売上高は前年同期比15％増の4721億円、本業の儲けを示す営業利益は74％増の346億円。

　日本事業の売上高は10％増の2085億円。このうちインバウンドの売り上げは42％増の270億円。空港などでの免税事業は2倍超。中国事業の売上高は14％増の686億円。中国での人気は「SHISEIDO」や「クレ・ド・ポー・ボーテ」といった高級化粧品である。

　しかし、米国事業は90億円、欧州事業も31億円の営業損失と、水面下のままだ。

　資生堂はブランドの数を減らすことやマーケティング投資の強化など事業基盤の立て直しを優先的に進めてきた。ベア社の減損処理も、その一環だ。

　次はM＆Aの再開だろう。

　16年6月、高価格帯化粧品「ローラメルシェ」や「リヴィーヴ」を展開する米ガーウィッチ・プロダクツを買収した。

　今年1月、スマートフォンアプリを活用したオーダーメイド化粧品を開発する米化粧品ベンチャー、マッチコーを買収。11月には、米人工知能（AI）関連ベンチャーのギアランを買収した。買収額はいずれも非公開だ。

　化粧品市場に占めるインターネット通販の比重が高まるなか、マーケティングのデジタル化対応を加速させる。

　資生堂は20年に売上高1兆円、営業利益1000億円の目標を掲げる。課題は営業利益だ。米国事業のM＆Aが収益向上に寄与するかにかかっている。

　ベア社の失敗の二の舞いは許されない。
（文＝編集部）