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相原孝夫「仕事と会社の鉄則」

そろそろリモートワークに成功する会社(職場)の“前提条件”が見えてきた

文=相原孝夫/HRアドバンテージ社長、人事・組織コンサルタント
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「gettyimages」より

 コロナ禍でリモートワークが長引くなかで、どのような条件が揃えばリモートワークを成功裏に進めることができるのか、どうやら共通の認識ができてきたように思う。それは以下のようなものである。

・各人の役割や成果が明確に定められている

・進め方については当人に委ねられている

・社員は自律的に仕事をする

・マネジャーは適宜必要なサポートを行う

 キーワードは“自律”であるが、このような状態の実現には前提がある。いわゆる「ジョブ型」の働き方への移行だ。こうした背景があり、「ジョブ型」の人事ということがここ最近、改めて叫ばれるようになった。人事・組織コンサルタントという仕事をしている私のところへも、6月頃から徐々にこの手の相談が増えてきた。多くの企業で理念や行動指針のなかで「自律」を強く標榜しているにもかかわらず、いっこうに進んでこなかったのも、この点に原因がある。仕事の仕方や評価のあり方が、社員の「自律」と矛盾した状態にあるためだ。

 そのことが、リモートワークとなって改めて露見してきたのである。欧米企業のように「ジョブ型」であれば、仕事を切り分けてリモートで仕事を進めやすいが、「メンバーシップ型」の場合、そうはいかない。リモートワークは欧米を中心に広がってきたわけだが、欧米諸国の場合、働き方も「ジョブ型」であり、仕事を個人に切り分けて、成果で評価することも無理なく行うことができる。

 日本はまだ「メンバーシップ型」の働き方が一般的で、突然リモートワークに移行したため、極端なミスマッチを起こしている状態にある。リモートワークに移行するならば、出社して同じ職場というハコの中で一緒に働くことを前提として柔軟に役割を調整する「メンバーシップ型」の働き方ではなく、個々に仕事を切り分ける「ジョブ型」へ移行するのが妥当なのだ。

「ジョブ型」と「メンバーシップ型」

「メンバーシップ型」とは、⽇本で主流の雇⽤形態だが、「⼈に対して仕事を割り当てる」という考えに基づくものだ。就業経験がない新卒者を社員として雇い、教育研修やローテーションによって長い時間をかけてゼネラリストとして育成していくものである。一般的に、他社で通用するような、あるいは労働市場で高く売れるような専門性は身に付きづらいが、社内においては無難に安定的に仕事を進められるようになる。その企業内だけで通用する、いわゆる「企業特殊技能」は身に付くが、「一般的技能」、いわゆる「ポータブルスキル」は身に付きづらい。日本において転職が少ない要因の根幹がこの点にある。

「ジョブ型」雇⽤とは、「仕事に対して⼈を割り当てる」雇⽤形態であり、欧米企業で主流の雇⽤形態である。通常、「職務記述書(ジョブ・ディスクリプション)」に期待される成果や役割などが定められており、社員の年齢や勤続年数には関係なく、その⼈⾃⾝の専門知識やスキル、成果が重要視される。

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