大塚家具騒動、父娘の「純粋な使命感」が招いた問題の本質　ロボット軍団を生むワンマン企業の罠

大塚家具ショールーム（「Wikipedia」より／Itasan）

　大塚家具の経営主導権をめぐる争いは、実は創業者から次の世代に経営権を継承する際にほとんどの会社で起きる問題が顕在化してしまった、極めて象徴的な事例です。本稿ではこの問題についての解説と、本来行うべき現実的な対応について考察したいと思います。

　一連の報道を見ていて、人間のいやらしい面や「泥沼感」があまり伝わってこないのは、創業者である父・大塚勝久氏とその長女である久美子社長の双方とも、私利私欲や単純な権力欲のために動いているのではなく、「会社の将来をなんとかしなければならない」という前向きであり、ストレートな使命感から動いているためだと考えられます。

　創業者がS字曲線を描いた成長の後、成長の下降局面に入った段階で次の代に経営を譲ることがよくあります。ところが、先々の事業観などをしっかりとイメージしてやってきた創業者でなければ、それまでハードに仕事をしてきた後、急に時間を持て余してしまうことも手伝い、寂寥感にかられてしまうことが多々あります。そしてさらに悪いことに、創業者の下で良い思いをしてきた側近がその様子を見て「やっぱり会長の昔のやり方でやっていただいたほうがいいと思います」などという煽りを行ってしまい、大株主として再び「政権奪還」に乗り出してきてしまう例にはよく出くわします。こういう事例は、ダイエー創業者の中内功氏の例など、表面化していない事例も含めると数限りなく存在します。

『経営参謀』（稲田将人／ダイヤモンド社）

　ただし、大塚家具については、これとは少しだけ様相が違います。本来長女に後を任せたかった父親と任された長女の2人とも、純粋にニトリやIKEAが低価格攻勢をかけている家具市場において、大塚家具のポジショニングを再度明確にしたいという使命感に端を発して動いています。そして双方が「あなたの考えているやり方よりも、私のやり方で進めるべきだ」と主張している。言うなれば、議論の空中戦状態が起きているということです。

　かつて、勝久氏は、来店した顧客にしっかりと販売員が付くコンシェルジュ式の接客体制を敷き、「問題解決・提案」型のビジネスモデルをつくり上げました。ある調査では「購入した金額の高さと、顧客の感じる満足度には相関性がある」という結果が出ています。勝久氏はおそらくこういう分析も踏まえて、ある程度のまとまった金額が払える顧客層に向けて、質の高い家具の購入を提案する商売のスタイル、すなわち業態を確立したのです。

　ところが、ニトリやIKEAに代表される「飽きたら捨ててもいい」くらいの低価格帯の家具の業態が大きく台頭してきたことで、市場は変化をします。所得構造の変化も伴い、「ニトリ、IKEAでも十分満足」と思う一部の顧客層の来店が減っているのも現実でしょう。